Planificacion Estrategica Rrhh 2007

Planificación Estratégica de
Recursos Humanos

Noviembre de 2007

Agenda

• Relevamiento de expectativas
• Entendiendo la práctica
• Planificación
• Capacidades para la planificación
• Tableros de Comando

Entendiendo la práctica del
planeamiento

Definición de Planeamiento
de Recursos Humanos
Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos es el
proceso de determinación de los requerimientos de
recursos humanos y la manera de lograrlos con el
objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la
organización.

Visión general del proceso de
planeamiento

Planeamiento Programación Evaluación
Planeamiento
Estratégico
organizacional

Análisis del
Planificación Actividades
Entorno de Resultados
de RH de RH
RH
•Mercado laboral •Pronóstico de demanda •Reclutamiento •Productividad
•Tecnología •Abastecimiento interno •Selección •Calidad
•Legislación •Abastecimiento externo •Capacitación y •Innovación
•Competencia •Análisis de puesto Desarrollo •Satisfacción
•Economía •Evaluación de •Rotación
Desempeño •Ausentismo
•Compensaciones •Salud
•Relaciones
Laborales

Gestión estratégica (cont.)

• El proceso de planeamiento de RH
– Es una actividad de tres fases con un propósito estratégico
derivado de los planes de la organización
• Planeamiento – determinar los planes de la organización
• Programación – crear actividades específicas de RH
• Evaluación – determinar si los programas de RH han producido los
resultados necesarios para contribuir a la organización.
– Pronóstico de demanda – determinar cuántos y qué tipo de
personas se requieren
• Derivados de los planes organizacionales
• Basado en la proyección de las actuales transacciones y las
esperadas en el futuro
• Se determina la demanda de diferente tipo de empleados

Planeamiento estratégico (cont.)

• Proceso de planificación de RH (cont.)
– Pronóstico de abastecimiento – estimación de cuántos y de
qué tipo de empleados dispondrá la organización
• Evaluación de los actuales empleados y la disponibilidad externa
– Reconciliando abastecimiento y demanda
• Déficit – contratar nuevos empleados, promover a los actuales
empleados a nuevas posiciones, o entrenar a otros empleados para
moverlos a otras áreas de la organización.
• Exceso – desvincular o transferir empleados a otras áreas

Planeamiento estratégico (cont.)

• Proceso de planificación de RH (cont.)
– Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se
hace y qué debería hacerse en un determinado puesto
– Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí
– Especificación del puesto – describe las
características necesarias de los empleados para
desempeñarse adecuadamente en el puesto
• Provee la información que virtualmente toda actividad de RH
requiere.

Vinculando la estrategia de la
organización con los planes de RRHH
• El planeamiento estratégico debe incluir el planeamiento
de recursos humanos para desarrollar el resto del plan.
• La estrategia de la organización afecta las estrategias y
actividades en el área de Recursos Humanos.

ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACIÓN NECESIDADES DE RRHH
CANTIDAD Y NIVELES
DE HABILIDAD
CULTURA DE LA PLANES Y POLITICAS DE RECURSOS
ORGANIZACION HUMANOS :

• RECLUTAMIENTO
• SELECCIÓN
• DESARROLLO
• COMPENSACIONES
ENTORNO COMPETENCIA • PERFORMANCE MANAGEMENT
Y FINANCIERO RECURSOS • COMUNICACIONES
FINANCIEROS
DISPONIBLES
ACTUAL SITUACION
ORGANIZACIONAL Robert Mathis & John Jackson (2000)

Planeamiento de Robert Mathis & John Jackson (2000)
Recursos Humanos

• El proceso de Planeamiento de Recursos Humanos
consiste en analizar e identificar las necesidades y
disponibilidad de recursos humanos de manera que la
organización pueda lograr sus objetivos.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
DE LA ORGANIZACION

EVALUAR ENTORNO ANALIZAR INVENTARIO
EXTERNO POR CAMBIOS INTERNO DE
QUE PUEDEN AFECTAR CAPACIDADES DE LOS
LO LABORAL RECURSOS HUMANOS

FORECASTING

REVISION DE LA GENTE
GENTE QUE NECESITA DISPONIBLE
LA ORGANIZACION

ESTRATEGIAS Y PLANES
DE RECURSOS HUMANOS

Definiciones de SHRM
AUTOR DEFINICIÓN
Miller P. Strategic industrial relations and Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los
human resource management. En Journal of empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que están
Management Studies. Vol.24 (1987) relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación
y mantenimiento de ventaja competitiva.
Wright P. & McMahan C. Theoretical Es el patrón de iniciativas y actividades de HR que permiten a una firma
Perspectives for Strategic Human Resources alcanzar sus objetivos
Management en Journal of Management, 18,
295-319 (1992)
Valle Cabrera, Ramón La Gestión Estratégica Es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se plasma
de los Recursos Humanos (1995) en una estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan
unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la
organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes
políticas y prácticas de gestión de recursos humanos.
Snell, S., Youndt M. & Wright P. Establishing Son sistemas organizacionales diseñados para alcanzar ventaja
a framework for research in strategic human competitiva sostenida mediante la gente.
resource management. En Research in
Personnel and Human Resource Management,
14, 61-90 (1996)
Ulrich, D. Human Resource Champions (1997) Es el proceso de conexión de las prácticas de HR a la estrategia del
negocio.
Bamberger P. & Meshoulam I. Human Es el patrón de decisiones acerca de las políticas y prácticas asociadas
Resource Strategy (2000) al sistema de HR.
Es una aproximación basada en competencias relativa a la gestión de la
gente, enfocada en el desarrollo de recursos humanos en tanto
durables, imperfectamente imitables y no transables.

Secuencia Estratégica
Charles Greer (1995)

Misión de
la organización
SHRM comienza con la
asunción de que la Organización
tiene una misión Perspectiva de inversión
En HR

Environmental Scanning Environmental Scanning
Nivel Externo Nivel Interno

Formulación Estratégica

Planeamiento de
Recursos Humanos

Implementación Estratégica: Implementación Estratégica:
Eficiencia-Empleo-Estructura Desarrollo y Compensaciones

Evaluación de HR


Misión de
la organización

Perspectiva de inversión
En HR
Asumiendo la Misión, esta
perspectiva provee un racional
que identifica el valor agregado Externo
Nivel Nivel Interno
de invertir en capital humano


Planeamiento de
Recursos Humanos


Evaluación de HR


Misión de
la compañía
William Rothwell & H.C. Kazanas en Planning & Managing Human
Resources (1994) propone el siguiente modelo:
En HR Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organización

Impactos en la fuerza Impactos en el HR
Impactos en el trabajo
Se requiere una detallada idea de trabajo Department
de las tendencias y situaciones
actuales del entorno de HR para Formulación Estratégica
examinar el potencial de las Evaluar efectos esperados
oportunidades y amenazas a
las que las estrategias deben Planeamiento de vs. efectos deseados
dirigirse. Recursos Humanos


Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR


La formulación de estrategias para
tratar con las oportunidades y las
amenazas en el entorno está Planeamiento de
guiada por la perspectiva de Recursos Humanos
inversión. Aquí se define la
manera en que las prácticas,
Implementación Estratégica:
programas, políticas y actividades Implementación Estratégica:
Eficiencia-Empleo-Estructura
estarán alineadas a la obtención Desarrollo y Compensaciones
de consistencia con la estrategia
integral de la organización.
Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR



Planeamiento de
Recursos Humanos
A través de este planning, las
organizaciones se preparan para
hacer coincidir (matchear) los Estratégica:
Implementación Implementación Estratégica:
recursos con los requerimientos
para la implementación de la
estrategia.
Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR



Planeamiento de
Recursos Humanos
Este flecha indica que en
ocasiones los productos del
planning pueden serImplementación Estratégica:
una fuente Implementación Estratégica:
para la identificación de ventaja
competitiva.

Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR


Aquí comprende: la utilización Formulación Estratégica
eficiente de los recursos humanos,
escasez de empleados, empleados
redundantes, reestructuración,
Planeamiento de
empleo, etc.
Recursos Humanos


Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR


Esta área comprende las
Formulación Estratégica compensaciones, performance
management, actividades de
desarrollo, capacitación, etc.
Planeamiento de
Recursos Humanos


Evaluación de HR


Misión de
la organización

En HR



Planeamiento de
Recursos Humanos Aquí se analiza la efectividad de la
estrategia aplicada (auditoría,
medición cuantitativa y
cualitativa, benchmarking, etc.

Evaluación de HR

Modelo simplificado de SPHR
Rothwell / Kazanas (1994)

LINK PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE RH
CON LOS DE LA ORGANIZACION

EVALUAR ACTUAL
STATUS DE RH

ANALIZAR EL
ENTORNO

CONSIDERAR LAS
ESTRAT. FUNCIONALES

DISEÑO COMPEN- DESARROLLO
RR.LL.
DESARROLLO
EMPLEOS CARRERA TRAINING BENEFICIOS
ORGANIZ.
PUESTOS SACIONES

Modelo simplificado de SPHR
Rothwell / Kazanas (1994)

M. Beer y otros (1984)
LINK PROPOSITOS& Holder (1988) RH Bamberger &
Dyer Y OBJETIVOS DE
CON LOS DE LA ORGANIZACION Meshoulam (2000)
• Influencia del empleado • Desarrollo • Sistema de Flujo de gente
• Flujo de Recursos • Recompensas • Evaluación y
Humanos EVALUAR ACTUAL
• Sistemas de Trabajo Recompensas
• Reward System STATUS DE RHPerformance
• Supervisión & • Relaciones con el
• Sistema de Trabajo Management empleado
• Relaciones Laborales
ANALIZAR EL
• Relaciones con el Gobierno
ENTORNO

CONSIDERAR LAS
ESTRAT. FUNCIONALES

DISEÑO COMPEN- DESARROLLO
RR.LL.
DESARROLLO
EMPLEOS CARRERA TRAINING BENEFICIOS
ORGANIZ.
PUESTOS SACIONES

Robert Mathis & John Jackson (2000)
Forecasting

• La información recogida del ambiente externo y la evaluación
interna de fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o
“pronosticar” la provisión y demanda de recursos humanos a la luz
de los objetivos y estrategias de la organización.
• El “forecasting” utiliza información del pasado y de presente para
identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones
hacia el futuro son –por supuesto- sujetas a error. Cambios en las
condiciones sobre las que las proyecciones están basadas pueden
invalidarlas.
• El rango de aproximación de forecasting va desde el mejor gerente
“con olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas computados de
simulación.
• A pesar de la disponibilidad de sofisticados modelos y técnicas
matemáticas, el forecasting es aún una combinación de métodos
cuantitativos y juicios subjetivos.

Forecasting (cont.) Robert Mathis & John Jackson (2000)

El principal énfasis en el HR Forecasting hasta hoy ha
sido el pronóstico de las necesidades de recursos huma-
DEMAND nos en la organización.
FORECASTING Existen métodos evaluativos y matemáticos para identifi-
car dichas necesidades. La demanda por empleados en
una organización puede ser calculada sobre la base de las
necesidades de cada unidad operativa

Una vez que la necesidad de recursos humanos ha sido
pronosticada, su disponibilidad debe ser identificada.
El supply forecasting considera las fuentes internas y
SUPPLY externas.
FORECASTING External Supply: Individuos que entran y salen de la
fuerza de trabajo, Pronósticos Económicos, Individuos
Graduados de universidades y colegios, etc.
Internal Supply: Análisis de sucesión, etc.

Forecasting (cont.)

Promociones
ACTUAL NIVEL Renuncias
Transferencias EMPLEADOS DE EMPLEADOS Despidos
Promociones QUE RECURSOS QUE
Demociones
INGRESAN HUMANOS SALEN
Contrataciones Jubilaciones
Muertes
Retiros

ACTUAL FLUJO FLUJO ABASTECIMIENTO
NIVEL DE + DE + DE = INTERNO PARA
HEADCOUNT INGRESO SALIDA EL PROXIMO AÑO

Proceso de HR Forecasting
Walker (1980)

Analizar el actual inventario
Recursos Humanos proyec-
de RR.HH.
tados a futuro:
• Demografía
• Desgaste
• Datos de Evaluaciones
• Movilidad
• Educación y experiencia
• Productividad

Entender el entorno y las Pronóstico de necesidades:
condiciones de la Compañía • Necesidades de recluta-
• Economía, Legales miento.
• Estructura organizacional • Necesidades de training
• Tecnología • Planes de sucesión
• Tendencias • Cambios organización

Proyectar requerimientos
Analizar actuales requeri-
futuros:
mientos de RR.HH.
• Cambio organización
• Estructura organizacional
• Presupuestos
• Criterios de planeamiento
• Cambios planeados

Beneficios del pronóstico de RH

1. Previene la escasez de personal y la disrupción de las
operaciones.
2. Previene el sobre stock y el consecuente sobrecosto
de personal.
3. Permite un eficiente y efectivo uso de las otras
funciones de RH

Inventario de
capacidades organizacionales
• Datos demográficos de los empleados (edad,
antigüedad, tiempo en el actual puesto)
• Progresión de carrera individual (puestos ocupados,
tiempo en cada uno, promociones u otros cambios,
evolución salarial)
• Datos de desempeño (en forma longitudinal)
• Educación y entrenamiento
• Movilidad
• Aptitudes, habilidades
• Intereses
• Código de potencial


Capacidades para el planeamiento

Categorías de Actividades de RRHH y
porcentajes de tiempos utilizados en ellas
Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2000)

Knowledge Management
Crean capacidad y Redirección y Renovación Estratégica
Adaptabilidad a Cambio Cultural
Largo plazo Desarrollo Gerencial
TRANSFORMACIONAL
(5-15%)

Son la bisagra entre
lo operativo y lo Reclutamiento y Selección
estratégico. Entrenamiento
Aseguran la TRADICIONAL Performance Management
ejecución de la (15-30%) Compensaciones
estrategia. Relaciones con los Empleados

Tienen un bajo valor estratégico. Administración de beneficios
TRANSACCIONAL Administración de legajos
(65-75%) Servicios generales

REPORTE TÉCNICO DE LA CORNELL UNIVERSITY (1998)

AD OR AN
COORDIN AL
TR IST
AB A D
R AYUDA A ARMONIZAR AJ EL
O
A DO LOS PLANES DE
RRHH CON LOS
L U

FU
DEL NEGOCIO
VA

AN ZA D
EXAMINA LOS
E

ER
PUESTOS DE

AL
MONITOREA LOS TRABAJO

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RESULTADOS

TA AB
FUNCIONALES

E
DE RRHH

DE AJO
LA
EXAMINA QUE TIPO
DE PERSONAS TRABAJAN
GERENTE

LIDERA EL
DEPTO. DE RRHH,
UNIDAD O
FUNCIÓN SOMBREROS
ANALIZA LAS PRÁCTICAS

DE
DE PLANEAMIENTO DE RRHH Y EVALUA SUS

RR.HH.
FORTALEZAS Y SUS

AUDITOR
DE RR.HH. DEBILIDADES
IMPLEMENTA
LAS ESTRATEGIAS
FUNCIONALES DE
IN

RR.HH.
TE

IDENTIFICA LAS
GR

TENDENCIAS FUTURAS
QUE IMPACTAN EN LA
AD

FUNCION DE RRHH Y
COMPARA LOS
OR

EN EL NEGOCIO
ACTUALES Y ESTIMA EL

DE
FUTUROS PUESTOS NUMERO DE
DE TRABAJO EMPLEADOS
R
PARA EVALUAR QUE SE
DO OS
A N
FO ESTRATEGIAS NECESITA PARA
R LU OR
PL MU LOGRAR LA A T
AN LA ESTRATEGIA EV EN
EA DO
MI R D
EN E
TO HR FORECASTER
(PREDICTOR)

Conceptos principales para el diseño de
un HR Scorecard
• Alineamiento Estratégico
• Sistema de Trabajo de Alta Performance (Arquitectura
de Recursos Humanos)
• Indicadores de Recursos Humanos
• Productos de RRHH (HR Deliverables)
– Performance Drivers (Inductores del Rendimiento)
– Factores posibilitadores de RRHH (HR Enablers)
• Competencias de Recursos Humanos

El camino desde la estrategia del
negocio hasta los HR Deliverables
Entendiendo el negocio
HR junta el documento de estrategia del negocio captando el mayor insight y puntos recogidos
durante la adquisición de la inteligencia del negocio

Sesiones de brainstorming de HR Encuesta a la Línea
Qué servicios y tipos de gente debemos HR conduce una encuesta a los gerentes de
estimular para dar soporte a las metas del línea preguntando: “Qué tipo de gente,
negocio? habilidades y servicios necesitan desde HR

Lista de outcomes de HR Lista de Requerimientos hacia HR
HR redacta una lista de conocimientos y La línea provee una serie de preguntas que
habilidades requeridas por la firma, ahora y indican cómo evaluarán si HR está presentando
en futuro. valor.

Comparación inputs HR y de la línea
HR verifica gaps y diferencias entre su perspectiva y las de
la línea

Resultados: Lista de HR Deliverables
HR redacta una lista de personas y servicios
requeridos que constituyen la base del
modelo de medición.

Gestionar el personal para la
ejecución de la estrategia
HR Scorecard Workforce Scorecard Balanced Scorecard

Logro con el cliente: Logro financiero:
¿Qué deseos y expectativas del ¿Qué compromisos específicos
cliente deben ser satisfechos? financieros deben lograrse?

Liderazgo y comportamientos:
Logro del personal:
¿El equipo de Dirección y el Logro operativo:
¿Cumplió la gente los objetivos
personal se comportan de tal ¿Qué procesos internos deben
estratégicos clave para el
manera de lograr las metas ser optimizados?
negocio?
estratégicas?
Cultura del personal: Competencias del personal:
Sistemas de RRHH:
¿Entiende y acepta el personal la ¿Tiene el personal -sobre todo
•Alinear
estrategia, y tenemos la cultura los que están en las posiciones
•Integrar
necesaria para facilitar la clave- las habilidades necesarias
•Diferenciar
ejecución de la estrategia? para ejecutar la estrategia ?
Prácticas de RRHH:
Competencias de la gente
•Diseño de trabajo
de RRHH:
•Empleos
•Socio Estratégico
•Desarrollo
•Agente de cambio
•Gestión de Desempeño
•Abogado de los empleados
•Compensaciones
•Experto administrativo
•Comunicación

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