Tga 02 Curso

39.694 visualizações

Publicada em

Publicada em: Turismo, Tecnologia
4 comentários
10 gostaram
Estatísticas
Notas
Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
39.694
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
156
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
822
Comentários
4
Gostaram
10
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Tga 02 Curso

  1. 1. Teoria Geral de Administra ç ão
  2. 2. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
  3. 3. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO
  4. 4. Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Abordagem Estruturalista Ênfase na Estrutura Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente
  5. 5. Capítulo 8 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) <ul><li>As Origens da Teoria da Burocracia. </li></ul><ul><li>Os Tipos de Autoridade. </li></ul><ul><li>As Características da Burocracia segundo Weber. </li></ul><ul><li>As Vantagens da Burocracia. </li></ul><ul><li>As Disfunções da Burocracia. </li></ul><ul><li>O Modelo Burocrático de Merton. </li></ul><ul><li>A Interação da Burocracia com o Ambiente. </li></ul><ul><li>Os Graus de Burocratização. </li></ul><ul><li>As Dimensões da Burocracia. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia. </li></ul>
  6. 6. Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “ senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais Tabela 8.1. Tipologia de sociedades segundo Weber
  7. 7. Exercício: A Proteus Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais são as alternativas para ele?
  8. 8. Características da Burocracia segundo Weber <ul><li>Caráter legal das normas e regulamentos. </li></ul><ul><li>Caráter formal das comunicações. </li></ul><ul><li>Caráter racional e divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>Impessoalidade nas relações. </li></ul><ul><li>Hierarquia de autoridade. </li></ul><ul><li>Rotinas e procedimentos padronizados. </li></ul><ul><li>Competência técnica e meritocracia. </li></ul><ul><li>Especialização da Administração. </li></ul><ul><li>Profissionalização dos participantes. </li></ul><ul><li>Completa previsibilidade do comportamento. </li></ul>
  9. 9. Exercício: A Organização da Movibrás Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuais contendo regras, regulamentos, rotinas, descrição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização? Não seria demasiado organizada e pouco espontânea?
  10. 10. Vantagens da Burocracia <ul><li>Racionalidade. </li></ul><ul><li>Precisão na definição do cargo e da operação. </li></ul><ul><li>Rapidez nas decisões. </li></ul><ul><li>Univocidade de interpretação. </li></ul><ul><li>Uniformidade de rotinas e procedimentos. </li></ul><ul><li>Continuidade da organização. </li></ul><ul><li>Redução do atrito entre as pessoas. </li></ul><ul><li>Constância. </li></ul><ul><li>Confiabilidade. </li></ul><ul><li>Benefícios para as pessoas na organização. </li></ul>
  11. 11. Exercício: Como imprimir racionalidade à @lert? Feliciano Alpert fundara a @lert há alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes da improvisação e da falta de planejamento. Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrático?
  12. 12. Figura 8.2. Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia <ul><li>Caráter legal das normas </li></ul><ul><li>Caráter formal das comunicações </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho </li></ul><ul><li>Impessoalidade no relacionamento </li></ul><ul><li>Hierarquização da autoridade </li></ul><ul><li>Rotinas e procedimentos </li></ul><ul><li>Competência técnica e mérito </li></ul><ul><li>Especialização da Administração </li></ul><ul><li>Profissionalização </li></ul><ul><li>Internalização das normas </li></ul><ul><li>Excesso de formalismo e papelório </li></ul><ul><li>Resistência às mudanças </li></ul><ul><li>Despersonalização do relacionamento </li></ul><ul><li>Categorização do relacionamento </li></ul><ul><li>Superconformidade </li></ul><ul><li>Exibição de sinais de autoridade </li></ul><ul><li>Dificuldades com os clientes </li></ul>Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento
  13. 13. Figura 8.3. O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência
  14. 14. Exercício: As disfunções da Excelsa A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus problemas. Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?
  15. 15. Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização : Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impessoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez
  16. 16. Exercício: As alternativas da Excelsa Mario Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opiniões próprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rígido modelo burocrático adotado pela empresa tem várias dimensões, cada qual podendo ser aumentada ou diminuída conforme as necessidades. Mario gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas idéias a respeito de uma estrutura organizacional melhor. Se você estivesse no lugar de Mário, o que faria?
  17. 17. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia <ul><li>Excesso de formalismo da burocracia. </li></ul><ul><li>Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. </li></ul><ul><li>Conservantismo da burocracia. </li></ul><ul><li>Abordagem de sistema fechado. </li></ul><ul><li>Abordagem descritiva e explicativa. </li></ul><ul><li>Críticas multivariadas à burocracia. </li></ul><ul><li>Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações. </li></ul>
  18. 18. Capítulo 9 Teoria Estruturalista da Administração (Ampliando os Horizontes da Empresa) <ul><li>As Origens da Teoria Estruturalista. </li></ul><ul><li>A Sociedade de Organizações. </li></ul><ul><li>A Análise das Organizações. </li></ul><ul><li>A Tipologia das Organizações. </li></ul><ul><li>Os Objetivos Organizacionais. </li></ul><ul><li>O Ambiente Organizacional. </li></ul><ul><li>A Estratégia Organizacional. </li></ul><ul><li>Os Conflitos Organizacionais. </li></ul><ul><li>As Sátiras à Organização. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista. </li></ul>
  19. 19. Origens da Teoria Estruturalista <ul><li>A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. </li></ul><ul><li>A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social </li></ul><ul><li>A influência do estruturalismo nas ciências sociais. </li></ul><ul><li>O novo conceito de estrutura. </li></ul><ul><li>As Organizações. </li></ul><ul><li>O homem organizacional. </li></ul><ul><li>A Sociedade de Organizações. </li></ul>
  20. 20. Análise das Organizações <ul><li>Abordagem múltipla: organização formal e informal. </li></ul><ul><li>Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. </li></ul><ul><li>Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. </li></ul><ul><li>Abordagem múltipla: os níveis da organização. </li></ul><ul><li>Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. </li></ul><ul><li>Abordagem múltipla: análise interorganizacional. </li></ul>
  21. 21. Exercício: O Dilema de Geraldo Como funcionário de uma repartição pública, Geraldo enfrenta sério dilema pessoal. Sua chefia é conservadora e resistente a toda mudança ou inovação. Seus colegas acostumados a mesmice e rotina fazem apenas o trabalho indispensável e ninguém quer assumir qualquer responsabilidade além do seu cargo. Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa para melhorar a situação. O que fazer?
  22. 22. Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, auto-expressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens
  23. 23. Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal
  24. 24. Exercício: Como focalizar mais amplamente as empresas Paulo Natan saiu da faculdade há 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padrões que aprendera da Teoria Clássica, Neoclássica, Relações Humanas e Burocracia. Agora, sua experiência profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessária uma nova abordagem da empresa que dirige. Como você poderia mostrar a Paulo as diferentes abordagens múltiplas dos estruturalistas?
  25. 25. Objetivos Organizacionais <ul><li>Apresentação de uma situação futura. </li></ul><ul><li>Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. </li></ul><ul><li>Servem como padrões para avaliar o desempenho. </li></ul><ul><li>Servem como unidade de medida para a produtividade. </li></ul><ul><li>Modelos de sobrevivência. </li></ul><ul><li>Modelos de eficiência. </li></ul>
  26. 26. Ambiente Organizacional <ul><li>Interdependência das organizações com a sociedade. </li></ul><ul><li>Conjunto organizacional. </li></ul>Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) <ul><li>Competição. </li></ul><ul><li>Ajuste ou negociação. </li></ul><ul><li>Cooptação ou coopção. </li></ul><ul><li>Coalizão. </li></ul>
  27. 27. Conflitos Organizacionais <ul><li>1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a </li></ul><ul><li>autoridade administrativa (hierarquia) </li></ul><ul><li>1. Organizações especializadas. </li></ul><ul><li>2. Organizações não-especializadas. </li></ul><ul><li>3. Organizações de serviços. </li></ul><ul><li>Dilemas da organização. </li></ul><ul><li>1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. </li></ul><ul><li>2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. </li></ul><ul><li>3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e </li></ul><ul><li>necessidade de iniciativa individual </li></ul><ul><li>3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). </li></ul>
  28. 28. Exercício: O conflito de gerações Durante décadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mãos de ferro. Agora, já idoso e com problemas de saúde, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direção do negócio. Sabe que terá problemas pela frente. Seus filhos têm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan é autocrático e impositivo, os seus filhos são extremamente democráticos e liberais. Se você fosse o consultor da empresa, o que faria nessa situação?
  29. 29. Sátiras à Organização <ul><li>Lei de Parkinson. </li></ul><ul><li>Princípio de Peter. </li></ul><ul><li>Dramaturgia Administrativa de Thompson. </li></ul><ul><li>Maquiavelismo nas organizações. </li></ul><ul><li>As tiras de Dilbert. </li></ul>
  30. 30. Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista <ul><li>Convergência de várias abordagens divergentes. </li></ul><ul><li>Ampliação da abordagem. </li></ul><ul><li>Dupla tendência teórica. </li></ul><ul><li>Análise organizacional mais ampla. </li></ul><ul><li>Inadequação das tipologias organizacionais. </li></ul><ul><li>Teoria de crise. </li></ul><ul><li>Teoria de transição e de mudança. </li></ul>
  31. 31. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO
  32. 32. PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
  33. 33. Capítulo 10 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) <ul><li>As Origens da Teoria Comportamental. </li></ul><ul><li>As Novas Proposições sobre Motivação Humana. </li></ul><ul><li>Os Estilos de Administração. </li></ul><ul><li>A Organização como um Sistema Social Cooperativo. </li></ul><ul><li>O Processo Decisório. </li></ul><ul><li>O Comportamento Organizacional. </li></ul><ul><li>O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. </li></ul><ul><li>As Novas Proposições sobre Liderança. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria Comportamental </li></ul>
  34. 34. Figura 10.1. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas <ul><li>Trabalho criativo e desafiante </li></ul><ul><li>Diversidade e autonomia </li></ul><ul><li>Participação nas decisões </li></ul><ul><li>Responsabilidade por resultados </li></ul><ul><li>Orgulho e reconhecimento </li></ul><ul><li>Promoções </li></ul><ul><li>Amizade dos colegas </li></ul><ul><li>Interação com clientes </li></ul><ul><li>Chefe amigável </li></ul><ul><li>Condições seguras de trabalho </li></ul><ul><li>Remuneração e benefícios </li></ul><ul><li>Estabilidade no emprego </li></ul><ul><li>Intervalos de descanso </li></ul><ul><li>Conforto físico </li></ul><ul><li>Horário de trabalho razoável </li></ul>
  35. 35. Figura 10.2. Hierarquia de Necessidades <ul><li>Alimento </li></ul><ul><li>Repouso </li></ul><ul><li>Abrigo </li></ul><ul><li>Sexo </li></ul><ul><li>Relacionamento </li></ul><ul><li>Amizade </li></ul><ul><li>Aceitação </li></ul><ul><li>Afeição </li></ul><ul><li>Compreensão </li></ul><ul><li>Consideração </li></ul><ul><li>Segurança </li></ul><ul><li>Proteção </li></ul><ul><li>contra: </li></ul><ul><li>-Perigo </li></ul><ul><li>-Doença </li></ul><ul><li>-Incerteza </li></ul><ul><li>-Desemprego </li></ul><ul><li>Satisfação do ego </li></ul><ul><li>Orgulho </li></ul><ul><li>Status e prestígio </li></ul><ul><li>Auto-respeito </li></ul><ul><li>Reconhecimento </li></ul><ul><li>Confiança </li></ul><ul><li>Progresso </li></ul><ul><li>Apreciação </li></ul><ul><li>Admiração </li></ul><ul><li>dos colegas </li></ul><ul><li>Auto-realização </li></ul><ul><li>Autodesen- </li></ul><ul><li>volvimento </li></ul><ul><li>Excelência </li></ul><ul><li>pessoal </li></ul><ul><li>Competência </li></ul><ul><li>Expertise </li></ul>Fisiológicas Segurança Auto-Realização Estima Sociais
  36. 36. Quadro 10.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) <ul><li>Conteúdo do Cargo </li></ul><ul><li>(Como a pessoa se sente </li></ul><ul><li>em relação ao seu cargo): </li></ul><ul><ul><li>Trabalho em si. </li></ul></ul><ul><ul><li>Realização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconhecimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Progresso profissional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade. </li></ul></ul><ul><li>Contexto do Cargo </li></ul><ul><li>(Como a pessoa se sente </li></ul><ul><li>em relação à sua empresa): </li></ul><ul><ul><li>Condições de trabalho. </li></ul></ul><ul><li>2. Administração da empresa. </li></ul><ul><li>3. Salário. </li></ul><ul><li>4. Relações com o supervisor. </li></ul><ul><li>5. Benefícios e serviços sociais. </li></ul>Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)
  37. 37. Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Figura 10.4. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pré-trabalho Incluir o trabalho posterior
  38. 38. Exercício: A função do consultor de empresas O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?
  39. 39. <ul><li>As pessoas são indolentes e </li></ul><ul><li>Falta-lhes ambição e evitam </li></ul><ul><li>o trabalho. </li></ul><ul><li>3. Resistem às mudanças </li></ul><ul><li>4. Sua dependência as torna </li></ul><ul><li>incapazes de autocontrole </li></ul><ul><li>e autodisciplina. </li></ul>Teoria X Teoria Y Teoria X e Teoria Y <ul><li>As pessoas gostam de atividade. </li></ul><ul><li>As pessoas não são passivas. </li></ul><ul><li>Têm motivação e potencial de </li></ul><ul><li>desenvolvimento. </li></ul><ul><li>Aceitam responsabilidade. </li></ul><ul><li>Têm imaginação e criatividade. </li></ul><ul><li>A Administração é um processo de </li></ul><ul><li>dirigir esforços das pessoas </li></ul><ul><li>2. As pessoas devem ser persuadidas </li></ul><ul><li>e motivadas. </li></ul><ul><li>3. As pessoas devem receber </li></ul><ul><li>incentivos econômicos como </li></ul><ul><li>recompensa. </li></ul><ul><li>A Administração é um processo </li></ul><ul><li>de dirigir o comportamento das </li></ul><ul><li>pessoas em direção dos objetivos </li></ul><ul><li>organizacionais e pessoais. </li></ul><ul><li>2. A tarefa da Administração é criar </li></ul><ul><li>condições organizacionais </li></ul><ul><li>através das quais as pessoas </li></ul><ul><li>possam atingir seus objetivos </li></ul><ul><li>pessoais. </li></ul>
  40. 40. Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais e Recompensas obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punições raras sociais punições. Tabela 10.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert
  41. 41. Exercício: A nova presidência da Photon Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer?
  42. 42. Organização como um sistema social cooperativo <ul><li>Interação entre duas ou mais pessoas. </li></ul><ul><li>Desejo e disposição para a cooperação. </li></ul><ul><li>Finalidade de alcançar um objetivo comum. </li></ul>Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência
  43. 43. Teoria das Decisões <ul><li>Elementos do </li></ul><ul><li>Processo Decisório </li></ul><ul><li>Tomador de decisão. </li></ul><ul><li>Objetivos a alcançar. </li></ul><ul><li>Preferências pessoais. </li></ul><ul><li>Estratégia. </li></ul><ul><li>Situação. </li></ul><ul><li>Resultado. </li></ul><ul><li> Etapas do </li></ul><ul><li> Processo Decisório </li></ul><ul><li>1. Percepção da situação. </li></ul><ul><li>2. Análise e definição do problema. </li></ul><ul><li>3. Definição dos objetivos. </li></ul><ul><li>Procura de alternativas de solução. </li></ul><ul><li>Avaliação e comparação das alternativas. </li></ul><ul><li>Escolha da alternativa mais adequada. </li></ul><ul><li>Implementação da alternativa escolhida. </li></ul>
  44. 44. Comportamento Organizacional <ul><li>Conceitos básicos: </li></ul><ul><li>Incentivos ou alicientes. </li></ul><ul><li>Utilidade dos incentivos. </li></ul><ul><li>Contribuições. </li></ul><ul><li>Utilidade das contribuições. </li></ul><ul><li>Teoria do Equilíbrio Organizacional: </li></ul><ul><li>1. A organização é um sistema de </li></ul><ul><li>comportamentos sociais inter- </li></ul><ul><li>relacionados dos participantes. </li></ul><ul><li>2. Cada participante recebe incentivos em </li></ul><ul><li>em troca dos quais faz contribuições à </li></ul><ul><li>organização. </li></ul><ul><li>3. O participante mantém sua participação </li></ul><ul><li>enquanto os incentivos que recebe forem </li></ul><ul><li>iguais ou maiores do que as contribuições. </li></ul><ul><li>As contribuições dos participantes são a </li></ul><ul><ul><li>fonte na qual a organização se alimenta </li></ul></ul><ul><ul><li>para dar novos incentivos. </li></ul></ul><ul><li>5. A organização será solvente enquanto as </li></ul><ul><li>contribuições forem suficientes para </li></ul><ul><li>proporcionar incentivos em quantidade </li></ul><ul><li>suficiente para induzir os participantes </li></ul><ul><li>à prestação de novas contribuições. </li></ul>
  45. 45. Tabela 13.2. Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.
  46. 46. Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais <ul><li>É possível a integração das necessidades individuais de </li></ul><ul><li>auto-expressão com os requisitos de produção da </li></ul><ul><li>organização. </li></ul><ul><li>As organizações que apresentam alto grau de integração entre </li></ul><ul><li>objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas </li></ul><ul><li>do que as demais. </li></ul><ul><li>3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do </li></ul><ul><li>indivíduo, as organizações podem contribuir para sua </li></ul><ul><li>melhoria e aplicação. </li></ul>
  47. 47. Novas proposições sobre liderança <ul><li>Estilos de liderança </li></ul><ul><li>segundo Likert: </li></ul><ul><li>Autoritário explorador. </li></ul><ul><li>Autoritário benevolente. </li></ul><ul><li>Consultivo. </li></ul><ul><li>Participativo. </li></ul><ul><li>Quatro competências do líder </li></ul><ul><li>segundo Bennis: </li></ul><ul><li>Gerência da atenção. </li></ul><ul><li>Gerência do significado. </li></ul><ul><li>Gerência da confiança. </li></ul><ul><li>Gerência de si próprio. </li></ul>
  48. 48. Exercício: As relações de intercâmbio de Maria José Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá. Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez. Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?
  49. 49. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental <ul><li>Ênfase nas pessoas. </li></ul><ul><li>Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. </li></ul><ul><li>Profunda reformulação na filosofia administrativa. </li></ul><ul><li>Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. </li></ul><ul><li>A relatividade das Teorias de Motivação. </li></ul><ul><li>Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. </li></ul><ul><li>A organização como um sistema de decisões. </li></ul><ul><li>Visão tendenciosa. </li></ul>
  50. 50. Capítulo 11 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) <ul><li>As Origens do DO. </li></ul><ul><li>As Mudanças e a Organização. </li></ul><ul><li>O Que é Desenvolvimento Organizacional. </li></ul><ul><li>O Processo de DO. </li></ul><ul><li>Os Modelos de DO. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica do DO. </li></ul>
  51. 51. Origens do DO <ul><li>A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. </li></ul><ul><li>Os estudos sobre a motivação humana. </li></ul><ul><li>A criação do National Training Laboratory (NTL). </li></ul><ul><li>A publicação de um livro sobre T-Groups. </li></ul><ul><li>5. A pluralidade de mudanças no mundo. </li></ul><ul><li>6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. </li></ul><ul><li>Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. </li></ul><ul><li>As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. </li></ul>
  52. 52. As Mudanças e a Organização <ul><li>Um novo conceito de organização. </li></ul><ul><li>Conceito de cultura organizacional. </li></ul><ul><li>Clima organizacional. </li></ul><ul><li>Mudança da cultura e do clima organizacional. </li></ul><ul><li>Conceito de mudança. </li></ul><ul><li>O processo de mudança segundo Lewin. </li></ul><ul><li>Conceito de desenvolvimento. </li></ul><ul><li>Fases da organização. </li></ul><ul><li>Críticas às estruturas convencionais. </li></ul>
  53. 53. Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos <ul><li>Ênfase nos cargos e nos </li></ul><ul><li>indivíduos que os ocupam. </li></ul><ul><li>Relacionamento do tipo </li></ul><ul><li>autoridade-dependência. </li></ul><ul><li>Rígida adesão à autoridade e </li></ul><ul><li>responsabilidade dividida. </li></ul><ul><li>Divisão do trabalho e </li></ul><ul><li>supervisão rígida. </li></ul><ul><li>Processo decisório centralizado. </li></ul><ul><li>Controle rigidamente </li></ul><ul><li>centralizado </li></ul><ul><li>Solução de conflitos por meio </li></ul><ul><li>de repressão e/ou hostilidade. </li></ul><ul><li>Ênfase nos relacionamentos entre e </li></ul><ul><li>dentro dos grupos. </li></ul><ul><li>Confiança e crença recíprocas. </li></ul><ul><li>Interdependência e responsabilidade </li></ul><ul><li>compartilhadas. </li></ul><ul><li>Participação e responsabilidade </li></ul><ul><li>grupal. </li></ul><ul><li>Processo decisório descentralizado. </li></ul><ul><li>Compartilhamento de responsabilidade </li></ul><ul><li>e de controle. </li></ul><ul><li>Solução de conflitos através de </li></ul><ul><li>negociação ou solução de problemas. </li></ul>Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
  54. 54. Figura 11.1. O iceberg da cultura organizacional <ul><li>Estrutura organizacional </li></ul><ul><li>Títulos e descrições de cargos </li></ul><ul><li>Objetivos e estratégias </li></ul><ul><li>Tecnologia e práticas operacionais </li></ul><ul><li>Políticas e diretrizes de pessoal </li></ul><ul><li>Métodos e procedimentos </li></ul><ul><li>Medidas de produtividade </li></ul><ul><li>Padrões de influenciação e poder </li></ul><ul><li>Percepções e atitudes das pessoas </li></ul><ul><li>Sentimentos e normas de grupos </li></ul><ul><li>Crenças, valores e expectativas </li></ul><ul><li>Padrões informais de integração </li></ul><ul><li>Normas grupais </li></ul><ul><li>Relações afetivas </li></ul>Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos Aspectos formais e abertos Aspectos informais e ocultos
  55. 55. Figura 11.2. O processo de mudança Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço Descongelamento Mudança Recongelamento
  56. 56. Tentativa de mudança bem-sucedida Tentativa de mudança mal sucedida Figura 11.3. O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças Negativas (oposição e resistência) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Velha Situação Nova Situação Nova Situação
  57. 57. Figura 11.4. Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Mudanças na Cultura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado
  58. 58. Figura 11.5. As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Forças Internas Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança
  59. 59. Figura 11.6. As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança <ul><li>Desejo de mudar </li></ul><ul><li>Vontade de melhorar </li></ul><ul><li>Novas idéias </li></ul><ul><li>Criatividade </li></ul><ul><li>Inovação </li></ul><ul><li>Inconformismo </li></ul><ul><li>Empreendedorismo </li></ul><ul><li>Desejo de ficar </li></ul><ul><li>Vontade de manter </li></ul><ul><li>o status quo </li></ul><ul><li>Velhas idéias </li></ul><ul><li>Conservantismo </li></ul><ul><li>Rotina </li></ul><ul><li>Conformismo </li></ul><ul><li>Burocratismo </li></ul>Passagem de um estado para outro + + + + - - - -
  60. 60. Quadro 11.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional <ul><li>Avaliação negativa das pessoas </li></ul><ul><li>Visão do homem como um ser definitivo </li></ul><ul><li>Não aceitação das diferenças individuais </li></ul><ul><li>Ênfase nos cargos e não nas pessoas </li></ul><ul><li>Supressão da expressão de sentimentos </li></ul><ul><li>Uso de máscara e representação </li></ul><ul><li>Uso do status para manter poder e prestígio </li></ul><ul><li>Desconfiança em relação às pessoas </li></ul><ul><li>Fuga à aceitação de riscos </li></ul><ul><li>Ênfase na competição entre as pessoas </li></ul><ul><li>Visão das pessoas como seres humanos </li></ul><ul><li>Visão do homem como um ser em crescimento </li></ul><ul><li>Aceitação e utilização das diferenças individuais </li></ul><ul><li>Visão do indivíduo como uma personalidade </li></ul><ul><li>Possibilidade de expressão dos sentimentos </li></ul><ul><li>Adoção do comportamento autêntico </li></ul><ul><li>Uso do status para atingir objetivos </li></ul><ul><li>organizacionais </li></ul><ul><li>Confiança nas pessoas </li></ul><ul><li>Desejo e aceitação de riscos </li></ul><ul><li>Ênfase na colaboração entre as pessoas </li></ul>
  61. 61. Fases da organização e críticas do DO <ul><li>Fases da Organização: </li></ul><ul><li>Fase pioneira. </li></ul><ul><li>Faz de expansão. </li></ul><ul><li>Fase de regulamentação. </li></ul><ul><li>Fase de burocratização. </li></ul><ul><li>Fase de reflexibilização . </li></ul><ul><li>Críticas às estruturas convencionais: </li></ul><ul><li>O poder da administração frustra e aliena a pessoa. </li></ul><ul><li>A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. </li></ul><ul><li>A autoridade única restringe a comunicação. </li></ul><ul><li>As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. </li></ul>
  62. 62. <ul><li>Características </li></ul><ul><li>Focalização na organização como um todo. </li></ul><ul><li>Orientação sistêmica. </li></ul><ul><li>Agente de mudança. </li></ul><ul><li>Solução de problemas. </li></ul><ul><li>Aprendizagem experiencial. </li></ul><ul><li>Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. </li></ul><ul><li>Retroação. </li></ul><ul><li>Orientação contingencial. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de equipes. </li></ul><ul><li>Enfoque interativo. </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Criação de um senso de identidade. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento do espírito de equipe. </li></ul><ul><li>Aprimoramento da percepção comum. </li></ul>As características e os objetivos do DO
  63. 63. Exercício: Como mudar a Compass? Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc. Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe Como deveria fazê-lo?
  64. 64. <ul><li>As oito etapas segundo Kotter: </li></ul><ul><li>Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. </li></ul><ul><li>Diagnóstico inicial. </li></ul><ul><li>Colheita de dados. </li></ul><ul><li>Retroação de dados e confrontação. </li></ul><ul><li>Planejamento de ação e solução de problemas. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de equipes. </li></ul><ul><li>Desenvolvimento intergrupal. </li></ul><ul><li>Avaliação e acompanhamento. </li></ul><ul><li>Em resumo: </li></ul><ul><li>Colheita de dados. </li></ul><ul><ul><li>Decisão de utilizar o DO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnóstico inicial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Colheita de dados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Retroação de dados e confrontação. </li></ul></ul><ul><li>Diagnóstico. </li></ul><ul><li>1. Identificação dos problemas e conflitos. </li></ul><ul><li>1. Planejamento da ação e solução de problemas. </li></ul><ul><li>Ação de intervenção. </li></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de equipes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento intergrupal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação e acompanhamento. </li></ul></ul>Processo de DO
  65. 65. Figura 11.7. As técnicas de DO Técnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade
  66. 66. Exercício: O DO da Sernambetiba A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões. Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão. O que você faria?
  67. 67. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Baixa Preocupação com as Pessoas Alta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com a Produção Alta Figura 11.8. Managerial Grid Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.
  68. 68. Figura 11.9. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação Diagnóstico
  69. 69. <ul><li>Habilidades gerenciais básicas: </li></ul><ul><li>Sensitividade situacional. </li></ul><ul><li>Flexibilidade de estilo. </li></ul><ul><li>Destreza de gerência situacional. </li></ul><ul><li>Gerente Eficiente: </li></ul><ul><li>Faz as coisas de maneira certa. </li></ul><ul><li>Resolve os problemas. </li></ul><ul><li>Cuida dos recursos. </li></ul><ul><li>Cumpre seu dever. </li></ul><ul><li>Reduz custos. </li></ul><ul><li>Gerente Eficaz: </li></ul><ul><li>Faz as coisas certas. </li></ul><ul><li>Produz alternativas criativas. </li></ul><ul><li>Otimiza a utilização dos recursos. </li></ul><ul><li>Obtém resultados. </li></ul><ul><li>Aumenta os lucros. </li></ul>Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
  70. 70. Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin <ul><li>Insumo: </li></ul><ul><li>Manutenção de máquinas </li></ul><ul><li>Atendimento de pacientes </li></ul><ul><li>Concessão de créditos </li></ul><ul><li>Educação rural </li></ul><ul><li>Freqüência à igreja </li></ul><ul><li>Mudança de atitude </li></ul><ul><li>Jogar futebol com arte </li></ul><ul><li>Produto: </li></ul><ul><li>Máquinas disponível para trabalho </li></ul><ul><li>Pacientes curados </li></ul><ul><li>Cobranças pontuais </li></ul><ul><li>Aumento da colheita </li></ul><ul><li>Vida cristã </li></ul><ul><li>Mudança de comportamento </li></ul><ul><li>Ganhar a partida </li></ul>Relacionado Integrado Separado Dedicado OR OT Orientado para as Relações Orientado para a Tarefa
  71. 71. Apreciação Crítica do DO <ul><li>Aspecto mágico do DO. </li></ul><ul><li>Imprecisão no campo do DO. </li></ul><ul><li>Ênfase na educação “emocional”. </li></ul><ul><li>Aplicações distorcidas do DO. </li></ul>
  72. 72. Exercício: As oportunidades na Accenture A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos: “ Do you bring out the best in people? Opportunities in Change Management Consulting. You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the world’s most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, you’ll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, you’ll help organizations align their strategy, people, process and technology – a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, working realities. It’s an environment where you can learn quickly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results We are looking for professionals with experience in: * Organizational design. * Organizational culture analysis and development. * Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process. * Measurement of change impacts. * Team building and empowerment. An excelelent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resumé under code “Change Management”. Bring your people skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br .
  73. 73. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO
  74. 74. PARTE OITO ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
  75. 75. <ul><li>Abordagem Clássica: </li></ul><ul><li>Reducionismo. </li></ul><ul><li>Pensamento analítico. </li></ul><ul><li>Mecanicismo. </li></ul><ul><li>Abordagem Sistêmica: </li></ul><ul><li>Expansionismo. </li></ul><ul><li>Pensamento sintético. </li></ul><ul><li>Teleologia. </li></ul>Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica
  76. 76. Capítulo 12 Tecnologia e Administração (Criando a Infra-Estrutura da Empresa) <ul><li>O Ponto de Partida da Cibernética. </li></ul><ul><li>A Teoria da Informação. </li></ul><ul><li>As Conseqüências da Informática na Administração. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração. </li></ul>
  77. 77. <ul><li>Origens da Cibernética. </li></ul><ul><li>Conceito de Cibernética. </li></ul><ul><li>Principais conceitos da Cibernética: </li></ul><ul><ul><li>- Campo de estudo: os sistemas. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Representação dos sistemas: os modelos. </li></ul></ul><ul><li>Principais conceitos de sistemas: </li></ul><ul><ul><li>Conceito de entrada (input). </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito de saída (output). </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito de caixa negra (black-box). </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito de retroação (feedback). </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito de homeostasia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito de informação . </li></ul></ul>O ponto de partida da Cibernética
  78. 78. <ul><li>Sistema é: </li></ul><ul><li>Um conjunto de elementos </li></ul><ul><li>dinamicamente inter-relacionados </li></ul><ul><li>formando uma atividade </li></ul><ul><li>para atingir um objetivo </li></ul><ul><li>operando sobre dados/energia/matéria </li></ul><ul><li>Para fornecer informação/energia/matéria . </li></ul>Conceito de sistema
  79. 79. Figura 15.1. Exemplo de sistema <ul><li>Entradas: </li></ul><ul><li>Dados </li></ul><ul><li>Energia </li></ul><ul><li>Informação </li></ul><ul><li>Saídas: </li></ul><ul><li>Energia </li></ul><ul><li>Informação </li></ul><ul><li>Matéria </li></ul>
  80. 80. Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído Teoria da Informação Sistema Telefônico Voz humana Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estática, linha cruzada, interferência, Porta Automática Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Câmera, transmissores e antena Espaço livre Antena e aparelho de TV Telespectador Estática, interferência, mau funcionamento de um componente
  81. 81. <ul><li>Conceito de redundância. </li></ul><ul><li>Conceito de entropia e de sinergia. </li></ul><ul><li>Conceito de informática. </li></ul>Teoria da Informação
  82. 82. Exercício: Descentralização da rede de informações da Simposium Seguindo a tendência da grande maior das organizações, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores. A idéia é descentralizar o sistema de informações para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicações. Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralização?
  83. 83. <ul><li>Automação: </li></ul><ul><ul><li>Integração das operações em cadeia contínua. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dispositivos de retroação e regulagem automática. </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilização de rede de computadores. </li></ul></ul><ul><li>2. Tecnologia da Informação (TI). </li></ul><ul><ul><li>Compressão do espaço. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compressão do tempo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Conectividade. </li></ul></ul><ul><li>3. Sistemas de Informação. </li></ul><ul><ul><li>Estrutura centralizada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrutura hierarquizada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrutura distribuída. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrutura descentralizada. </li></ul></ul><ul><li>4. Integração do Negócio. </li></ul><ul><ul><li>Integrar o sistema interno: ERM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrar as entradas: SCM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrar as saídas: CRM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. </li></ul></ul><ul><li>5. E-business. </li></ul>Conseqüências da Informática na Administração
  84. 84. Exercício: A Intranet na Gama Associados Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicações, a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua própria rede interna, a Intranet. Como diretor de planejamento da Gama, como você poderia apresentar as vantagens disso à diretoria da empresa?
  85. 85. <ul><li>A nova organização depende da TI. </li></ul><ul><li>Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: </li></ul><ul><ul><li>Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. </li></ul></ul><ul><ul><li>Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não sabem extrair o máximo da TI. </li></ul></ul><ul><ul><li>A TI é utilizada em tarefas erradas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. </li></ul></ul><ul><li>A TI deveria acima de tudo informar as pessoas. </li></ul>Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação
  86. 86. Capítulo 13 Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões) <ul><li>As Origens da Teoria Matemática da Administração. </li></ul><ul><li>O Processo Decisório. </li></ul><ul><li>Os Modelos Matemáticos em Administração. </li></ul><ul><li>A Pesquisa Operacional. </li></ul><ul><li>A Estratégia Organizacional. </li></ul><ul><li>A Necessidade de Indicadores de Desempenho. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria Matemática. </li></ul>
  87. 87. Processo Decisório <ul><li>Perspectiva do processo. </li></ul><ul><li>Perspectiva do problema. </li></ul><ul><li>Decisões Programadas: </li></ul><ul><li>Dados adequados. </li></ul><ul><li>Dados repetitivos. </li></ul><ul><li>Condições estatísticas. </li></ul><ul><li>Certeza </li></ul><ul><li>Previsibilidade </li></ul><ul><li>Rotina </li></ul><ul><li>Decisões Não-Programadas: </li></ul><ul><li>Dados inadequados. </li></ul><ul><li>Dados únicos. </li></ul><ul><li>Condições dinâmicas. </li></ul><ul><li>Incerteza </li></ul><ul><li>Imprevisibilidade </li></ul><ul><li>Inovação </li></ul>
  88. 88. Exercício: Os estoques da CustomCar Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionária de automóveis. Um dos problemas que a aflige é o de definição de estoques de carros e de auto-peças para assegurar as operações cotidianas da empresa. Leda conhece bem os volumes mensais médios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peças. Como os valores unitários são elevados, não deve haver estoques desnecessários e nem insuficientes. Como ela poderia aplicar modelos matemáticos na definição desses estoques?
  89. 89. <ul><li>Dados inadequados, novos, incertos </li></ul><ul><li>e não-confiáveis. </li></ul><ul><li>Imprevisibilidade. </li></ul><ul><li>Situações conhecidas e variáveis </li></ul><ul><li>estruturadas. </li></ul><ul><li>Tomada de decisão individual e </li></ul><ul><li>rotineira. </li></ul><ul><li>Dados inadequados, novos, incertos </li></ul><ul><li>e não-confiáveis. </li></ul><ul><li>Imprevisibilidade. </li></ul><ul><li>Situações desconhecidas e variáveis </li></ul><ul><li>não-estruturadas. </li></ul><ul><li>Tomada de decisão individual e </li></ul><ul><li>criativa. </li></ul>Modelos Matemáticos em Administração <ul><li>Problemas estruturados. </li></ul><ul><ul><li>Decisões sob certeza. </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisões sob risco. </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisões sob incerteza. </li></ul></ul><ul><li>Problemas não-estruturados. </li></ul><ul><li>Tipos de decisão. </li></ul>Problemas Estruturados Não- Estruturados Decisões Programadas Não-Programadas <ul><li>Dados adequados, certos, </li></ul><ul><li>repetitivos e corretos. </li></ul><ul><li>Previsibilidade. </li></ul><ul><li>Situações conhecidas e </li></ul><ul><li>estruturadas. </li></ul><ul><li>Processamento de dados </li></ul><ul><li>convencional. </li></ul><ul><li>Dados adequados, certos, </li></ul><ul><li>repetitivos e corretos. </li></ul><ul><li>Previsibilidade. </li></ul><ul><li>situações desconhecidas e </li></ul><ul><li>não-estruturadas. </li></ul><ul><li>Pesquisa Operacional. </li></ul><ul><li>Técnicas matemáticas. </li></ul>
  90. 90. Exercício: A Companhia Kapa de Cimento Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemáticos. A Companhia Kapa de Cimento possuir uma fábrica totalmente automatizada, onde o problema fundamental é definir a produção (saída ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho). Em função dessas duas variáveis, pode-se calcular os insumos (entradas) necessários, como matérias-primas, eletricidade, mão-de-obra, equipamentos etc. Como você poderia aplicar a Teoria Matemática nesse caso?
  91. 91. <ul><li>Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. </li></ul><ul><li>Estatística na sistematização e análise de dados. </li></ul><ul><li>Matemática na formulação de modelos quantitativos. </li></ul>Pesquisa Operacional <ul><li> Metodologia da PO: </li></ul><ul><li>Formulação do problema. </li></ul><ul><li>Construção do modelo matemático. </li></ul><ul><li>Dedução de uma solução do modelo. </li></ul><ul><li>Teste do modelo e da solução. </li></ul><ul><li>Controle sobre a solução. </li></ul><ul><li>Colocação da solução em </li></ul><ul><li>funcionamento (implementação). </li></ul><ul><li> Técnicas de PO: </li></ul><ul><li>Teoria dos Jogos. </li></ul><ul><li>Teoria das Filas. </li></ul><ul><li>Teoria dos Grafos. </li></ul><ul><li>Programação Linear. </li></ul><ul><li>Programação Dinâmica. </li></ul><ul><li>Análise Estatística e </li></ul><ul><li>Cálculo de Probabilidade: </li></ul><ul><li> * Controle Estatístico de Qualidade. </li></ul><ul><li> * Qualidade Total. </li></ul>
  92. 92. Exercício: O dimensionamento de uma agência de turismo Uma das principais características do trabalho do administrador é tomar decisões, principalmente decisões de natureza julgamental. Enquanto as decisões programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decisões programadas e não-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras técnicas matemáticas, mas sempre com o talento do administrador. Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agência de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de atenção para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ação? Quais as suas idéias a respeito?
  93. 93. Necessidade de Indicadores de Desempenho <ul><li>Por que medir? </li></ul><ul><li>O que medir? </li></ul><ul><ul><li>Resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desempenho. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fatores Críticos de Sucesso. </li></ul></ul><ul><li>Six-Sigma. </li></ul><ul><ul><li>Redução do desperdício. </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução dos defeitos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolvimento das pessoas. </li></ul></ul><ul><li>Balanced Scorecard. </li></ul><ul><ul><li>Perspectiva Financeira. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva dos Clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva dos Processos Internos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional. </li></ul></ul>
  94. 94. Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Implantar sistemas de Melhorar o atendimento Relacionamento com com clientes Implantar novos Melhorar os processos processos internos Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas Figura 13.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado
  95. 95. <ul><li>Limitações da Teoria Matemática. </li></ul><ul><li>Reducionismo dos métodos de PO. </li></ul><ul><li>Similaridade com a Administração Científica. </li></ul><ul><li>Reducionismo da Teoria Matemática. </li></ul><ul><li>Administração de Operações. </li></ul><ul><ul><li>Produção just-in-time. </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualidade total. </li></ul></ul><ul><ul><li>Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). </li></ul></ul><ul><ul><li>Competição baseada no tempo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reengenharia de processos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Usina de serviços. </li></ul></ul><ul><li>O movimento pela qualidade. </li></ul><ul><ul><li>Prêmio Deming de Qualidade. </li></ul></ul><ul><ul><li>Malcolm Baldrige National Quality Award. </li></ul></ul><ul><ul><li>Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). </li></ul></ul><ul><ul><li>ISO – International Standartization Organization </li></ul></ul>Apreciação Crítica da Teoria Matemática
  96. 96. Capítulo 14 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa) <ul><li>As Origens da Teoria de Sistemas. </li></ul><ul><li>O Conceito de Sistemas. </li></ul><ul><li>O Sistema Aberto. </li></ul><ul><li>A Organização como um Sistema Aberto. </li></ul><ul><li>Características da Organização como um Sistema Aberto. </li></ul><ul><li>Os Modelos de Organização. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas. </li></ul>
  97. 97. Conceito de Sistemas <ul><li>Características dos sistemas. </li></ul><ul><ul><li>Propósito ou objetivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Globalismo ou totalidade. </li></ul></ul><ul><li>Tipos de sistemas. </li></ul><ul><ul><li>Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. </li></ul></ul><ul><li>Parâmetros dos sistemas. </li></ul><ul><ul><li>Entrada ou insumo (input). </li></ul></ul><ul><ul><li>Saída, produto ou resultado (output). </li></ul></ul><ul><ul><li>Processamento ou processador (throughput). </li></ul></ul><ul><ul><li>Retroação ou retroalimentação (feedback). </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente. </li></ul></ul>
  98. 98. A organização como um sistema aberto <ul><li>Nascem, herdam seus traços estruturais. </li></ul><ul><li>Morrem, seu tempo de vida é limitado. </li></ul><ul><li>Têm um ciclo de vida predeterminado. </li></ul><ul><li>São concretos – o sistema é descrito </li></ul><ul><li>em termos físicos e químicos. </li></ul><ul><li>São completos. O parasitismo e a </li></ul><ul><li>simbiose são excepcionais. </li></ul><ul><li>A doença é definida como um distúrbio </li></ul><ul><li>no processo vital. </li></ul><ul><li>São organizados, adquirem sua estrutura </li></ul><ul><li>em estágios. </li></ul><ul><li>Podem ser reorganizados, têm uma vida </li></ul><ul><li>ilimitada e podem ser reconstruídos. </li></ul><ul><li>Não tem ciclo de vida definido. </li></ul><ul><li>São abstratos – o sistema é descrito </li></ul><ul><li>em termos psicológicos e sociológicos. </li></ul><ul><li>São incompletos: dependem de </li></ul><ul><li>cooperação com outras organizações. </li></ul><ul><li>Suas partes são intercambiáveis. </li></ul><ul><li>O problema é definido como um desvio </li></ul><ul><li>nas normas sociais. </li></ul>Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)
  99. 99. <ul><li>Comportamento probabilístico e não-determinístico. </li></ul><ul><li>As organizações como partes de uma sociedade maior. </li></ul><ul><li>Interdependência das partes. </li></ul><ul><li>Homeostase ou “estado firme”. </li></ul><ul><ul><li>Unidirecionalidade. </li></ul></ul><ul><ul><li>Progresso em relação ao objetivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Homeostasia e equilíbrio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptabilidade. </li></ul></ul><ul><li>Fronteiras ou limites. </li></ul><ul><li>Morfogênese. </li></ul><ul><li>Resiliência. </li></ul>Características das Organizações como Sistemas Abertos
  100. 100. Exercício: A Global Face Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticas governamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos. A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios. Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da Global Face?
  101. 101. <ul><li> Modelo de Schein: </li></ul><ul><li>A organização é um sistema aberto. </li></ul><ul><li>A organização tem objetivos. </li></ul><ul><li>A organização é um conjunto de subsistemas. </li></ul><ul><li>Os subsistemas são mutuamente dependentes. </li></ul><ul><li>A organização existe em um ambiente dinâmico. </li></ul><ul><li>É difícil definir as fronteiras organizacionais. </li></ul>Modelos de Organização
  102. 102. Modelos de Organização <ul><li> Modelo de Katz e Kahn: </li></ul><ul><li>Organização como um sistema </li></ul><ul><li>aberto. </li></ul><ul><li>Importação (entradas). </li></ul><ul><li>Transformação (processamento). </li></ul><ul><li>Exportação (saídas). </li></ul><ul><li>Ciclos de eventos que se repetem. </li></ul><ul><li>Entropia negativa. </li></ul><ul><li>Informação como insumo. </li></ul><ul><li>Estado firme e homeostase dinâmica. </li></ul><ul><li>Diferenciação. </li></ul><ul><li>Eqüifinalidade. </li></ul><ul><li>Limites ou fronteiras. </li></ul><ul><li>b. Características de Primeira Ordem: </li></ul><ul><li>Sistemas sociais têm limitação de amplitude. </li></ul><ul><li>Necessitam de entradas de manutenção e </li></ul><ul><li>de produção. </li></ul><ul><li>Têm sua natureza planejada. </li></ul><ul><li>Apresentam maior variabilidade. </li></ul><ul><li>Funções, normas e valores são importantes. </li></ul><ul><li>Constituem um sistema formalizado de funções. </li></ul><ul><li>Conceito de inclusão parcial. </li></ul><ul><li>A organização em relação ao meio ambiente. </li></ul><ul><li>c. Cultura e clima organizacionais. </li></ul><ul><li>d. Dinâmica de sistema. </li></ul><ul><li>e. Conceito de eficácia organizacional. </li></ul><ul><li>f. Organização como um sistema de papéis. </li></ul>
  103. 103. Modelos de Organização <ul><li>Modelo Sociotécnico de Tavistock: </li></ul><ul><li>Subsistema técnico. </li></ul><ul><li>Subsistema social. </li></ul><ul><li>Importação (entradas). </li></ul><ul><li>Conversão (processamento). </li></ul><ul><li>Exportação (saídas). </li></ul>Subsistema Gerencial Subsistema Subsistema Técnico Social
  104. 104. <ul><li>Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. </li></ul><ul><li>Características básicas da análise sistêmica. </li></ul><ul><ul><li>Ponto de vista sistêmico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem dinâmica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multidimensional e multinivelada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multimotivacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Probabilística. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multidisciplinar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Descritiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multivariável. </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptativa. </li></ul></ul><ul><li>Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. </li></ul><ul><li>O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. </li></ul><ul><li>O “homem funcional”. </li></ul><ul><li>Uma nova abordagem organizacional. </li></ul><ul><li>Ordem e desordem. </li></ul>Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas
  105. 105. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO
  106. 106. PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
  107. 107. Capítulo 15 Teoria da Contingência (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade) <ul><li>As Origens da Teoria da Contingência. </li></ul><ul><li>O Ambiente. </li></ul><ul><li>A Tecnologia. </li></ul><ul><li>A Organização e seus Níveis. </li></ul><ul><li>O Homem Complexo. </li></ul><ul><li>O Modelo Contingencial da Motivação. </li></ul><ul><li>A Teoria Contigencial da Liderança. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria da Contingência. </li></ul>
  108. 108. Origens da Teoria da Contingência <ul><li>Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: </li></ul><ul><li>Acumulação de recursos. </li></ul><ul><li>Racionalização do uso de recursos. </li></ul><ul><li>Continuação do crescimento. </li></ul><ul><li>Racionalização do uso de </li></ul><ul><li>recursos em expansão. </li></ul>
  109. 109. Origens da Teoria da Contingência <ul><li>Pesquisa de Burns & Stalker: </li></ul><ul><li>Organizações mecanísticas: </li></ul><ul><li>Estrutura burocrática baseada na divisão </li></ul><ul><li> do trabalho. </li></ul><ul><li>2. Cargos ocupados por especialistas. </li></ul><ul><li>3. Decisões centralizadas na cúpula. </li></ul><ul><li>4. Hierarquia rígida e comando único. </li></ul><ul><li>5. Sistema rígido de controle. </li></ul><ul><li>6. Predomínio da interação vertical. </li></ul><ul><li>7. Amplitude de controle mais estreita. </li></ul><ul><li>8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. </li></ul><ul><li>Ênfase nos princípios universais da Teoria </li></ul><ul><li>Clássica. </li></ul><ul><li>Pesquisa de Burns & Stalker: </li></ul><ul><li>b) Organizações orgânicas: </li></ul><ul><li>Estrutura organizacional flexível com </li></ul><ul><li> pouca divisão do trabalho. </li></ul><ul><li>2. Cargos modificados e redefinidos. </li></ul><ul><li>3. Decisões descentralizadas e delegadas. </li></ul><ul><li>4. Hierarquia flexível. </li></ul><ul><li>5. Tarefas executadas pelo conhecimento. </li></ul><ul><li>6. Predomínio da interação lateral. </li></ul><ul><li>7. Amplitude de controle mais ampla. </li></ul><ul><li>8. Confiabilidade nas comunicações informais. </li></ul><ul><li>Ênfase nos princípios da Teoria das </li></ul><ul><li>Relações Humanas. </li></ul>
  110. 110. Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico <ul><li>Coordenação centralizada. </li></ul><ul><li>Padrões rígidos de interação em </li></ul><ul><li>cargos bem definidos </li></ul><ul><li>Limitada capacidade de </li></ul><ul><li>processamento da informação. </li></ul><ul><li>Adequado para tarefas simples </li></ul><ul><li>e repetitivas. </li></ul><ul><li>Adequado para </li></ul><ul><li>eficiência da produção. </li></ul><ul><li>Elevada interdependência. </li></ul><ul><li>Intensa interação em cargos </li></ul><ul><li>auto-definidos, flexíveis e mutáveis. </li></ul><ul><li>Capacidade expandida de </li></ul><ul><li>processamento da informação. </li></ul><ul><li>Adequado para tarefas únicas e </li></ul><ul><li>complexas. </li></ul><ul><li>Adequado para criatividade e </li></ul><ul><li>inovação. </li></ul>
  111. 111. Origens da Teoria da Contingência <ul><li>Pesquisa de Lawrence & Lorsch: </li></ul><ul><li>Conceito de diferenciação e de integração. </li></ul><ul><ul><li>Diferenciação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração. </li></ul></ul><ul><li>Conceito de integração requerida e </li></ul><ul><li> de diferenciação requerida. </li></ul><ul><li>3. Teoria da Contingência. </li></ul><ul><li>Pesquisa de Joan Woordward </li></ul><ul><li>sobre a tecnologia: </li></ul><ul><li>Produção unitária ou oficina. </li></ul><ul><li>Produção em massa ou mecanizada. </li></ul><ul><li>Produção em processo ou automatizada . </li></ul>
  112. 112. Quadro 15.2. Os três tipos de tecnologia de produção <ul><li>Habilidade manual ou operação de ferramentas. </li></ul><ul><li>Artesanato. </li></ul><ul><li>Pouca padronização e pouca automatização. </li></ul><ul><li>Mão-de-obra intensiva e não especializada. </li></ul><ul><li>Máquinas agrupadas em baterias do mesmo </li></ul><ul><li>tipo (seções ou departamentos) </li></ul><ul><li>Mão-de-obra intensiva. </li></ul><ul><li>Mão-de-obra barata e utilizada com </li></ul><ul><li>regularidade. </li></ul><ul><li>Processamento contínuo por meio de máquinas </li></ul><ul><li>Padronização e automação. </li></ul><ul><li>Tecnologia intensiva. </li></ul><ul><li>Pessoal especializado. </li></ul><ul><li>Produção em unidades. </li></ul><ul><li>Pouca previsibilidade dos </li></ul><ul><li>resultados. </li></ul><ul><li>Incerteza quanto à seqüência </li></ul><ul><li>das operações. </li></ul><ul><li>Produção em lotes e em </li></ul><ul><li>quantidade regular. </li></ul><ul><li>Razoável previsibilidade dos </li></ul><ul><li>resultados. </li></ul><ul><li>Certeza quanto à seqüência </li></ul><ul><li>das operações. </li></ul><ul><li>Produção contínua e em </li></ul><ul><li>grande quantidade. </li></ul><ul><li>Previsibilidade dos resultados. </li></ul><ul><li>Certeza absoluta quanto à </li></ul><ul><li>seqüência das operações. </li></ul>Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção
  113. 113. Quadro 15.3. Tecnologia e suas conseqüências Baixa Média Elevada Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) Produção e Operações Marketing e Vendas Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Poucos Médio Muitos Pouca Média Muita
  114. 114. Exercício: O foco interno da BioVita Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando: O que será que está acontecendo? Sempre fizemos o melhor. E agora?
  115. 115. Ambiente <ul><li>Mapeamento ambiental. </li></ul><ul><li>Percepção ambiental. </li></ul><ul><li>Consonância e Dissonância. </li></ul><ul><li>Desdobramento do ambiente . </li></ul><ul><li>Ambiente Geral: </li></ul><ul><li>Condições tecnológicas. </li></ul><ul><li>Condições legais. </li></ul><ul><li>Condições políticas. </li></ul><ul><li>Condições econômicas. </li></ul><ul><li>Condições demográficas. </li></ul><ul><li>Condições ecológicas. </li></ul><ul><li>Condições culturais. </li></ul><ul><li>Ambiente de Tarefa: </li></ul><ul><li>Fornecedores de entradas. </li></ul><ul><li>Clientes ou usuários. </li></ul><ul><li>Concorrentes. </li></ul><ul><li>Entidades reguladoras. </li></ul>
  116. 116. Figura 15.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa. Fornecedores Empresa Clientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Ecológicas Condições Econômicas Condições Demográficas
  117. 117. Figura 15.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Clientes Heterogêneos Organização Organização
  118. 118. Quadro 15.4. Continuum homogeneidade- heterogeneidade ambiental <ul><li>Ambiente Homogêneo: </li></ul><ul><li>Pouca segmentação de mercado. </li></ul><ul><li>Fornecedores, clientes e concorrentes </li></ul><ul><li>homogêneos. </li></ul><ul><li>Simplicidade ambiental. </li></ul><ul><li>Problemas ambientais homogêneos. </li></ul><ul><li>Reações uniformes da organização. </li></ul><ul><li>Estrutura organizacional simples . </li></ul><ul><li>Ambiente Heterogêneo: </li></ul><ul><li>Muita segmentação de mercado. </li></ul><ul><li>Fornecedores, clientes e concorrentes </li></ul><ul><li>heterogêneos. </li></ul><ul><li>Complexidade ambiental. </li></ul><ul><li>Problemas ambientais heterogêneos. </li></ul><ul><li>Reações diferenciadas da organização. </li></ul><ul><li>Estrutura organizacional diferenciada. </li></ul>x
  119. 119. Quadro 15.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental <ul><li>Ambiente Estável: </li></ul><ul><li>Estabilidade e permanência. </li></ul><ul><li>Pouca mudança. </li></ul><ul><li>Problemas ambientais rotineiros. </li></ul><ul><li>Previsibilidade e certeza. </li></ul><ul><li>Rotina e conservação. </li></ul><ul><li>Manutenção do status quo. </li></ul><ul><li>Reações padronizadas e rotineiras. </li></ul><ul><li>Tendência à burocracia. </li></ul><ul><li>Lógica do sistema fechado. </li></ul><ul><li>Preocupação interna com a organização. </li></ul><ul><li>Intra-orientação para a produção. </li></ul><ul><li>Ênfase na eficiência. </li></ul><ul><li>Ambiente Instável: </li></ul><ul><li>Instabilidade e variação. </li></ul><ul><li>Muita mudança e turbulência. </li></ul><ul><li>Problemas ambientais novos. </li></ul><ul><li>Imprevisibilidade e incerteza. </li></ul><ul><li>Ruptura e transformação. </li></ul><ul><li>Inovação e criatividade. </li></ul><ul><li>Reações variadas e inovadoras. </li></ul><ul><li>Tendência à adhocracia. </li></ul><ul><li>Lógica do sistema aberto. </li></ul><ul><li>Preocupação externa com o ambiente. </li></ul><ul><li>Extra-orientação para o mercado. </li></ul><ul><li>Ênfase na eficácia. </li></ul>x
  120. 120. Figura 15.2. Influência do ambiente Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais Reações empresariais padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo Ambiente Estrutura Homogêneo organizacional simples e centralizada no espaço Ambiente Estrutura Heterogêneo organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente <ul><li>2 </li></ul><ul><li>3 4 </li></ul>
  121. 121. Exercício: O cenário de operações da Amaralina Confecções Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças). Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna. Quais as novas características da empresa e do seu entorno?
  122. 122. Tecnologia <ul><li>Tecnologia como variável ambiental. </li></ul><ul><li>Tecnologia como variável organizacional. </li></ul><ul><li>Tipologia de Thompson </li></ul><ul><li>Tecnologia de elos em seqüência. </li></ul><ul><li>Tecnologia mediadora. </li></ul><ul><li>Tecnologia intensiva. </li></ul><ul><li>Tipologia de Thompson e Bates </li></ul><ul><li>Tecnologia flexível. </li></ul><ul><li>Tecnologia fixa. </li></ul><ul><ul><li>Produto concreto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Produto abstrato. </li></ul></ul><ul><li>Tecnologia fixa e produto concreto. </li></ul><ul><li>Tecnologia fixa e produto abstrato. </li></ul><ul><li>Tecnologia flexível e produto concreto. </li></ul><ul><li>Tecnologia flexível e produto abstrato. </li></ul>
  123. 123. Quadro 15.6. Matriz de tecnologia/produto Produto Concreto Produto Abstrato Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível <ul><li>Poucas possibilidades de mudança. </li></ul><ul><li>Falta de flexibilidade da tecnologia. </li></ul><ul><li>Estratégia focada na colocação do </li></ul><ul><li>produto no mercado. </li></ul><ul><li>Ênfase na área mercadológica. </li></ul><ul><li>Receio de ter o produto rejeitado </li></ul><ul><li>pelo mercado. </li></ul><ul><li>Mudanças nos produtos pela </li></ul><ul><li>adaptação ou mudança tecnológica </li></ul><ul><li>Estratégia focada na inovação e </li></ul><ul><li>na criação de novos produtos ou </li></ul><ul><li>serviços </li></ul><ul><li>Ênfase na área de pesquisa e </li></ul><ul><li>desenvolvimento (P&D). </li></ul><ul><li>Flexibilidade da tecnologia para </li></ul><ul><li>mudanças nos limites da tecnologia </li></ul><ul><li>Estratégia para busca de aceitação </li></ul><ul><li>de novos produtos pelo mercado. </li></ul><ul><li>Ênfase na área mercadológica </li></ul><ul><li>(promoção e propaganda). </li></ul><ul><li>Receio de não obter o apoio </li></ul><ul><li>ambiental necessário. </li></ul><ul><li>Adaptabilidade ao meio ambiente </li></ul><ul><li>e flexibilidade tecnológica. </li></ul><ul><li>Estratégia para obtenção de consenso </li></ul><ul><li>externo (quanto aos novos produtos </li></ul><ul><li>e consenso interno (quanto aos </li></ul><ul><li>novos processos de produção). </li></ul><ul><li>Ênfase nas áreas de P&D (novos </li></ul><ul><li>produtos e processos), mercadológica </li></ul><ul><li>(consenso dos clientes) e recursos </li></ul><ul><li>humanos (consenso dos empregados). </li></ul>
  124. 124. Exercício: As modernas tecnologias do Banco Múltiplo O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos. Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia?
  125. 125. Figura 15.12. As Organizações e seus Níveis Penetração de forças ambientais Fronteiras dos níveis do sistema Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Ambiente do Sistema Entradas do ambiente Saídas para o ambiente
  126. 126. Figura 15.13. Níveis Organizacionais Ambiente Externo Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Núcleo Técnico Lógica de Sistema Aberto Lógica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediação (limitação da incerteza)
  127. 127. Novas Abordagens ao Desenho Organizacional <ul><li>Adhocracia </li></ul><ul><li>Estrutura Matricial </li></ul><ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagens </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplicações </li></ul></ul><ul><li>Organização por equipes </li></ul><ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagens </li></ul></ul><ul><li>4. Abordagens em redes </li></ul><ul><li>1. Vantagens </li></ul><ul><li>Modularidade </li></ul><ul><li>Sistema celular </li></ul><ul><li>2. Desvantagens </li></ul>
  128. 128. Figura 15.16. Estrutura matricial Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C Áreas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Produtos: Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C
  129. 129. Figura 15.20. Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de Produção (Brasil) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia Central
  130. 130. O homem complexo <ul><li>O homem é um ser transacional. </li></ul><ul><li>O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. </li></ul><ul><li>3. Os sistemas individuais não são estáticos. </li></ul>
  131. 131. Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom
  132. 132. Figura 15.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas <ul><li>Selecione pessoas com habilidades. </li></ul><ul><li>Treine as pessoas para usar suas </li></ul><ul><li>habilidades. </li></ul><ul><li>Apóie os esforços das pessoas. </li></ul><ul><li>Esclareça os objetivos de desempenho </li></ul><ul><li>Esclareça contratos psicológicos. </li></ul><ul><li>Comunique possibilidades de </li></ul><ul><li>retorno do desempenho. </li></ul><ul><li>Demonstre quais as recompensas </li></ul><ul><li>que dependem do desempenho. </li></ul><ul><li>Identifique as necessidades </li></ul><ul><li>individuais das pessoas. </li></ul><ul><li>Ajuste as recompensas para se </li></ul><ul><li>adequarem a essas necessidades. </li></ul>
  133. 133. Clima organizacional <ul><li>Dimensões do clima organizacional: </li></ul><ul><li>Estrutura organizacional. </li></ul><ul><li>Responsabilidade. </li></ul><ul><li>Riscos. </li></ul><ul><li>Recompensas. </li></ul><ul><li>Calor e apoio. </li></ul><ul><li>Gestão de conflitos. </li></ul>
  134. 134. Exercício: O novo desenho organizacional da Colméia Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicar aos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções. Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?
  135. 135. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência <ul><li>Relativismo em Administração. </li></ul><ul><li>Bipolaridade contínua. </li></ul><ul><li>Ênfase no ambiente. </li></ul><ul><li>Ênfase na tecnologia. </li></ul><ul><li>Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. </li></ul><ul><li>Caráter eclético e integrativo. </li></ul>
  136. 136. Capítulo 16 Estratégia Organizacional (Alinhando para competir) <ul><li>Conceito de Estratégia e de Tática. </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico </li></ul><ul><li>Estratégia Organizacional para Teoria Matemática </li></ul><ul><li>Estratégia Organizacional para Teoria da Contingência </li></ul><ul><li>Estratégia Organizacional para Novas Abordagens </li></ul><ul><li>Ética e Responsabilidade Social </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica da Teoria da Contingência. </li></ul>
  137. 137. <ul><li>Tática: </li></ul><ul><li>Refere-se a cada departamento ou unidade </li></ul><ul><li>É um meio para alcançar objetivos departamentais </li></ul><ul><li>É orientada para o médio ou curto prazo </li></ul><ul><li>É definida no nível intermediário pelo gerente </li></ul><ul><li>Estratégia: </li></ul><ul><li>Envolve a organização como uma totalidade </li></ul><ul><li>É um meio para alcançar objetivos organizacionais </li></ul><ul><li>É orientada para o longo prazo </li></ul><ul><li>É decidida no nível institucional da organização </li></ul>Quadro 16.1. Comparação entre estratégia e tática.
  138. 138. Figura 16.1. O modelo de planejamento estratégico de Steiner
  139. 139. Figura 16.3. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
  140. 140. Figura 16.5. Desenvolvimento de Planos Táticos Planejamento Estratégico Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente
  141. 141. Exercício: Os objetivos do Banco Martins & Botelho <ul><li>A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: </li></ul><ul><ul><li>Aumento de 15% no volume de pequenos clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de 10% no volume de clientes corporativos. </li></ul></ul><ul><ul><li>12% no volume de depósitos. </li></ul></ul><ul><ul><li>14% no volume de empréstimos pessoais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance do 14º lugar no ranking dos bancos comerciais. </li></ul></ul><ul><li>Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos: </li></ul><ul><ul><li>Expansão do banco virtual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansão da intranet. </li></ul></ul><ul><ul><li>12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento). </li></ul></ul><ul><li>Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, </li></ul><ul><li>não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a </li></ul><ul><li>formulação dos objetivos. </li></ul><ul><li>O que você faria se estivesse na diretoria do banco? </li></ul>
  142. 142. Estratégia Organizacional para a Teoria Matemática <ul><li> </li></ul><ul><li> Competição típica dos jogos: </li></ul><ul><li>1. Compreender o comportamento competitivo como um </li></ul><ul><li>sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, </li></ul><ul><li>pessoas e recursos interagem continuamente. </li></ul><ul><li>Usar essa compreensão para predizer como um movimento </li></ul><ul><li>estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. </li></ul><ul><li>Recursos que possam ser permanentemente investidos. </li></ul><ul><li>Prever riscos e lucros com certeza suficiente para </li></ul><ul><li>justificar o investimento correspondente. </li></ul><ul><li>5. Disposição de agir. </li></ul>
  143. 143. Estratégia Organizacional para a Teoria da Contingência <ul><li>Escola Ambiental: </li></ul><ul><li>O ambiente constitui um conjunto </li></ul><ul><li>de forças gerais. É o agente central </li></ul><ul><li>no processo estratégico. </li></ul><ul><li>A organização precisa responder </li></ul><ul><li>a essas forças ambientais ou </li></ul><ul><li>será eliminada. </li></ul><ul><li>A liderança na organização deve </li></ul><ul><li>saber ler o ambiente e garantir </li></ul><ul><li>uma adaptação adequada. É a </li></ul><ul><li>resposta estratégica. </li></ul><ul><li>As organizações se agrupam em </li></ul><ul><li>nichos distintos onde permanecem </li></ul><ul><li>até que os recursos escasseiem </li></ul><ul><li>ou as condições se tornam hostis. </li></ul><ul><li>Então elas morrem. </li></ul><ul><li>Escola do Design: </li></ul><ul><li>Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. </li></ul><ul><li>Avaliação interna da organização: quais os </li></ul><ul><li>pontos fortes (que devem ser ampliados) e </li></ul><ul><li>pontos fracos (que devem ser corrigidos). </li></ul><ul><li>Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, </li></ul><ul><li>opportunities, threats) do mapeamento </li></ul><ul><li>ambiental e da análise interna. </li></ul><ul><li>Compatibilização: prescrição para ajustar </li></ul><ul><li>os aspectos internos (endógenos) aos </li></ul><ul><li>aspectos externos (exógenos) da melhor </li></ul><ul><li>maneira possível. </li></ul><ul><li>Definição da estratégia organizacional: é a </li></ul><ul><li>ação, a mudança estratégica. </li></ul>
  144. 144. Estratégia Organizacional <ul><li>Escola do Posicionamento: </li></ul><ul><li>(Modelo do Boston Consulting </li></ul><ul><li> Group) </li></ul><ul><li>Vacas leiteiras: produtos com alta </li></ul><ul><li>participação no mercado e </li></ul><ul><li>elevado volume de caixa. </li></ul><ul><li>Vira-latas: produtos com baixa </li></ul><ul><li>participação e baixo crescimento. </li></ul><ul><li>Crianças-problema: produtos de </li></ul><ul><li>baixa participação de mercado e </li></ul><ul><li>alto crescimento. Exigem mais </li></ul><ul><li>dinheiro do que podem gerar. </li></ul><ul><li>Estrelas: produtos de alta </li></ul><ul><li>participação e alto crescimento. </li></ul><ul><li>Garantem o futuro. </li></ul><ul><li>Escola do Posicionamento: </li></ul><ul><li>(Modelo de Porter de </li></ul><ul><li>Análise Competitiva) </li></ul><ul><li>Ameaça de novos entrantes. </li></ul><ul><li>Poder de barganha dos fornecedores. </li></ul><ul><li>Poder de barganha dos clientes. </li></ul><ul><li>Ameaça de produtos substitutos. </li></ul><ul><li>Intensidade da rivalidade entre </li></ul><ul><li>concorrentes. </li></ul><ul><li>Liderança em custo. </li></ul><ul><li>Diferenciação. </li></ul><ul><li>Foco. </li></ul>
  145. 145. Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
  146. 146. Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria(Porter) Determinantes da ameaça de substituição Determinantes do poder dos fornecedores Barreiras à entrada Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos compradores Novos Entrantes Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Fornecedores Compradores Substitutos Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de substitutos
  147. 147. Figura 16.11 Cadeia de valor genérico de Porter.
  148. 148. Figura 2.2. Modelo de Gestão Estratégica
  149. 149. Estratégia Organizacional para as Novas Abordagens 1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. <ul><li>2. Escola do Aprendizado: </li></ul><ul><li>1. A estratégia é um processo de aprendizado. </li></ul><ul><li>2. A organização é que aprende. </li></ul><ul><li>3. O aprendizado é emergente. </li></ul><ul><li>4. A liderança gerencia o processo. </li></ul><ul><li>5. As estratégias aparecem como padrões do </li></ul><ul><li>passado, depois como planos para o </li></ul><ul><li>futuro e finalmente como perspectivas </li></ul><ul><li>para guiar o comportamento geral. </li></ul>3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.
  150. 150. Figura 19.8. Estratégias empresariais Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Analítica Manutenção do domínio atual e busca de novos domínios Reativa Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Pouca eficiência nas operações.
  151. 151. Ética e Responsabilidade Social Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. <ul><li>Responsabilidade Social Corporativa: </li></ul><ul><li>1. A RS emerge do poder social. </li></ul><ul><li>2. A organização deve operar em duas vias. </li></ul><ul><li>3. Custos e benefícios devem ser calculados. </li></ul><ul><li>4. Custos sociais repassados ao consumidor. </li></ul><ul><li>5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas </li></ul><ul><li>áreas normais de operação. </li></ul>3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.
  152. 152. Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações Ambiente Organizacional Comunidade Organização Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.
  153. 153. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3:ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO RESUMIDO
  154. 154. PARTE DEZ NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
  155. 155. Os paradoxos das ciências 1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade.
  156. 156. Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter <ul><li>Energia </li></ul><ul><li>hidráulica </li></ul><ul><li>Têxteis </li></ul><ul><li>Ferro </li></ul>2ª onda 3ª onda 4ª onda 5ª onda 1ª onda <ul><li>Vapor </li></ul><ul><li>Estrada </li></ul><ul><li>de Ferro </li></ul><ul><li>Aço </li></ul><ul><li>Eletricidade </li></ul><ul><li>Química </li></ul><ul><li>Motor a </li></ul><ul><li>combustão </li></ul><ul><li>Petroquímica </li></ul><ul><li>Aeronáutica </li></ul><ul><li>Eletrônica </li></ul><ul><li>Redes digitais </li></ul><ul><li>Software </li></ul><ul><li>Novas mídias </li></ul>1785 1845 1900 1950 1990 2020 60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos
  157. 157. A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros.
  158. 158. Capítulo 17 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade) <ul><li>A Era da Informação: Mudança e Incerteza. </li></ul><ul><li>As Soluções Emergentes. </li></ul><ul><li>A Nova Lógica das Organizações. </li></ul><ul><li>O Que Está Acontecendo. </li></ul><ul><li>Apreciação Crítica das Novas Abordagens. </li></ul>
  159. 159. A Era da Informação: Mudança e Incerteza <ul><li>A influência da TI. </li></ul><ul><li>Os desafios da Era da Informação: </li></ul><ul><ul><li>Conhecimento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Digitalização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Virtualização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Molecularização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração: redes interligadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desintermediação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Convergência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inovação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Produ-consumo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Imediatismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Globalização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Discordância. </li></ul></ul>
  160. 160. Exercício: Em busca da excelência <ul><li>Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. </li></ul><ul><li>Verificaram que elas possuem 8 características básicas: </li></ul><ul><li>Propensão à ação. </li></ul><ul><li>Proximidade do cliente. </li></ul><ul><li>Autonomia e espírito empreendedor. </li></ul><ul><li>Produtividade por meio de pessoas. </li></ul><ul><li>Orientação para valores. </li></ul><ul><li>Focalização no negócio. </li></ul><ul><li>Forma simples e staff enxuta. </li></ul><ul><li>Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. </li></ul><ul><li>Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. </li></ul><ul><li>Exponha sua opinião sobre o assunto. </li></ul>
  161. 161. As soluções emergentes Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
  162. 162. Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade gerencial <ul><li>O programa de melhoria contínua deve basear-se em: </li></ul><ul><li>Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas. </li></ul><ul><li>Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros. </li></ul><ul><li>Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. </li></ul><ul><li>Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. </li></ul><ul><li>Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas. </li></ul><ul><li>Instituir treinamento no trabalho. </li></ul><ul><li>Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas. </li></ul><ul><li>Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. </li></ul><ul><li>Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa. </li></ul><ul><li>Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. </li></ul><ul><li>Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso. </li></ul><ul><li>Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. </li></ul><ul><li>Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. </li></ul><ul><li>Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. </li></ul><ul><li>Discuta e reflita sobre os princípios de Deming. </li></ul>
  163. 163. As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks . 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias.
  164. 164. Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total 1. Satisfação do cliente. 2. Delegação. 3. Gerência. 4. Melhoria contínua. 5. Desenvolvimento das pessoas. 6. Disseminação das informações. 7. Não aceitação de erros ou defeitos. 8. Constância de propósitos. 9. Garantia de qualidade. 10. Gerência de processos. Discuta os dez mandamentos da qualidade total.
  165. 165. Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran 1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas. 4. Prover treinamento a todas as pessoas. 5. Executar os projetos para resolver os problemas. 6. Relatar e divulgar o progresso. 7. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8. Comunicar os resultad

×