1. ABB og den
transnationale
mulighed
Udarbejdet af:
Lars Groth
Årskortnr.: 19991737
&
Anne Katrine Dichmann Jensen
Årskortnr.:19991939
Projektopgave afleveret den 3.maj 2004
Århus Universitet
Institut for Økonomi
Afdeling for Virksomhedsledelse
Fag: Virksomhed i udlandet
Ved: Henning Bech
Opgaven må offentliggøres

2. Executive Summary
When Bartlett and Ghoshal in 1989 wrote their pioneering book, Managing Across Borders,
they made an entirely new kind of organisation: the transnational. The transnational organisation
would have the advantages of both global integration, local responsiveness and world wide
learning. Up till now the international approaches - the international, the global and the
multidomestic - only had had one advantage each.
At the same time as Bartlett and Ghoshall evolved their theory, two former competitors
merged: the Swedish ASEA and the Swiss BBC. They created ABB, a new large player in the field
of electrotechnical equipment. Percy Barnevik was named as CEO of the new company. His prime
focuses were to be a national player in each country, to integrate the parts of the company, and to
concentrate the effort on research and development: exactly the same topics that the transnational
organisation was build upon. Because of this Bartlett and Ghoshal named, in their second edition of
Managing Across Borders, ABB to be a classic transnational organisation.
We asked ourselves the question, is the transnational organisation the solution as Bartlett and
Ghoshal said it was? We wondered because ABB during the last couples of years has been in a
crisis with large deficits.
In this paper, we will examine ABB and compare it to the transnational theory as it was set up
by Bartlett and Ghoshall and see if the thoughts behind the theory were carried out. We will make a
transnational checklist. The starting point will be a thorough examination of the environment
surrounding ABB and the organisation itself. Because the theory behind the transnational
organisation is very comprehensive, we will alternate between descriptions theory and company. By
means of this procedure, each point on the transnational checklist should stand out clearly.
When this has been done, we will examine which factors caused the fall of ABB from the top
of the international business world. In defiance of a not perfect implementation of the transnational
organisation, every area that Bartlett and Ghoshal mentioned in their theory was covered. This leads
to the conclusion that the transnational solution should be regarded as more likely to be a possibility
than a solution.

3. Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse.............................................................................................................1
Indledning...........................................................................................................................2
Præsentation af ABB...........................................................................................................2
De fire organisationsformer................................................................................................4
Organisationen....................................................................................................................5
Den elektrotekniske industri...............................................................................................7
ABBs administrative arv.....................................................................................................9
Processen...........................................................................................................................12
ABBs transnationale form.................................................................................................16
Koordination og kontrol ...................................................................................................17
Forskellige ledertyper.......................................................................................................18
Matrix ...............................................................................................................................21
Læring...............................................................................................................................23
Diskussion .........................................................................................................................27
Konklusion........................................................................................................................33
Litteraturliste....................................................................................................................36

4. Indledning
Da Bartlett og Ghoshal (B&G) i 1989 skrev deres banebrydende bog, Managing Across
Borders, stillede de en helt ny type organisation op: den transnationale. Med den transnationale
organisation ville man få fordelene fra både global integration, lokal tilpasning og
verdensomspændende læring. De hidtidige internationale strategier - den internationale, den globale
og den multinationale - havde kun haft en fordel hver.
Samtidig med at B&G udviklede deres teori, fusionerede to tidligere konkurrenter: det
svenske ASEA og det schweiziske Brown Boveri et Cie (BBC). De dannede Asea Brown Boveri
(ABB), en ny stor spiller på markedet for elektrotekniske komponenter. Percy Barnevik (PB) skulle
stå i spidsen for dette selskab. Han fokuserede meget på at være repræsenteret i de enkelte lande,
integrere hele virksomheden og satse på forskning og udvikling: Netop de tre ting som den
transnationale organisation også byggede på. Det fik da også B&G til i andenudgaven af Managing
Across Borders at skrive, at ABB var et klassisk eksempel på en transnational virksomhed.
Vi stillede os selv spørgsmålet, om den transnationale organisation nu også var det
vidunderbarn som B&G lagde op til. Vores skepsis er blevet vakt, da ABB i de seneste par år har
været i betydelig krise med store underskud.
I denne opgave vil vi analysere ABB ud fra den transnationale teori og se om tankerne bag nu
også er ført ud i livet. Vi vil udforme en transnational tjekliste. Denne vil tage udgangspunkt i en
grundig gennemgang af ABBs omgivelser og organisation. Da teorien bag den transnationale
organisation er meget omfattende vil vi løbende veksle mellem at beskrive teori og virksomhed, så
de enkelte punkter til den transnationale tjekliste vil træde tydeligt frem.
Derudover vil vi se på hvilke faktorer, der bevirkede ABBs fald fra toppen af erhvervslivet.
På trods af en ikke helt perfekt implementering af den transnationale organisation, blev alle
områder, som B&G nævner, dækket ind, og derfor leder konklusionen i høj grad hen på den
transnationale løsning, der i virkeligheden mere må betragtes som en mulighed end en løsning.
Først vil vi præsentere ABB kort:
Præsentation af ABB
Som nævnt i indledningen opstod ABB som en fusion mellem svenske ASEA og schweiziske
BBC. Fusionen blev aftalt i 1987, og primo 1988 var ABB i fuld gang.
2

5. Produktporteføljen bestod af en lang række produkter med det til fælles, at de var resultatet af
mange timers ingeniørarbejde, hovedsageligt indenfor kraftværker, atomreaktorer,
højspændingstransmission, lokomotiver og tog1. Derudover havde man en række aktiviteter som
offentlige, industrielle produktionsanlæg, udstyr til olieboring, stålfabrikation, og miljøkontrol.
Endelig var der en afdeling for finansielle services, så kunderne kunne få finansieret, forsikret og
plejet deres virksomheder og formuer.
ABB var igennem mange år kendt for sin lean-management-stil samt indførslen af den globale
matrix og var måske det eneste selskab i verden på det tidspunkt, der implementerede den
transnationale organisation. Drivkraften bag dette var PB, der byggede ABB op om tre paradokser:
Central og decentral, global og lokal og stor og lille2.
Op igennem 90’erne oplevede ABB en betydelig vækst, både organisk men også gennem en
lang række opkøb. Siden PB trådte tilbage er dampen tilsyneladende gået af maskinen. I de sidste
seks år har ABB været igennem betydelige frasalg af divisioner og er nu fokuseret om langt færre
produkter3.
I tabel 1 ses en række nøgletal for ABB, der viser den stigende tendens op igennem 90’erne
og faldet i de seneste seks år. Det store fald fra 1998 til 1999 skyldes overførslen af Power
Generation Business til et joint venture, der senere blev solgt til Alstom.
ABBs hovedforretningsområder er i dag Power Technologies til elsektoren og Automation IT
til industrielle produktionsanlæg. Derudover er der stadig en række af mindre aktiviteter tilbage,
men de søges i vidt muligt omfang frasolgt, så der kan fokuseres på hovedforretningsområderne.
Strukturen er i dag en divisionsstruktur centreret omkring kunderne og med et fokus på IT4.
Interessant nok kom skiftet fra en matrixstruktur til en divisionsstruktur samtidig med skiftet fra en
skandinavisk til en centraleuropæisk ledelse.
1
ABBs regnskab 1988
2
Taylor, W. The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevik, Harvard Business Review, 1991
(Taylor 1991)
3
ABBs regnsskaber 1988- 2003
4
ABBs regnskab 2003
3

6. Tabel 1: ABB nøgletal
År Omsætning Overskud Antal
ansatte
Mio. $ Mio. $
1988 17.562 386 169.459
1989 20.260 589 189.493
1990 26.337 590 215.154
1991 28.443 609 214.399
1992 29.109 505 213.407
1993 27.521 68 206.490
1994 28.758 760 207.557
1995 32.751 1.315 209.637
1996 33.767 1.233 214.894
1997 31.265 572 213.057
1998 30,872 1.305 199.232
1999 24.681 1.360 164.154
2000 22.967 1.443 160.818
2001 18.344 -729 156.865
2002 17.466 -783 146.000
2003 18.795 -767 115.000
Kilde: ABBs regnskaber 1988-2003
De fire organisationsformer
I bogen Transnational Management5 beskriver Bartlett, Ghoshal og Birkinshaw fire
multinationale virksomhedskonfigurationer: den internationale, den multinationale, den globale og
den transnationale. B&G beskriver hver af de organisationstypers tilpasningsevne til bestemte
omgivelser og deres fordele. Måleparametrene er graden af lokal tilpasning og global integration.
Figur 1: Lokal tilpasning
Lav Høj
Høj Global Transnational
Global
integration
Lav International Multinational
Den internationale:
Disse virksomheder anser sig selv for at være et nationalt firma med udenlandske vedhæng.
De gør derfor ikke meget ud af den globale integration, da produkter udvikles for hjemmemarkedet
5
Bartlett, C. A., Ghoshall, S. & Birkinshaw, J., Transnational Management, McGraw-Hill/Irwin 2004 (B,G&B 2004)
4

7. og sælges efterfølgende i udlandet uden yderligere tilpasning. Teknologi og anden viden overføres
fra moderselskabet til de udenlandske selskaber, der kopierer disse. Udenlandsk produktion ses som
et middel til at beskytte virksomhedens hjemmemarked. Denne organisations styrke er en høj grad
af læring.
Den multinationale:
En multinational organisation udvikles som følge af betydelige nationale forskelle. Den
multinationale virksomhed adopterer et mere fleksibelt syn på sine internationale operationer ved at
tilpasse produkter, strategier og ledelsespraksis fra land til land. Den multinationale virksomheds
overordnede strategi er, at tilpasse sig lokalmarkedet ved at decentralisere produktionen og dermed
opfylde specifikke behov. De udenlandske datterselskaber er relativt uafhængige af moderselskabet
og global integration spiller ikke nogen betydningsfuld rolle for disse selskaber.
Den globale:
Den underliggende antagelse for en global organisation er, at nationale præferencer er mere
lig hinanden end forskellige, og at der derved kan opnås en fordel ved at tilbyde forbrugerne en
standardiseret vare til en lavere pris ved hjælp af skalaøkonomi. Alle forsknings-, udviklings- og
produktionsaktiviteter styres fra hovedkvarteret og de fleste strategiske beslutninger tages ligeledes
der. Den globale integration er i højsædet og tilpasningen til lokale forhold er minimal.
Den transnationale:
I den transnationale organisation er nøgleressourcer og –aktiviteter spredt og specialiseret så
fleksibilitet og efficiens opnås på sammen tid. Derudover er disse spredte ressourcer integreret i et
verdensomspændende netværk, der gør de enkelte enheder gensidigt afhængige af hinanden. Den
transnationale organisation lægger vægt på global efficiens, national tilpasning og
verdensomspændende læring på samme tid. Dette stiller store krav til koordination og kontrol af og
mellem enhederne. Denne form for organisation vil vi komme nærmere ind på senere
Organisationen
Ifølge B&G er der i dag et behov for at verdensomspændende virksomheder opnår global
efficiens, national tilpasning og evnen til at udvikle og udnytte viden på verdensplan.
Den transnationale organisation ser vigtigheden af lokal tilpasning, som et værktøj til at opnå
fleksibilitet i internationale operationer og opfatter innovation som et resultat af en større
5

8. organisatorisk læringsproces, der omfatter alle medarbejderne i firmaet6. De tre andre
organisationer har hver sin styrke som vist i nedenstående figur7.
Figur 2:
Det søges derfor at kombinere det bedste fra de tre former, for på den måde at være både
lokalt tilpasset, globalt integreret og opnå vidensfordele på verdensplan8, som vist i nedenstående
figur:
Figur 3:
Resultatet bliver en kompleks konfiguration af aktiver og kapabiliteter, der er distribueret og
specialiseret, og det bliver dermed det komplekse organisatoriske system, mere end den bestemte
struktur, der karakteriserer den transnationale organisation.
6
Bartlett, Christopher A. & Ghoshall,, Sumantra, Managing Across Borders kap.4 s. 68, Harvard Business School Press
1998 (B&G 1998)
7
B&G 1998
8
ibid
6

9. Den elektrotekniske industri
I dette afsnit vil vi se nærmere på ABB’s branche og se, hvilke konkurrenceparametre, der gør
sig gældende, samt hvordan de udvikler sig over tid.
Udviklingen på de internationale markeder er i dag præget af øget samhandel, nedbrydning af
handelsbarrierer og forbrugere, der er stadigt mere internationalt orienteret9. Når disse faktorer
kombineres med stadig lavere transportomkostninger og øget uddannelsesniveau i lavtlønslande, er
virksomheder presset til at gennemtænke deres marked, strategi og struktur og kultur og undersøge
om de er klar til den globale konkurrence.
B&G opstiller tre hovedkrav som virksomheder i dag skal kunne klare for at skabe og bevare
en konkurrencemæssig fordel. Disse er global integration, lokal tilpasning og global læring. Vi vil
undersøge om disse tre krav også gælder i ABB’s branche, og om det derved kan retfærdiggøres at
benytte sig af den transnationale organisation i denne branche.
Det skal siges at ABB producerer en lang række forskellige produkter, men at disse har en
række fællestræk, der kan retfærdiggøre at se på en overordnet tendensudvikling. Produkterne
tilhører den elektrotekniske industri, der spænder fra kraftværker til små elektroniske
komponenter10.
Lokal tilpasning
Der er stadig forskellige præferencer i de enkelte lande, så alt kan ikke blot laves centralt og
distribueres uden betydelig tilpasning. De firmaer, der kan ramme den lokale smag vil ofte kunne
tillade sig at tage en betydelig overpris for varerne og udkonkurrere globale produkter der ikke
falder i den lokale smag11.
Da ABB blev dannet, drejede det sig ikke så meget om kundernes smag, men mere om at
elektricitets- og kraftværker og elnettet ofte var opbygget individuelt i de enkelte lande gennem
mange år. Det er derfor vigtigt, at de komponenter, der laves, passer ind i det eksisterende system,
da der oftest vil være tale om forbedringer af allerede eksisterende systemer frem for nybygninger.
Det var derfor en nødvendighed at have mulighed for at lave lokaltilpassede produkter frem for
standardiserede produkter.
9
Levitt, T., The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 1983 (Levitt 1983)
10
ABBs regnskab 1988
11
B&G 1998
7

10. En anden grund til lokal tilpasning og decentralisering af organisationen er regeringers frygt
for, at arbejdspladser skal forlade landet. Dette kan ofte føre til, at der stilles krav om lokal
produktion eller meget høje told- og tekniske barrierer, der umuliggør eksport til landet.
Dette var også gældende for ABB, der som en af de få store spillere indenfor
fremstillingsindustri fastholdt en arbejdsstyrke, det kunne være svært at genansætte andre steder. Så
ved at have lokal produktion sikrede ABB sig gode relationer til det politiske liv, der i mange
tilfælde også var dem, der træf beslutninger indenfor ABBs forretningsområder.
Det skal ikke undervurderes, at der var en vis skepsis overfor at lade udenlandske
virksomheder opbygge vitale dele af elnettet, da dette ses som et vigtigt sikkerhedspolitisk
element12. For PB havde det derfor højeste prioritet at sende et signal om, at man var en national
spiller på hvert enkelt nationalt marked og ikke en global koncern13.
Tendensen i dag er dog, at nationalitet bliver mindre og mindre vigtigt, mens præstationer,
pris, kvalitet og service vægtes højere14.
Global integration
Med indførslen af det Indre Marked i 1992 blev det i højere grad lettere at producere et sted,
og så sende produkterne videre ud i Europa. Da ABB havde langt størstedelen af sit salg i Europa15,
var der ikke de samme muligheder for regeringerne for at stille krav om lokal produktion, eller lave
andre former for handelshindringer. Samtidig startede en proces med liberalisering af elmarkederne,
hvorved der opstod en konsolidering i branchen 16, og kunderne blev snarere globale eller regionale
frem for lokale. Disse kunder ønskede i højere grad det samme system for alle deres anlæg, hvilket
førte til en de facto standardisering af komponenterne.
I branchen var der derudover opstået en tendens til at lave integrerede systemer. Dette øgede
behovet for komponenter der kunne arbejde sammen, hvilket stillede krav til den globale
koordination af udviklingsafdelingerne. Indførslen af IT fremmede også standardiserede produkter,
da de forskellige dele skulle kommunikere med hinanden, hvilket ikke passede så godt med lokalt
tilpassede produkter.
Globalt set var der nu tre hovedmarkeder: det amerikanske, det europæiske og det asiatiske.
Hvor de to første i løbet af 1990’erne havde en god efterspørgsel efter komponenter til el-nettet, da
12
Belanger, J. et.al., Being Local World Wide, Cornell University Press 2001 (Belanger 2001)
13
Taylor 1991
14
Belanger 2001
15
ABBs regnskaber 1988-1998
16
Complex Aggregation Strategies, Harvard Business Review
8

11. meget af det nu skulle udskiftes, stagnerede de dog i slutningen af samme årti og ind i begyndelsen
af dette årtusinde. Det asiatiske marked og det østeuropæiske marked var præget af en højere grad
af nybygning end af udskiftning. Derfor var der bedre mulighed for at sælge standardprodukter, da
alt alligevel skulle laves fra bunden. PB prioriterede disse nye markeder højt17.
Tendensen i branchen går dermed mod mere standardiserede produkter og væk fra
lokaltilpassede produkter, hvilket vil skabe øget fokus på global integration. Dette skaber større
first-mover fordele, da en de facto-standard vil tvinge konkurrenterne til at imitere én, og man vil
derfor hele tiden selv være på forkant med udviklingen. Dermed er der et større incitament/pres for
at fremme læring og udvikling i organisationen 18.
Verdensomspændende læring
Med stadigt stigende forsknings- og udviklingsomkostninger kombineret med forkortede
produktlivscyklusser er der endnu et pres for global læring og stordriftsfordele. Ikke nok med, at
man er presset til at drage fordel af de ressourcer og evner de enkelte lande besidder, man er også
nødt til at brede disse ud i hele organisationen og udnytte den i hele verden, så man får
stordriftsfordele ud af forskning. Tendensen med liberalisering af markedet har bevirket et øget
fokus på reducering af omkostningerne, og i en videnstung branche som ABBs kan der tjenes
mange penge her. De ekspertiser ABB havde opnået på et marked kunne overføres til nye markeder,
og med en repræsentation af virksomheder i hele verden var der næsten ikke nogen former for
specialiseret viden som ABB ikke havde i sit vidt forgrenede system af virksomheder. Dyrere
udviklingsomkostninger øgede presset for at bruge den dyrekøbte viden man havde på globalt plan.
Konklusionen er, at hvor den transnationale organisation tidligere var et perfekt fit. Med fokus
på global integration, lokal tilpasning og global læring, er tendensen nu på vej væk fra lokalt
tilpassede produkter og over imod globale standarder, hvilket sår tvivl om anvendelsen af den
transnationale organisation på dette marked på lang sigt.
ABBs administrative arv
B&G pointerer at den transnationale organisation er en ny måde at tænke organisation på, og
det må derfor forventes, at der skal ske en betydelig omskoling af lederes og mellemlederes mentale
17
Barham, K. & Heimer, C., ABB The Dancing Giant side 251, Financial Times, Pitman Publishing 1998 (Barham
1998)
18
B&G 1998
9

12. billede af en organisation. Ved at se på historien og den administrative arv for de to virksomheder,
ASEA og BBC, vil det blive muligt at vurdere, hvilke styrker og svagheder hver enkelt organisation
medbringer og hvor fokusområderne for ændringer skal være19.
Helt fra starten vil basale ting som valg af marked, produkt, strategi og struktur have
vidtrækkende konsekvenser for hvordan firmaets fremtid vil arte sig20.
De to virksomheder startede i henholdsvis 1883 og 1891, så der er tale om en lang historie,
med tid til at bygge stærk kultur og tradition.
BBC
BBC var i høj grad kendetegnet ved innovation helt fra starten. Det blev startet af en engelsk
ingeniør bosat i Schweiz. Her var der tale om strømførende udstyr til kraftværker og elektrisk udstyr
til jernbanerne. Evnerne var større end markedet, så BBC ekspanderede hurtigt, og dets udenlandske
afdelinger var snart større end moderselskabet i Schweiz. Der var en meget begrænset overførsel af
viden og teknik og det stod de nationale afdelinger frit for, at tilpasse sig det lokale marked 21. Det
var en multinational organisationsmodel.
Denne model holdt helt op til starten af 1980’erne, hvor Leutwiler tog over og forsøgte at
skabe en ny form for organisation, der var bygget op om 24 produktdivisioner22. Den forsøgte
globale organisationsmodel blev dog aldrig implementeret fuldt ud. Måske på grund af at lederne i
organisation var vant til en helt anden måde at arbejde på23.
Da ASEA bankede på i 1987 var BBC, på trods af gode produkter og ingeniører, men med en
manglende retning og ledelse, en virksomhed i krise.
ASEA
Ligesom BBC startede ASEA også i elektricitetsbranchen. ASEA producerede i starten
strømførende udstyr til svensk industri. Der var tale om både dynamoer, transformatorer og
strømkabler. Allerede fra starten var der tale om innovativt design og nyudviklinger24.
Begge virksomheder startede oprindeligt i samme branche, og de kom begge fra forholdsvis
små lande, og valgte derfor tidligt at bevæge sig over grænserne25. ASEAs strategi valgte, fra
19
ibid
20
ibid
21
Barham 1998
22
ibid
23
ibid
24
ibid
10

13. historisk tid, at starte op i nye lande for at undgå told- og handelsrestriktioner, men
hovedinnovationer og – produkter stammede fra hovedkontoret26. En international
organisationsmodel.
Som det også gjaldt for BBC endte ASEA i krise. Dets hovedmarked, Skandinavien, var
dækket rigeligt ind. Kulturen var efterhånden blevet meget bureaukratisk, og fokus var flyttet væk
fra kunderne27.
I 1980 tog PB over som CEO og han blev en mand der i en årrække kom til at præge først
ASEA og siden ABB. I ASEA startede han med at skabe en division for hvert produkt, hvor de
forskellige funktioner nu blev sat sammen, for at alle havde et fokus på kunden og dennes behov og
ønsker. Disse enheder blev siden hen gjort til selvstændige selskaber med eget regnskab. At vægte
kunden så højt var noget nyt for mange virksomheder, så her var PB noget forud for sin tid 28.
Fordelene ved at have disse små enheder var også, at der blev skabt en stærkere holdånd end der
havde været i det store bureaukrati. ASEA havde op igennem 80’erne betydelig succes og så sig nu
om efter muligheder for at ekspandere.
Begge virksomheder havde erkendt, at de for at være på forkant med udviklingen var nødt til
at vokse i størrelse, for at have råd til store R&D-udgifter, og med det mættede hjemmemarked var
man tvunget til at gå ud på de internationale markeder. En fusion virkede naturlig. Der var fra
starten fokus på kundernes behov, hvilket krævede en betydelig tilpasning til lokal smag. For at
styre dette net af små selvstændige virksomheder valgtes en global matrix-struktur, kendt fra
ASEA, hvor man ved hjælp af produktdivisioner ville sikre stordriftsfordele og læring, mens man
ved de nationale afdelinger ville sikre tilpasningsevne29.
Hvor BBC havde en multinational organisation som historie, havde virksomheden i de seneste
år forsøgt sig mere og mere med integration. Derimod havde ASEA bevæget sig i den modsatte
retning fra ensartede til mere lokaltilpassede produkter. Noget kunne tyde på, at begge
virksomheder havde indset, at der både var behov for global integration og lokal tilpasning i
branchen. Det var en af de udfordringer som fusionen mellem BBC og ASEA skulle løse.
25
www.abb.com, historisk tidslinie
26
Barhan 1998
27
ibid
28
Barham 1998
29
ibid.
11

14. Processen
ABB startede den 4. januar 1988, hvilket kun var fire måneder efter offentliggørelsen af
sammenlægningen. På fire måneder havde PB fået lavet en plan for ABB. Det var da også målet, at
færdiggøre integrationsprocessen så hurtigt som muligt, for at undgå forvirring, og tab af
markedsandele, der ellers ofte forekommer ved fusioner.
Efter fusionen var blevet offentliggjort, havde PB i samarbejde med Thomas Gasser, tidligere
CEO for BBC, valgt ti ledere fra ASEA og BBC, som fik seks uger til at designe fusionsforløbet.
Projektet blev kaldt ’Manhattan-projektet’30. Samtidig blev der oprettet tre task forces, hvis opgaver
var at designe den nye organisation, udpege de nye ledere og se på finansiering og kontrol af den
fusionerede virksomhed 31.
PB havde tidligt meldt ud at strategien for virksomheden ville foregå i to trin, først en
restrukturering og derefter vækst.
Et af de største problemer med hensyn til sammenlægningen ville være at få visionen for det
nye firma ud til alle dele af organisationen.
B&G understreger i Managing Across Borders vigtigheden af, at individuelle ledere har et
ordentlig kendskab til og forståelse for den fælles vision. For at sikre, at de har dette, må
virksomheder udforme en klar vision, der gør målene både forståelige og meningsfulde, sikre en
kontinuitet i opnåelsen af dem og en overensstemmelse i implementeringen og anvendelsen af dem,
på tværs af alle organisatoriske enheder32. Derfor var en intensiv kommunikation af strategien og de
støttende politikker også en vigtig del af omstruktureringsstrategien i ABB: Alle skulle vide hvor
virksomheden var på vej hen, og hvordan den skulle nå derhen.
I 1988 inviterede PB derfor de 250 nye overordnede ledere til Cannes i Sydfrankrig til et tre
dages seminar, hvor han, ved hjælp af et 198 siders slideshow, fremviste hans måde at se det nye
firma, samt ABB’s mål og strategier for fremtiden.
To centrale beskeder blev understreget i Cannes: nødvendigheden af fart og behovet for
gensidig tillid for, at undgå os/dem-syndromet mellem de sammenlagte virksomheder.
Mest af alt fokuserede PB på, at ABB skulle være i stand til, at håndterer tre modsigelser – at
være global og lokal, stor og lille, og radikalt decentraliseret med central kontrol, på samme tid33.
30
ibid.
31
ibid.
32
B&G 1998
33
B,G&B 2004
12

15. Til opbakning af sit slideshow introducerede PB et 21 siders fælles regelsæt, der slog
principperne fast. Dette ville senere blive fundamentet for hvad PB kaldte ABB’s globale
kulturparaply. Efter seminaret i Cannes, blev alle lederne bedt om at oversætte alt, hvad PB havde
sagt og give budskabet videre til de næste ledelsesniveauer inden 60 dage.
Seminaret var en grundig gennemgang af de ændringer som ABB stod overfor. Vejen til
visionen blev vist og de mange ændringer lagt frem. Dette skal sammenholdes med de tre faser
B&G foreskriver en organisation skal igennem for at blive transnational: rationalisering,
revitalisering og regenerering34.
Rationalisering
Rationaliseringsfasen består af tre dele: flytte initiativet ud i enhederne, skabe disciplin og
fremme støtte.
På seminaret i Cannes gav PB lederne besked på at skære omkostningerne ned og reducere
faste udgifter for at hæve profit marginalen. Det sammenlagte firma ville også sænke
omkostningerne ved at eliminere overlappende produktions- og distributionsoperationer, og ved at
slå R&D-indsatser sammen. Alt dette førte til lukningen af 100 fabrikker og sammenlægninger af
200 fabrikker. Den mest i øjenfaldende nedskæring var dog PB’s nedskæring af hovedkontoret;
enhederne skulle kunne finansiere sig selv. Hovedkontoret blev reduceret ved at bruge PBs 30 %
regel, hvilket betød 30 % tilbagetrædelser eller afskedigelser, 30 % overførelser til nye profitcentre,
30 % blev overført til produktionsenheder, og de sidste 10 % ville så udgøre det nye hovedkontor.
For at gennemføre integrationen mellem de enkelte afdelinger, blev task forces/teams
etableret for at gøre ABB til den mest omkostningsefficiente virksomhed på markedet i løbet af to
år. Under ledelse af forretningsområderne, ville task forces/teams gennemføre udvekslinger af
produkter og komponenter mellem fabrikkerne for at opnå skalafordele og strømline produktions-,
marketings- og finansfunktioner. Alle enheder skulle hæve deres dækningsmargin markant og de
ledere, der kun var middelmådige røg ud35. Indførslen af ABACUS 36 hjalp stærkt på dette.
ABACUS lavede blandt andet en rangliste over, hvor gode de forskellige ledere var, og ingen
ønskede at være i bunden.
For at lederne skulle acceptere disse hårde betingelser, gav man dem først og fremmest frihed
til selv at træffe beslutningerne, hvilket jo stemte fint overens med ambitionen om at være lokal på
34
B&G 1998
35
B&G 1998
36
ABACUS beskrives nærmere i koordinations- og kontrolafsnittet
13

16. de enkelte markeder. Dette skulle også give lederne et flair for forretninger. Samtidig byggede
kulturen i ABB på en støttende adfærd. PB forklarede at når en leder ringede, så svarede PB: ”Hvad
er problemet? Hvordan kan jeg hjælpe dig?”
Revitalisering
Efter rationaliseringen er det nødvendigt at bygge organisationen op på det nye grundlag og
give plads til vækst og forandring37. Denne fase involverer et øget fokus på at skabe kontakter på
tværs af organisationen, at fremme de ansattes tro på, hvad de selv og virksomheden kan opnå og
opbygge den nødvendige tillid for at skabe grobund for vækst.
Udvikling af en fælles identitet var for omstruktureringen nødvendigt, da ABB på
sammenlægningstidspunktet udgjorde to forskelligartede kulturer, ASEA’s og BBC’s. Uden en
fælles identitet vil en fælles vision ikke fungere, centralt for effektiviteten af en delt vision, er
nemlig de individuelle organisationsmedlemmers forståelse og accept af de formulerede mål. Den
fælles identitet blev skabt ved hjælp af intensiv socialisering af medarbejderne gennem uddannelse
og teamarbejde.
I ABB blev der fokuseret meget på decentralisering og at den enkelte selv skulle tage
beslutninger men samtidig arbejde i teams. I ABB’s regelsæt stod der også, at man skulle bygge
relationer på åbenhed, retfærdighed og respekt, så det dermed blev klart for alle, at topledelsen
troede på den enkeltes evner 38. Ved at vise, hvilke ”umulige” ting, der var sket i ASEA og specielt
Strömberg39 kunne folk se, at målene var realistiske.
Den høje grad af autonomi sendte et klart signal om, at ledelsen havde tillid til den enkelte,
der derved fik selvtillid og tillid til overordnede og kolleger. Ved at blive involveret og taget seriøst
i beslutningsprocesser vil den enkelte medarbejder opleve at den overordnede har tillid til
medarbejderne og derved skabes der lettere tillid til ens kolleger. Samtidig ser man, hvilke evner de
andre besidder og får en forståelse for, hvor stærkt holdet er. Dette øger også troen på, at man kan
nå langt sammen og troen på egne unikke ressourcer.
Ifølge PB’s to-trins-strategi bliver der på det første trin fokuseret både på rationaliseringfasen
og store dele af revitaliseringsfasen40. B&G advarer mod denne fremgangsmåde, selvom den er
37
B&G 1998
38
B&G 1998
39
Strömberg var en finsk virksomhed, som ASEA opkøbte, restrukturerede og gjorde konkurrencedygtig.
40
Barham 1998
14

17. fristende, da organisationen og dens medlemmer ofte ikke er i stand til at håndtere de modsatrettede
mål, vækst og rationalisering, på en gang41.
I det andet af PBs to trin fokuseredes der på den sidste del af revitaliseringsfasen, ABB’s
udvidelse.
Regenerering
Den sidste fase, regenereringsfasen, startede for ABBs vedkommende, da PB udskiftedes med
Göran Lindahl (GL) i 199742. Denne fase handler om at holde gang i de allerede opbyggede
processer og gøre organisationen selvfornyende. Dette er den endelige selvrealiseringsfase, hvor
organisationen er i stand til at befri sig selv fra tidligere tiders tankegang og praksis. Dette gør den
transnationale organisation til en organisation, der konstant kan forny og tilpasse sig sine
omgivelser.
GL beskrev selv den udfordring, han stod overfor, som et langt sejt træk, hvor både ingeniører
og ledere skulle lære at tænke på en helt ny måde for at blive en i sandhed transnational
organisation.
ABB nåede ikke at vise om organisationen var så udviklet: GL valgte i 2000 at træde tilbage
som CEO for ABB og blev afløst af Jörgen Centerman (JC). Derefter tvang dårlige resultater i 2001
PB væk fra posten som bestyrelsesformand og i stedet trådte Jürgen Dormann (JD) til. Senere i
2001 blev JC afskediget og JD overtog nu den fulde kontrol med selskabet43. De dårlige resultater
førte fokus over på omkostningsbesparelser og de dyre investeringer, der har været i udvikling af
personale, må formodes at være stoppet. Det sidste trin op til en selvdesignende virksomhed blev
ikke nået.
ABB fulgte mange af de processer, en virksomhed skal igennem for at blive transnational. Det
blev ganske vist ikke gjort helt efter bogen, og den betydning det kan have haft, vil blive diskuteret
senere.
41
B&G 1998
42
ibid.
43
ABBs regnskaber 2000-2001
15

18. ABBs transnationale form
I det følgende vil vi se på ABB i midten af halvfemserne, det tidspunkt, hvor B&G
analyserede virksomheden og kaldte den for en klassisk transnational organisation, og undersøge
hvilke elementer, der gør organisationen transnational, og om der på nogle punkter er en
uoverensstemmelse mellem det ABB gør, og det B&G foreskriver.
I opbygningen og styringen af den transnationale organisation, står ledelsen overfor flere
administrative udfordringer. Den skal være i stand til at balancere de forskellige perspektiver og
kapabiliteter i organisationen, og sikre at ingen enestående ledelsesgruppe dominerer andre44. Det
transnationale firma må altså udvikle en multidimensional organisation, der opretholder
fleksibiliteten og effektiviteten af hver organisatorisk gruppe.
ABB’s ønske om at være global og lokal, stor og lille, og radikalt decentraliseret med central
kontrol på samme tid, passer godt med den transnationale organisation beskrevet af B&G.
I ABB har de forsøgt at løse modsigelserne ved at udvikle, hvad der kaldes et global
forbundet selskab: et løst – tæt netværk af processer, projekter og partnere der holdes sammen af
dybt engagerede ledere og stærke principper 45. Dette er en organisation, der sigter mod at fremme
deling af viden og ressourcer, og samarbejde mellem dets funktioner i forskellige dele af verden.
Et transnationalt selskab bør have dybe lokale rødder. ABB’s indsats for at tilføre lokal værdi,
producere lokalt og støtte lokal økonomisk udvikling, har medført at virksomheden mange steder
bliver anset for at være et lokalt foretagende. Dette bevirker, at ABB opererer som en insider, og
derved sikrer sig en god lokal markedsposition, såvel som adgang til lokale talenter 46. PB taler også
konsekvent om ABB som et multinationalt selskab for at sende et klart signal om, at man er
forankret i de enkelte nationer med en international overbygning47.
ABB’s udenlandske foretagender er ikke bare datterselskaber til hovedkontoret. De er hver
især en vigtig del af helheden; det er ikke bare svenskerne eller schweizerne der tager alle de vigtige
beslutninger. Hovedkontoret er lille, og de forskellige ABB foretagender rundt om i verden kører
deres forretning, på hver sin måde.
En del af ABBs globale vision er, at se verden som en helhed, snarere end en masse små
markeder. ABB’s folk over alt i verden ser og føler helheden mere end bare deres lokale funktioner.
De bliver hele tiden fortalt, at de er del af noget større end deres lokale virksomhed og at de er en
44
B&G 1998
45
Barham 1998
46
ibid.
47
Taylor 1991
16

19. vigtig del af helheden. Men ABB anerkender også behovet for at være et nationalt firma når der
handles nationalt. Når der handles i Tyskland er ABB tysk, når der handles i Frankrig er ABB
fransk48.
Fordelen ved at være lokal er, at du opfattes som en lokal spiller, og accepteres derfor også på
samme plan som dine lokale konkurrenter og det giver lettere kontakt til både kunder og
leverandører i lokalområdet.
Koordination og kontrol
Den transnationale organisation bygger på koordinations- og kontrolprocesser, der inkluderer
centralisering, formalisering og socialisering. Den benytter sig af alle tre processer, i stedet for blot
én af dem, for dermed at opnå en bedre og mere alsidig koordination49. Socialisering må dog siges
at være den mest dominerende proces.
Socialisering forøger hovedkvarterets og datterselskabernes indflydelse på samme tid, og
letter derved udviklingen og integrationen af ressourcer og kapabiliteter på verdensplan. Den tager
beslutningsoverlasten væk fra topledelsen ved at institutionalisere mål på tværs af organisationen.
Socialisering er dog et yderst omkostningsfuldt koordinationsmiddel50.
ABB’s 5000 profitcentre er samlet i et netværk, hvor de er gensidigt afhængige af hinandens
ideer, evner, ressourcer og information51. Disse flows, på tværs af landegrænser og organisatoriske
grænser, er afhængige af, at der eksisterer en følelse af sammenhæng og fællesskab, og af
udbredelsen af denne følelse.
ABB fremmer denne følelse på mange måder. Forretningsområdeledelsen mødes fire til seks
gange om året for at formulere globale strategier. Forretningsområdeledere med specielt ansvar for
f.eks. R&D eller indkøb, rejser konstant rundt for at konferere med lokale managers. Funktionelle
koordinationsteams, bestående af eksperter fra forskellige afdelinger, mødes to gange om året for, at
diskutere produktion, kvalitet, marketing mm.
Sammenhæng og fællesskab i ABB handler også om, at ledelsen tager sig tid til, og lægger en
indsats i, at nå ud til en større mængde ansatte end deres umiddelbare underordnede. PB og de andre
topledere møder personligt mellem 4000 og 5000 ansatte hvert år52.
48
Taylor 1991
49
B&G 1998
50
ibid.
51
Barham 1998
52
Taylor 1991
17

20. Udover topledelsen bliver der i ABB også fokuseret meget på uddannelse af medarbejderne,
hvor de mødes for at danne netværk og tværgående teams til at løse problemer og på at ledere på
alle niveauer skal udstationeres. Alt sammen noget der fremmer socialiseringen i ABB og giver en
bredere forståelse af de fælles mål. Dette er ikke den billigste løsning, men har en række fordele
som supplement til hårde målemetoder, og den fremmer de fællesorganisatoriske træk. Det store
fokus på uddannelse, udstationeringer og tværgående teams har også fremmet den
socialiseringsproces, der er så vigtig for, at den transnationale organisations uformelle
informationssystemer virker.
Det var PBs overbevisning, at jo mere man decentraliserer, jo mere kontrol må man samtidig
have53. Der blev derfor udviklet et globalt datasystem, ABACUS 54, der sendte præstationsdata til
ABB’s hovedkvarter. Hver måned ville ABACUS hente omkring 32 formaliserede
præstationsmålinger fra ABBs godt 5000 profitcentre, og sammenligne faktiske præstationer med
budgetter og prognoser. Når der var en afvigelse i rapporterne, ringede en af topcheferne straks til
den pågældende leder for at høre, hvad der var galt, og om der var brug for hjælp. Dette var endnu
et led i den omfattende socialiseringsproces der var i ABB.
Et økonomistyringssystem som ABACUS fortæller dog ikke altid hele sandheden om, hvad
der foregår. Mennesker vil være i stand til at manipulere tallene, så de ser pænere ud end de i
virkeligheden er. Derfor var netop socialiseringen et vigtigt kontrolelement.
Udover ABACUS var PBs 21 siders regelsæt en vigtig kontrolmekanisme. Her bruges et
formelt system til at vise lederne hvad de skulle arbejde frem imod. Disse regler bevirkede også, at
alle medarbejderne kendte spillereglerne for hele organisationen.
Både socialiseringsmekanismer, det formaliserede regelsæt og det centraliserede
informationssystem sikrede samarbejde og forståelse på tværs af enhederne.
Forskellige ledertyper
B&G beskriver fire ledertyper: Business manager, functional manager, country manager, og
topledelsen, der former den komplekse interaktion mellem de tre grupper som værende de bærende
personer i den transnationale organisation55:
53
Barham 1998
54
ibid.
55
B&G 1998
18

21. Business manager
Business managerens overordnede ansvar, som ledere af et forretningsområde er, at fremme
firmaets globale skala efficiens og konkurrencedygtighed, og managerens overordnede mål er at
fange den fulde fordel af de integrerede verdensomspændende afdelinger inden for segmentet.
Business managerens tre kerneroller er, at fungere som en strateg for sit segment, arkitekt for de
verdensomspændende aktiviteter og transaktionskoordinator på tværs af nationale grænser.
ABB beskriver deres globale business managers som ”global coaches”56. De havde ansvaret
for deres forretningsområdes overordnede globale strategi og dermed skulle de tænke langsigtet. De
skal opmuntre til produkt specialisering og skal allokere eksport markeder til alle enheder. Som en
ekstra funktion skulle de i ABB også stå for koordinering af viden. Det forventes at ”global
coaches” selv løser opstående problemer, snarere end at tage dem op til den øverste ledelse.
Country manager
Country manageren spiller den centrale rolle i den lokale kundetilpasning, tilfredsstillelse af
værtsregeringens krav og forsvare firmaets position mod lokale og eksterne konkurrenter.
Behovet for lokal fleksibilitet sætter ofte landemanageren i konflikt med den globale business
manager. I en succesfuld transnational organisation kan dette ifølge B&G dog, for det meste, løses
gennem kommunikation og forhandling57. Dette må siges, at være et optimistisk syn på
konflikthåndtering.
Country manageren har, lige som business manageren, tre vigtige roller: Opdage og finde
lokale muligheder og trusler, opbygge lokale ressourcer og evner, og bidrage til at de lokale
profitcentre deltager aktivt i den globale strategi.
I ABB kaldes disse ledere for ”country champions”. Indtil 1998 havde disse ledere den fulde
række af lokale ABB forretninger under deres kontrol. Deres job var at holde disse enheder på linie
med deres indgåede budgetter, en kortsigtet tidshorisont. Derudover skulle de sikre, at de lokale
forhold og forbindelser blev håndteret til hele organisationens fordel.
Functional manager
Functional managers er ofte henvist til støttende afdelingsroller, der ofte sætter dem uden for
vigtige planlægningsmøder. Men da den transnationale organisation står over for strategiske
udfordringer for at løse konflikterne i, at opnå global konkurrencemæssighed, national tilpasning og
56
Barham 1998
57
B&G 1998
19

22. verdensomspændende læring, må forretnings- og landemanageren tage lige del i disse udfordringer.
At bygge en organisation der kan bruge læring til at udvikle og sprede innovation, kræver evnen til
at overføre specialiseret viden, og forbinde knappe ressourcer og evner på tværs af nationale
grænser. Det er netop derfor vigtigt, at den funktionelle manager tager del i udfordringen
vedrørende den verdensomspændende læring. Denne funktion bliver kort nævnt i casen, ABBs
Relays Business: Building and Managing a Global Matrix58, hvor det beskrives at funktionen
foretages at et råd under BA-funktionen. Den funktionelle manager bliver dog ikke, i de artikler
samt interviews, vi har læst om ABB og PB, nævnt, hvilket er ganske interessant set i lyset af
ABB’s fokus på global læring.
Derimod er der i ABB brugt en del kræfter på, at beskrive de lokale firmaers og profitcentres
ledere, hvilke beskrives som ”local chieftains”. Disse er de 1200 firmaledere og de 5000
profitledere. Deres job er at fokusere på det lokale marked og at blive anset for at være et lokalt
firma. Det forventes at de står tæt på kunderne og, at de deler ideer og ressourcer med andre
enheder. De er organisationens øjne og øre. De lokale lederes ansvar er, at formulere en
kundebaseret strategi og, at udvikle skala fordele, mht. til kundefokus, beskæftigelsesrelationer,
human ressource-udvikling og kontakt til den lokale regering. Som ABB selv beskriver det: ”Vi er
en samling af lokale virksomheder, med intens global koordination”59.
Topledelsen
Det er den øverste ledelse i den transnationale organisation, der står for koordinationen af de
tre førstnævnte managers ansvarsområder, og koordineringen af de ofte konfliktfyldte perspektiver.
Topledelsen er ansvarlig for ikke blot at give organisationen visioner og mål, men også for
identificeringen og udviklingen af talentfulde managers samt at skabe de rammer, de andre
managergrupper skal agere i.
Disse managers blev i ABB betegnet som ABB’s globale managers eller ”global crusaders”.
Disse skulle i følge PB være managers med en fordomsfri tilgang til tingene60. De respekterede,
hvordan forskellige lande gør ting, og værdsatte de kulturelle forskelle. Denne gruppe udgør den
øverste ledelse i ABB, med PB selv som det fremmeste eksempel. Topledelsen bestod af både
business managers og country managers, nogle af dem havde endda dobbeltroller, og de kunne
58
B,G&B 2004
59
Barham 1998
60
Barham 1998
20

23. dermed hele tiden sørge for at afbalancere de forskellige interesser. Med deres betydelige viden om
ABB’s interne og eksterne forhold var det også naturligt, at det var her, at visionerne og målene
blev udviklet. Deres enorme netværk ud i organisationen sikrede også, at de havde god kontakt til,
hvor potentielle lederemner befandt sig. Deres adgang til ABACUS gav dem også et hurtigt
overblik over, hvor de skulle lede.
ABB vægtede ikke de functional managers, der skulle have stået for fordelingen af læring og
benchmarking, særligt højt. Dette kan meget vel være årsagen til at ABB ikke fik det teknologiske
forspring, deres høje udviklingsomkostninger ellers burde give anledning til. Ifølge B&G er disse
en af de helt centrale lederroller i en transnational virksomhed. Derimod prioriterede ABB de lokale
ledere meget højt. Dette kan lede tankerne hen på spredning frem for koordination og integration.
Matrix
For PB var matrixstrukturen den eneste struktur der kunne opfylde de ønsker han havde for
ABB, derfor finder vi en nøjere gennemgang af denne nødvendig. Det skal her nævnes, at B&G
ikke nævner nogen bestemt struktur til den transnationale organisation.
Matrixstrukturen kan bruges, når det er vigtigt at dele begrænsede ressourcer på tværs af
produktlinier, når der er to kritiske output og når der er stor usikkerhed og kompleksitet i
omgivelserne61. Tendenserne i omgivelserne, beskrevet tidligere, giver et billede af den dynamik,
der har præget omgivelserne. Samtidig har de mange lokale forhold og præcise ønsker gjort det
komplekst at finde den rette linie, lettere bliver det ikke at vi befinder os i en videnstung branche,
der yderligere forøger kompleksiteten. Presset for at have lokalt tilpassede produkter har helt sikkert
været til stede og for at opnå omkostningsfordele, der var et mål for ABB, var det nødvendigt at
bruge produkterne på globalt plan. Ydermere har en række ressourcer som kvalificeret personale,
penge og viden presset på for at sikre den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne.
Matrixstrukturen sikrer at både teknisk ekspertise, produkt innovation og fleksibilitet
fremmes, og at organisationen dermed lettere kan opnå sine mål. Det unikke ved matrixstrukturen
ligger i, at både forretningsområde- og landestrukturer implementeres simultant. Business
manageren og country manageren har lige autoritet i organisationen, og deres medarbejdere
61
Daft, Richard L., Organization Theory and Design s. 102, seventh edition, South-Western College Publishing 2001
21

24. rapporterer til dem begge. Dette giver dog også problemer, da denne dobbelte autoritet kan stresse
og forvirre ledere, der skal rapportere til flere på en gang.
PB ønskede at udvikle en strømlinet, iværksættende organisation, med så få lag som muligt62.
På det lokale niveau ville ABB’s 210.000 medarbejdere blive struktureret i en føderation af 1300
firmaer, delt ind i 5000 profitcentre, lokaliseret i næsten 150 lande over hele verden.
På det globale niveau ville verdensomspændende forretningsaktiviteter blive grupperet ind til
otte forretningssegmenter centreret omkring hovedprodukterne. Disse segmenter vil bestå af i alt 50
forretningsområder, der er underenheder af segmenterne. Forretningsområderne var den ene akse i
ABBs matrixstruktur. På den anden akse var de nationale organisationer, der tog sig af de
geografiske forhold. De enkelte profitcentre var så krydspunkterne som vist i nedenstående figur63:
Figur 4:
De forskellige local chieftains skulle, som ledere for profitcentrene afbalancere de to
overordnedes synspunkter og ønsker. En svær opgave for mange, og den resulterede i nogle tilfælde
da også i, at der blev brugt mere tid på at overveje, hvad de overordnede ønskede end, hvad der var
det bedste at gøre64. Generelt stiller dette også store krav til ledernes evne til at håndtere relationer
til andre, da de hele tiden skal gennemskue, hvad deres to overordnede ønsker. Matrixstrukturen
kræver møder til at afklare de til tider modsatrettede ønsker fra country managers og business
managers. Dette var dog fint i tråd med ABBs heftige kommunikation og socialisering, der indgik
som et vigtigt element af PBs ledelsesstil.
62
Belanger 2001
63
Barham 1998
64
Belanger 2001
22

25. Topledelsen i ABB skulle hele tiden være opmærksom på at magten ikke vippede over til den
ene side frem for den anden. Denne opgave tager tid fra topledelsens egentlige opgaver. At have en
stærk leder som PB, der havde status og autoritet til at skære igennem, har nok hjulpet en del på at
holde matrixen i balance.
Matrixstrukturen har været dyr i drift, men de modsatrettede behov og omgivelsernes ønsker
har berettiget udgifterne i den pågældende periode.
B&G kritiserer også matrixstrukturen65. De pointerede, at det er vigtigere at opbygge en
forståelse for kompleksiteten, der omgiver lederne i deres arbejde, og udvikle relationer, der gør
denne forståelse mulig at overføre rundt om i organisationen, end det er at lave en bestemt struktur.
Dette er forskellen på at bygge en matrixstruktur og bygge en matrix i en managers sind66.
Læring
Den store udfordringer for virksomheder i dag er at sprede og fordele den viden, man skaber.
Typisk er innovation sket på en af to måder: enten fra centralt hold i hovedkontoret eller decentralt
ude i de enkelte afdelinger. Fordelen ved den centrale innovation er, at man kan sikre at de enkelte
produkter kan kombineres og det giver mulighed beskyttelse af kernekompetencer. Ulempen er, at
et enkelt produkt sjældent vil kunne tilfredsstille lokale brugere, der af tidligere årsager måske
foretrækker et tilpasset produkt. Det er derfor vigtigt at sikre et markedskendskab i
udviklingsafdelingen, så produkterne rent faktisk kan afsættes67.
Da PB første gang så ASEAs hovedkontor blev han lamslået over den 4000 mand store kolos.
Han indså at disse mennesker måske aldrig havde haft kontakt med en kunde og han forstod,
hvorfor det kunne være svært for ASEA at sælge sine produkter. Han startede derfor med at radikalt
ændre på den teknokratiske mastodont og satte forskere, produktionsfolk og sælgere sammen i
kundeorienterede teams, så produkterne ville blive udviklet til den virkelige verden 68.
Denne lektie tog han med sig videre til ABB. For det BBC, der blev overtaget var, på trods af
firmaets generelle multinationale opbygning, stadig meget centraliseret når det kom til udvikling.
Imens den økonomiske krise kradsede i BBC var det stadig et af de mest anerkendte firmaer for dets
avancerede teknologi, nogle kaldte det endda ’the Nobel prize company’69.
65
B,G&B 2004
66
B&G 1998
67
ibid.
68
Barham 1998
69
ibid.
23

26. Det fusionerede selskab stod med stærke kompetencer indenfor to områder: Et BBC der var
meget stærkt indenfor det grundforskningsmæssige og et ASEA, der under PB var blevet til et
meget kundeorienteret selskab.
Decentraliserede innovationer sikrer at produkterne passer til det lokale marked, men man
risikerer samtidig, at en lang række produkter bliver parallelt udviklet i de enkelte lande, med deraf
følgende højere R&D-omkostninger og de globale stordriftsfordele opnås ikke. Samtidig risikerer
man også, at de enkelte landes produkter ikke kan kombineres. For sådanne produkter er der også
en risiko for at de ikke kan benyttes på flere markeder end det enkelte.
Et af hovedmålene for ABB var netop at sikre at produkterne passede på det enkelte marked
og med den daværende struktur i branchen var der derfor ikke det store behov for at produkterne
kunne kombineres. Med tiden har ABB dog arbejdet på at opbygge et modul system, så kunderne
kan få tilpassede produkter lavet af standard elementer, men erkender samtidig, at der endnu ikke er
opnået et tilfredsstillende niveau for, hvor meget de får ud af deres R&D-investeringer70. ABB
bruger cirka 8 % af omsætningen på R&D, mod kun 2-4 % hos konkurrenterne, så ABB burde få et
væsentligt teknologisk forspring i forhold til konkurrenterne71.
Som beskrevet tidligere har tendensen været, at produkterne bliver mere og mere globale og
standarder vinder indpas, hvilket vil give anledning til overvejelser om en mere centralt styret
produktudvikling. ABB har samlet sine kerneforskningsaktiviteter i otte centre, der står for de store
projekter og den mere teoretiske del af udviklingen.
Lokalt udviklede produkter kan også blive ramt af Not-Invented-Here syndromet (NIH), hvor
hverken hovedkontoret eller andre nationale afdelinger vil kendes ved produktet, og dermed kan en
ellers god ide gå tabt72.
For at holde styr på alle disse lokalt udviklede produkter vil der opstå et behov for
koordination, men det har selvfølgelig høje omkostninger.
ABB havde med sin meget decentraliserede opbygning et stærkt fokus på at sikre
integrationen mellem de forskellige enheder. For en organisation, der satser så meget på at det er
den enkelte leder, der skal træffe beslutningerne på stedet, er det meget vigtigt, at den enkelte har en
forståelse for og interesse i de overordnede mål. Samtidig var der med de spredte
udviklingsafdelinger et stort behov for at koordinere viden og sikre sig, at man ikke kopierede sig
selv. Det var derfor vigtigt at alle havde et indblik i hvad der skete de forskellige steder.
70
ibid.
71
ibid.
72
B&G 1998
24

27. ABB benyttede sig derfor i høj grad af teams og task forces der skulle sikre koordinationen i
den vidt spredte virksomhed73. Dette var blandt andet for at sikre, at lederne i organisationen kunne
se hvad der blev lavet de andre steder. Disse tiltag kunne virke som en substitut for de manglende
functional managers, vi tidligere har skrevet om. Disse fungerede kun indenfor deres eget
forretningsområde og ikke på tværs af forretningsområderne. Dermed får ABB problemer med at
opnå de scopefordele, som de satsede på. Ingen var gjort direkte ansvarlige for at føre viden på
tværs i virksomheden og have et overblik over den samlede vidensmasse.
Ved at fokusere meget på bundlinien skulle det sikres, at den enkelte havde en interesse i at
opsøge andres viden og bruge den og dermed eliminere NIH. Men i dette vidtforgrenede system,
kan det være et problem at identificere, hvor man skal lede.
Opgaven for ledelsen i den succesfulde transnationale organisation er, at fordele
forskningsopgaverne ud på de enkelte afdelinger, der så kan specialisere sig indenfor hver sit
område og succesfuldt få koordineret hver enkelt afdelings styrke til at være hele organisationens
styrke. Dette vil give en gensidig afhængighed mellem de enkelte afdelinger, der vil acceptere
hinandens styrker, da de også selv vil bidrage med noget unikt til organisationen 74.
Derfor fokuserer ABB meget på de kernekompetencer den enkelte afdeling besidder og
koordinerer produktgrupperne indbyrdes. Dermed forsøges det at sikre det samlede overblik over
forskning og viden i ABB.
Gennem tiderne har de enkelte afdelinger af ABB tilpasset sig de lokale forhold og har derved
opnået en distinktiv kompetence, der lige præcis passede i det lokalmiljø afdelingen befandt sig i.
Denne viden kan så deles med andre afdelinger, der har behov for de samme kompetencer, men
måske kombineret på en ny måde, med elementer fra nogle af de andre afdelinger i det vidt
forgrenede ABB-netværk.
For at sikre integrationen og skabe de nødvendige netværk og fremme læring benytter ABB
sig meget af centralt styret efteruddannelse på dets uddannelsescenter i Falenta i Polen. Her mødes
ledere og videreuddanner sig gennem fælles projekter, hvor de ser på dele af ABB og forsøger at
forbedre dem. Derudover er udstationering af medarbejdere i ABB mere reglen end undtagelsen og
det drejer sig både om folk der tager af sted for at lære fra sig, men også om ansatte der kommer for
at suge viden til sig75.
73
ibid
74
ibid.
75
Barham 1998
25

28. Først når afdelingerne har set, at de er gensidigt afhængige vil de forstå den transnationale
organisation og vide, hvilken rolle de har i den76. Ikke alle kan være den dominerende enhed, der
udvikler de mest avancerede ting og B&G advokerer da også for at det er vigtigt med
differentierede roller for afdelingerne i de enkelte lande.
I ABB erkendes det, at det er den vestlige verden der besidder den største vidensmæssige
ressource i øjeblikket, men man undervurderer ikke de hårdtarbejdende og kommende stjerner i
Asien og Østeuropa. Man betragter netop denne forskellighed som en styrke, da de bedste talenter
fra hele kloden tiltrækkes af ABB 77.
Landene vil efterhånden som deres evner vokser få mere og mere at arbejde med, da hver
enkelt profitcenter i ABB arbejder med egne regnskaber, og i udbredt grad har mulighed for selv at
prioritere penge til forskning, og hvad der skal være deres unikke bidrag til organisationen78.
Dermed vil produktgrupperne være med til at diskutere fordele og ulemper ved det valgte, men for
ABB er det meget vigtigt at det foregår i dialog ikke som dekreter79.
Med en organisation, der er spredt ud over hele verden, og som har en meget decentral
struktur, der giver den enkelte manager muligheder og ansvar, er der ingen tvivl, om at ABB har
gode muligheder for at tiltrække viden og talent. Spørgsmålet er dog, om ABB’s høje udgifter til
R&D, træning og uddannelse nu også giver det forventede teknologiske forspring på markedet.
Både Alstom, Siemens og GE er stadig store leverandører indenfor segmenterne. Hvis ABB’s
forskning var så revolutionerende, så ville det logisk set være den klart mest dominerende på
markedet, hvilket ikke er tilfældet80. Det må derfor overvejes, om en spredning af
forskningsaktiviteter giver andet end forøgede udgifter til koordination og kommunikation.
Derudover er det også værd at hæfte sig ved, at ABB har været meget aktiv med hensyn til
køb og salg af afdelinger. Ved salg af en afdeling må man forvente, at en hel del viden går tabt, og
specielt indenfor de brancher, ABB er i, vil der ofte være meget lange tilbagebetalingstider for
R&D. De indkøbte selskabers viden passer måske ikke ind i ABBs produkter og der kan derfor også
tabes viden den vej. Måske har ABB været en for omskiftelig organisation til at
forskningsprojekterne har kunnet nå at give et afkast eller en konkurrencemæssig fordel.
76
B&G 1998
77
Barham 1998
78
B&G 1998
79
Taylor 1991
80
ABBs regnskab 2003
26

29. Diskussion
I bilag 1 er der en tjekliste over, hvordan B&G foreskriver, at en transnational organisation
skal se ud og hvordan ABB har klaret sig på de enkelte punkter.
ABB løb i starten af dette årtusinde ind i en række økonomisk trange år med store underskud
og en ny topledelse til følge.
B&G beskriver den transnationale organisation, som løsningen på de udfordringer, som
verdensomspændende virksomheder står over for. De betegner ABB som et klassisk eksempel på en
multinational virksomhed. Vores gennemgang af ABB har dog afsløret nogle tegn på, at ABB ikke
er den perfekte transnationale virksomhed. Vi vil derfor i det følgende se på, om kimen til ABB’s
krise ligger i organisationen selv, frem for i omgivelsernes ændringer, eller om ABB på anden vis
end ved den af B&G anviste, har kompenseret for sine fejl og mangler.
Asien-krisen forårsagede et pludseligt fald i efterspørgslen af ABB’s produkter, og
virksomheden blev hårdt ramt, da den netop havde satset meget på Asien81. Krisen medførte kraftigt
faldende priser på ABB’s produkter, og fokus blev rettet mod omkostningsreduktion, frem for
læring og udvikling af medarbejdere, som GL ellers havde plæderet kraftigt for82. Ville ABB stå
distancen, skulle de nu være så billige som muligt. Dermed blev de langsigtede planer skubbet til
side til fordel for fokus på mere kortsigtede cash flows, der ville passe bedre til tidens intensive
fokus på shareholder value. Til dette blev hentet en centraleuropæisk ledelse.
I markedet var der en tendens mod mere ensartede produkter, hvilket også fremmede
stordriftsfordele, frem for lokalt tilpassede produkter og mindre produktionsserier.
Dette bekræftes ved at dele selskaberne op i tre kategorier, diversifikations-, skala- eller
scopestrategi. Her kan man se hvilket fokus der har været det mest succesfulde83:
Diversifikation: Her prøver man at sprede sig til brancher med højere profit. Dette blev
forsøgt af Westinghouse (overtaget af ABB, der siden har solgt dem til
BNFL) og AEG, der i dag er splittet op i en række uafhængige
selskaber84. Denne strategi har ført til fiasko.
81
Kennedy, C., ”ABB’s sun rises in the east”, Director Publications, 1996
82
Complex Aggregation Strategies
83
Belanger 2001
84
www.aeg.de
27

30. Skala: Her satser man på stordriftsfordele. Dette blev brugt af GE og Siemens
og må siges, at have været ganske succesfuldt, hvis man ser på deres
regnskaber helt frem til i dag85.
Scope: Her satser man på at kunne samordne læring fra de forskellige
segmenter. Dette har været fulgt af Alstom og ABB, der begge har haft
økonomiske problemer de seneste år.
Dette understreger betydningen af en fokuseret strategi, stordriftsfordele og standardiserede
produkter frem for differentiation og satsning på en bred vifte af produkter i branchen.
Samtidig havde ABB bevæget sig fra et marked med lokalt tilpassede produkter, til et marked
centreret omkring IT-produkter og integrerede systemer, der fordrer global integration. De nationale
interesser, der havde været på markedet, blev også forladt til fordel for mere universelle værdier
som pris, kvalitet og service. Argumentet for lokalt tilpassede produkter blev dermed mindre.
Liberaliseringen af markederne havde forårsaget en række fusioner blandt ABBs kunder.
Dette bevirkede, at den enkelte kunde nu havde større betydning for leverandøren, og derved lettere
kunne presse prisen 86. Der var derfor et behov for at vokse sig større indenfor sit segment for at
være en ligeværdig forhandlingspartner.
Konklusionen på dette må være, at hvor den transnationale organisation tidligere ville være et
perfekt fit, med fokus på global integration, lokal tilpasning og global læring, så er tendensen dog
på vej væk fra lokalt tilpassede produkter og over imod globale standarder. Dette gjaldt især på
ABB’s marked. Ikke nok med det, flyttede virksomheden sig over til de dele af markedet, hvor
tendensen var særligt stærk. Den transnationale organisation burde have været i stand til at følge
med ændringerne i ABBs omgivelser, da en af dens styrker netop er dens tilpasningsevne.
Resultatet blev, at ABB efter at par forsøg organiserede sig omkring to nye kernedivisioner 87:
Power Technologies, der var divisionen til elsektoren og Automation IT, som var møntet på udstyr
til industrien. De resterende områder blev holdt i en division for sig, og blev solgt fra eller sat til
salg88. Fokus var nu på, at integrere globalt og opnå stordriftsfordele, hvilket kan betegnes som en
global organisation i B&Gs termer. Resultaterne har dog ladet vente på sig i et meget presset
marked med betydelig overkapacitet.
85
www.ge.com og www.siemens.de
86
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, 4. ed., Blackwell Publishing, 2002
87
ABBs regnskab 2003
88
ABBs regnskab 2003
28

31. Udgangspunktet for ABB var, som ved alle fusioner, et risikofyldt farvand. Mulighederne for,
at det ville gå galt var mange, og empiriske undersøgelser har da også vist, at de fleste fusioner
destruerer mere værdi, end de skaber 89. En fordel for ABB fusionen var dog, at begge
organisationer, ASEA og BBC, var bevidste om, at der skulle ske noget. Voksende krav til R&D-
omkostninger og mættede markeder tvang virksomhederne til at søge nye græsgange. BBC var
samtidig i en økonomisk krise og havde, som en multinational organisation, taget de første skridt
mod global integration. ASEA var i samme periode i gang med, at bevæge sig fra en international
organisationsform til en multinational form.
PB fik formuleret en klar vision for ABB og derfra spredte det sig som ringe i vandet ud i hele
organisationen. B&G fastslår, at implementeringen af den transnationale organisation tager tid. En
vigtig pointe er, at den enkelte leder skal vænne sig til en helt ny måde at tænke organisation på.
PB var derimod tilhænger af at rykke hurtigt, og gav lederne 60 dage til at få strategien ført ud i
livet. Samtidig var han kendt for sin 7-3 regel, hvor det var vigtigere at være hurtig og tæt på, end
langsom og præcis.
B&G foreskriver en tre-trins-fase for, hvordan en transnational organisation opbygges:
rationalisering, revitalisering og regenerering. PB’s strategi inkluderede de to første, men ikke den
sidste. Endemålet var altså ikke taget med i planerne, og det blev da også PB’s efterfølger, GL, der
kom til at stå med implementeringen af denne tredje del. Det er selvfølgelig et problem, hvis
strategien bliver forladt, lige før målet er nået. Ydermere havde PB lagt de to første faser sammen
hvilket ifølge B&G er en fristende men meget risikabel vej at gå. Problemet er, at man på samme tid
satser på vækst og rationaliseringer, hvilke må siges at være to modstridende mål. PB havde tiltro til
sine ledere på dette punkt, og prioriterede nødvendigheden af en hurtig implementering højere. En
nøje udvælgelse af ledere og intensiv uddannelse af dem, kan have bevirket, at lederne var i stand til
at håndtere de modstridende krav. ABB var i de første mange år en succes, hvilket tyder på, at
lederne har magtet opgaven med de modstridende mål.
PB’s ønske om hurtig implementering kan dog have skabt problemer med at komme videre til
den tredje og sidste fase: at blive en selvdesignende organisation.
I Cummings & Worleys bog, Organizational Development and Change, pointeres det, at det
for en selvdesignende organisation netop er vigtigt, at det er medarbejderne selv, der skaber visioner
og strategier90. I ABB har der været flere niveauer at lave strategi på, men den overordnede er
blevet lavet på centralt hold. Vægtningen af de lokale ledere og de manglende integratorer i form af
89
Eccles, R.G. & Lanes, K.L. “Are you paying to much for that acquisition?” Harvard Business Review, 1999
90
Cummings & Worley: “Organization Development & Change”, South-Western College Publishing, 2001
29

32. functional managers, bevirkede, at spørgsmålet er om hele organisationen stadig kan holdes
sammen, selvom det enkelte profitcenter skal tilpasse sig sine omgivelser. Risikoen er, at disse
mange profitcentre udvikler sig i hver sin retning og, at virksomheden dermed atomiseres i stedet
for at samles. Det skal derfor sikres, at den enkelte medarbejder har en forståelse for de overordnede
mål i hele ABB, hvilket ikke sikres med den top-down strategiimplementeringen som PB benyttede.
Schwarz og Nandhakumar opstiller en model for, hvordan succesfuld strategiimplementering
ser ud91. Her drejer det sig om først at forvandle en ide til vision og strategi, dernæst at høre
medarbejdere om de har nogle forslag til forbedringer, og til sidst få indopereret disse forslag.
Pointen er, at medarbejderne ude i virksomheden sidder med en viden om deres niche, som
topledelsen ikke sidder med. Efter at have fået disse informationer kan en ny og bedre strategi
udarbejdes og denne sendes igen ud til medarbejderne, der nu kan se, at de er blevet hørt af
topledelsen. Dermed føler medarbejderne et større ejerskab for den fælles vision, og har lettere ved
at acceptere omstruktureringer og opgaver.
Der er altså modstridende meninger om, hvor vidt det er vigtigt, at medarbejderne har et klart
mål at arbejde efter eller, om det er vigtigere, at de er med i processen og dermed får en dybere
forståelse af, hvad der sker. Det er måske derfor at B&G pointerer, at opbygningen af den
transnationale organisation tager tid. Et klart mål i starten vil kunne give en ledestjerne, de ansatte
kan følge og efterhånden, som de udvikles til at forstå den komplekse organisation, vil de kunne se,
hvor organisationen skal bevæge sig hen.
I ABB’s tilfælde blev vision, mål og strategi netop skabt af topledelsen, og så spredt ud i
organisationen fra toppen og ned. Det er dermed ikke sikkert, at den enkelte leder har fået en
forståelse og accept af meningen med den overordnede vision, og derfor ikke har arbejdet hen i mod
dette, men fulgt sine egne mål. ABB’s strategiimplementeringsproces, hvor de enkelte managers
selv skulle oversætte og viderebringe visionen til deres medarbejdere, kan have fremmet
sandsynligheden for, at der ikke blev udviklet en fælles forståelse for den retning, virksomheden
havde. Det forventedes endvidere ikke, at de enkelte medarbejder i ABB havde en forståelse for de
overordnede mål, men alene behøvede at fokusere på målene for sin egen enhed 92. Hvis
virksomheden i dette tilfælde bliver selvdesignende er der derfor risiko for, at den vil atomiseres i
stedet for, at samles til en stærk enhed.
91
Schwarz & Nandhakumar: ”Conceptualizing the Development of Strategic Ideas: A Grounded Theory Analysis”,
British Journal of Management, 2002
92
Taylor 1991
30

33. ABBs duale kontrol af de enkelte profitcentre og intensive socialisering har dog givet
mulighed for at kontrollere om strategien og tankerne bag er korrekt implementeret. Det er ikke
altid, med den positive ånd, hvor den enkelte bliver værdsat, at virksomheder skal ledes. Frygt og
kontrol får også tit folk til at gøre det rigtige93. Faktum er dog at ABB ikke nåede det sidste trin i
B&Gs transnationale transformationsproces, før strategien blev ændret til noget andet
Ifølge B&G er den transnationale organisation ikke bygget op om nogen bestemt struktur,
men betegner derimod snarere en ledelsesmentalitet 94. Ideen med den transnationale er, at lade
individerne styre strukturen frem for, at lade strukturen styre individerne.
Men B&G pointerer også, at ABB er det klassiske eksempel på en transnational organisation,
hvilket kan virke modsigende, da ABB faktisk benytter sig af den globale matrixstruktur. Ifølge PB
var matrixen det eneste mulige design, der kunne passe til de komplekse omgivelser ABB
bevægede sig i95. Denne karakteristik af ABB, som det klassiske transnationale eksempel, kan
derfor endvidere virke modsigende, da den globale matrix af B&G bliver beskrevet, som en
besværlig struktur, der ofte vil ende i fiasko.
Mange kritikere har pointeret, at matrixen lider under flere problemer som bl.a. høje
kommunikationsomkostninger og mangel på klare ansvarsområder. Specielt mangel på klare
ansvarsområder har vist sig, at gøre sig gældende i ABB 96.
Det vil nok være svært for de fleste virksomheder, at forstille sig deres organisation uden
nogen egentlig struktur. Ideen om den transnationale organisation, uden nogen struktur, kan derfor
virke utopisk.
Grunden til, at den transnationale organisation beskrives som værende uden struktur er, at det
langt hen af vejen er individerne i organisationen der definerer strukturen, og ikke omvendt.
Normalt siger man at strukturen følger strategien, hvilket man også må sige gør sig gældende hos
ABB.
ABBs strategi, på sammenlægningstidspunktet, kan helt klart sammenlignes med den
transnationale mentalitet beskrevet af B&G. Strategien var at være global og lokal; lille og stor; og
decentraliseret med central kontrol. Men hvor B&G ikke mener at virksomheden behøver nogen
struktur til at definere sin transnationale mentalitet, valgte ABB, at udvikle en global matrix der
kunne understøtte deres transnationale strategi.
93
Machiavelli, N., Fyrsten, Helikon, 1997
94
B&G 1998
95
Belanger 2001
96
Dette illustreres bl.a. i case 4-4 om ABB, B,G&B 2004
31

34. ABBs fokusering på de to grupper, business managers og country managers, forekommer som
et naturligt resultat af den globale matrix. Men da ABB også forsøger, at fungere som en
transnational organisation, bliver global læring automatisk også et vigtigt område. I B&G beskrives
functional managers, som dem der håndterer organisatorisk læring, og det kan derfor virke
underligt, at disse managers ikke er mere udførligt beskrevet i ABBs globale matrix. Functional
managers kan, til forskel fra både country managers og business managers, forbinde og overføre
læring på tværs af både lande og produktområder, da de som eksperter indenfor deres område,
besidder nødvendig viden til at forstå de tekniske detaljer omkring det, der laves.
I ABB var det business managerne, der stod for den globale overførsel af læring. De har højst
sandsynligt et mere snævert perspektiv og hovedsageligt en forståelse for forretningsdelen af deres
område. Vidensoverførsel vil derfor kun foregå mellem meget ensartede enheder, og læringen vil
dermed ikke sprede sig rundt i hele netværket. Ved ikke at have functional managers, der kan
overskue og videreføre viden på kryds og tværs i virksomheden, mister ABB de scopefordele, som
deres brede vifte af relaterede virksomheder ellers skulle give dem.
Disse functional managers ville have behov for at kunne kommunikere intensivt med
hinanden. Dette ville skabe endnu et paradoks, da den viden skulle samles et sted, men opsamles
flere steder. Samtidig skal disse managers også være til stede ude i de lokale enheder og opsnappe
den viden, der findes rundt omkring. Konfigurationen i en decentraliseret matrix giver alvorlige
problemer med hensyn til koordination. ABB skulle måske have haft en ekstra dimension på deres
matrix, så de også fik samordnet deres læring. Resultatet ville blive en kube, der i tilfældet med den
transnationale organisation ville have business managers, country managers og functional managers
på hver sin akse. Hvis en matrix er besværlig at styre, vil en kube vel være helt umulig. Det er
dermed svært at se andre strukturer som et alternativ til matrixen for den transnationale
organisation.
ABB valgte ikke at benytte sig af en kube, men placerede i stedet en stor del af ansvaret hos
business managerne. På trods af risikoen for den snævre synsvinkel vil rotationer af ledere mellem
de enkelte afdelinger og skiftende roller som country manager og business manager give dem en
vinkel til at se muligheder for at krydse produkter. Den intensive brug af socialisering og
tværgående teams har også fremmet denne udbredelse af viden. Overførslen er måske sket mere
sporadisk, men har dog stadig fundet sted. Øget fokus på knowledge management systemer kan
også på sigt gøre functional managerens rolle med hensyn til vidensoverførsel mindre vigtig.
32

35. B&G beskriver den transnationale organisation som værende det bedste fra den internationale
(læring), den globale (global integration) og den multinationale (decentralisering). Her kombineres
netop de tre dimensioner under et. Men i mange aspekter er den multinationale og den globale
organisation to modsætninger. Den transnationale organisation prøver dermed, at tilpasse sig
simultant til to modstridende mål, om global efficiens og national tilpasning97, samtidig med at den
søger at fange fordelene ved global læring.
I sin boganmeldelse stiller Egelhoff spørgsmålstegn ved implementeringen af den
transnationale mentalitet. Han mener ikke, at managers overlagt kan styre den retning som
virksomheden udvikler sig i, i udviklingen mod den transnationale organisation. Denne udvikling
vil højst sandsynligt være forskellig fra virksomhed til virksomhed. Egelhoff kritiserer hermed
B&G for ikke at anvende en contingency approach i deres teori om den transnationale organisation.
Men den transnationale burde netop have en indbygget fleksibilitet, der gør at den kan tilpasse sig
alle slags omgivelser. Dette må netop siges at være en contingency approach.
En anden kritik af ABB’s matrix går på, at hvis udviklingen går mod mere globale produkter
og store kunder, ville det måske være mere hensigtsmæssigt at organisere sig med business
managerne på den ene akse og de forskellige kundegrupper på den anden akse i stedet for country
managers. Derved kunne man sikre at kunderne blev tilbudt hele ABB’s vifte af produkter samtidig
med, at man sikrede specialisering indenfor de enkelte produkter. Ved at gøre dette kunne matrixen
måske have overlevet den økonomiske krise. Dette ville igen føre os tilbage til contingency
approach’en.
Konklusion
ABB fremstod gennem et tiår som en af de mest beundrede virksomheder i verden. Som en af
de få evnede de at kombinere lokal tilpasning, global integration og verdensomspændende læring.
Alt dette skete i en transnational organisation. Filmen knækkede dog som en følge af Asien-krisen
og et deraf følgende presset marked for virksomhedens produkter. Nye ledere blev sat ind, og fokus
blev nu sat på global integration og stordriftsfordele.
En nøje gennemgang af ABB’s måde at implementere ideerne fra den transnationale
organisation viste, at der rundt omkring var nogle skønhedspletter, der så alvorlige nok ud. På trods
af B&G’s skråsikre fremstilling af den transnationale organisation som værende løsningen på den
97
Harzing, Anne-Wil, “An Empirical Test and Extension of the Bartlett & Ghoshal Typology of Multinational
Companies”, University of Melbourne, 1999
33

36. moderne organisations udfordringer præsterede ABB på en alternativ måde, at få dækket de samme
områder ind. Havde den transnationale organisation været løsningen på problemerne, ville der
selvfølgelig ikke være nogen grund til, at gå væk fra denne type organisation. I vores diskussion
kommer det dog frem at contingency approach’en stadig er gældende, og den transnationale
organisation er dermed en løsning på niveau med de tre andre organisationstyper i B&G’s typologi:
den internationale, den globale og den multinationale organisation. At contingency approach’en
stadig er valid, ses også ud fra, at langt de fleste virksomheder har været gennem en eller anden
krise, hvori konkurrenter har givet dem baghjul. Dette pointeres også af Tallman98; han ser ikke den
transnationale organisation som løsningen, men nærmere, som det første skridt i en ny retning inden
for litteraturen om multinationale selskaber.
Noget tyder på, at den transnationale organisation måske ikke scorer højt på de tre
konkurrenceparametre men kun scorer middel, mens de specialiserede organisationer scorer højere
på hver sit punkt som illustreret i nedenstående figur.
Figur 5:
Som det ses af figuren vil den transnationale organisation ikke udkonkurrere nogle af de
rendyrkede strategier, men hele tiden være nummer to. Der kan dermed kun satses på kunder, der
ønsker et mix af de tre parametre. Risikoen er, at den transnationale konstant vil befinde sig i en
situation, hvor den er ”stuck in the middle” for at brugers Porters termer.
Dette bekræftes, hvis man ser på hvilken organisation, der virkelig har været profitabel i de
seneste par år i nogenlunde samme branche. Her rager GE op over de andre virksomheder med et
98
Tallman, Stephen B.; boganmeldelse af B&Gs Managing Across Borders fra 1989; Journal of International Business
Studies, first quarter 1990
34

37. stort overskud hvert år. GE satsede netop på skalafordele i hele perioden. Konklusionen må være at
virksomheder stadig skal satse på en klar strategi og forfølge denne for at opnå en fordel over
konkurrenterne.
35

38. Litteraturliste
Bøger:
Barham, Kevin & Heimer, Claudia, ABB The Dancing Giant; Financial Times Pitman Publishing,
1998
Bartlett, Christopher A., Ghoshal, Sumantra & Birkinshaw, Transnational Management 4th. ed.,
McGraw-Hill/Irwin, 2004
Bartlett, Christopher A. & Ghoshal, Sumantra, Managing Across Borders 2nd ed., Harvard
Business School Press, 1998
Bélanger, Jacques; Berggren, Christian; Björkman, Torsten & Köhler, Christoph Being Local
Worldwide: ABB and the Challenge of Global Management, ILR Press Cornell University Press,
2001
Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G.; Organization, Development and Change 7th.
ed., South-Western College Publishing, 2001
Daft, Richard L.; Organization Theory and Design 7th. ed.; South-Western College Publishing,
2001
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, 4. ed., Blackwell Publishing, 2002
Machiavelli, N., Fyrsten, Helikon, 1998
Artikler:
Eccles, R.G. & Lanes, K.L. “Are you paying to much for that acquisition?” Harvard Business
Review, 1999
Gooderham, Paul N. & Ulset, Svein; ’Beyond the M-form’: Towards a Critical Test of the New
Form; International Journal of the Economics of Business, vol 9, no. 1, 2002, pp. 117-138
Harzing, Anne-Wil; An Empirical Test and Extension of the Bartlett and Ghoshal Typology of
Multinational Companies; University of Melbourne, 1999
Kennedy, C., ABB’s sun rises in the east, Director Publications, 1996
Levitt, T.; The Globalization of Markets; Harvard Business Review, 1983
Schwarz, M. & Nandhakumar, J.; Conceptualizing the Development og Strategic Ideas: A
Grounded theory Analysis; British Academy of Management 2002
Tallman, Stephen B., boganmeldelse af B&Gs Managing Across Borders fra 1989, Journal of
International Business Studies, first quarter 1990
Taylor, William; The Logic of Global Business: An Interview with ABB’s Percy Barnevik; Harvard
Business Review, 1991
36

39. Complex Aggregation Strategies; Harvard Business Review Nov. 2003
ABB årsregnskaber:
Årsregnskaber fra 1988 – 2003
Hjemmesider
www.abb.com
www.aeg.de
www.ge.com
www.siemens.com
37

40. Bilag 1
Bartlett og Ghoshal: ABB: +/?/÷
Industrien skal have behov for
Global integration Standardisering, IT og liberalisering har medført stordriftsfordele. +
Lokal tilpasning Produkterne skulle være lokalt tilpassede pga. eksisterende systemer, +
sikkerhedspolitik og arbejdspladsbeskyttelse.
Verdensomspændende læring Kortere produktlivscyklusser og mulighed for overførsel af teknologi til nye +
markeder har gjort verdensomspændende læring til en fordel.
Administrativ arv
ASEA kom med en international strategi, der var begyndt at blive ?
multinational.
BBC kom med en multinational strategi, men med begyndende global ?
integration.
Kommentar Begge selskaber havde oplevet kriser og vidste derfor at forandringer var +
nødvendige, og var derfor mere åbne overfor ændringer.
Opbygning af den transnationale organisation
Der skal være en klar vision. Percy Barnevik havde en klar vision, hvilke han gjorde alt for at udbrede. +
Faserne skal gennemgås i nedenstående rækkefølge I ABB blev de to faser i høj grad slået sammen, hvilket B&G advarer imod ÷
Rationalisering: ABB gennemgik en omfattende rationaliseringsproces +
Opbygning af frontline initiativ Hovedkontorer blev skåret ned og folkene flyttet ud til +
operationer/profitcentre
Skab disciplin Klare rollefordelinger og styring via ABACUS skabte disciplin. +
Sikre støtte Alle overordnede i ABB skulle støtte deres underordnede +
Revitalisering
Opbygge kontakter på tværs af organisationen Uddannelse og intensive møder skabte netværk i ABB +
Fremme troen på mulige mål Ved at arbejde sammen ser man, hvilke unikke ressourcer de andre besidder +
og får dermed mere tro på, at målene kan opnås
Opbygge tillid I ABB blev der vist tillid til medarbejderne gennem tildeling af autonomi. +
Regenerering Denne fase nåede ABB ikke til før virksomheden blev ændret. ÷
Sigte for organisationen skal være
Globalt integreret, lokalt tilpasset og ABB ønskede at være global og lokal, decentraliseret med central kontrol og +
verdensomspændende læring stor og lille på en gang. Et verdensomspændende netværk af enheder
Balancere perspektiver og ressourcer uden at nogen Ingen af ABBs enheder var store nok til at være dominerende, og ved at gøre +
dominerer den enkelte afdeling unik, sikrede man, at de accepterede fordelingen af
ressourcer

41. Bilag 1
Koordination og kontrol
Socialisering De mange netværk og den intensive uddannelse af ledere sikrede høj +
mulighed for social koordination i virksomheden.
Formalisering PBs 21 siders regelsæt gav nogle klare retningslinier for de enkelte ledere. +
Centralisering ABACUS sikrede at den øverste ledelse hele tiden kunne overvåge og følge +
hvor godt det gik i de enkelte afdelinger.
Ledertyper
Topledelsen, der skaber rammer og visioner og Topledelsen i ABB skabte netop de visioner alle skulle følge og lavede de +
finder talenter rammer der skulle til for at det kunne fungere. PBs intensive kontakt til ledere
i hele verden og ABACUS præstationsmålinger, har helt sikkert gjort det
lettere at finde talenterne
Business manager, der står for strategi, fordeling af Netop disse roller stod de for i ABB +
ressourcer og koordination.
Country manager, der står for at opfange I ABB spillede country manageren en meget vigtig rolle med kontakter til +
information og opbygge evner i landet og bidrage til offentlige myndigheder og forretningspartnere i de enkelte lande.
den overordnede organisation.
Functional manager, der står for at identificere og Disse nævnes kun på BA niveau i ABB og ikke på et overordnet niveau. ?
koordinere specialiseret viden og forsvare
nøgleressourcer.
Struktur
Den transnationale er ikke bygget op om nogen I ABBs matrix gøres der meget ud af, at Business managers og country ?
bestemt struktur. Det vigtigste er blot at de managers er lige i forhold til hinanden, men de løber også ind i nogle af de
forskellige lederroller er afvejet i forhold til problemer, der er ved matrixen.
hinanden.
Læring
Sikre at innovationer bliver spredt i organisationen Den høje grad af socialisering bevirkede at innovationer let kunne spredes i +/÷
ABB, men ingen havde ansvar for og overblik over den samlede viden.
Produkter der passer til markedet Den decentrale struktur bevirkede at produkterne blev udviklet helt tæt på +
markedet
Undgå NIH Den megen fokus på bundlinien og accepten af enhedens unikke rolle i ABB +
minimerer NIH
Specialisering og koordination af de enkelte I ABB fokuserer lederne meget på den enkelte afdelings kernekompetence og +
afdelinger søger at lade dem videreudvikle og rendyrke denne.
Sikre ressourcer til udvikling ABB bruger mere end konkurrenterne på udvikling +
1

42. Bilag 1
2