1) O documento discute a formação da escola de posicionamento estratégico nos anos 1980, liderada por Michael Porter. 2) A escola de posicionamento foca na seleção de estratégias genéricas baseadas em análises do contexto competitivo da indústria. 3) Críticos apontam que a abordagem da escola é estreita demais, focando apenas no econômico e quantificável.

1. AS ESCOLAS DE POSICIONAMENTO: A FORMAÇÃO DA
ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO ANALÍTICO
No início dos anos 80, um vento económico soprou através da área da administração
estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano
divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy. Embora
um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir
grande parte do desencanto com as escolas do design e de planeamento, bem como a
necessidade por substância. Assim como uma simples perturbação pode congelar
repentinamente um líquido super saturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses
de uma geração de académicos e consultadores. Seguiu-se uma enorme onda de
actividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na área.
Premissas da escola de posicionamento
Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da
escola de planeamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção-
chave. Mas até mesmo as diferenças subtis também serviram para reorientar a
literatura. Pode-se citar que:
• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis
no mercado.
• O mercado (o contexto) é económico e competitivo.
• O processo de formação de estratégia é, portanto, de selecção dessas
posições genéricas com base em cálculos analíticos.
• Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os

2. resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções.
• Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadas; de facto, a estrutura do mercado dirige as
estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Máximas Militares
Para que a escola de posicionamento focalize, de facto, a selecção das estratégias
específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser
reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Os autores
mais antigos fizeram o que os actuais desta escola fazem: delinearam tipos de
estratégias e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes.
Sun Tzu http://www.suntzu.hpg.ig.com.br/
The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na
Ásia Oriental. Assim como esta escola dá ênfase ao estudo da indústria na qual a
empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de se estar informado a
respeito do inimigo e do local de batalha. Ele dedicou muita atenção a posições
estratégicas específicas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e
rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Também identificou uma
variedade de condições genéricas, por exemplo dispersiva, fronteiriça, focal e difícil. E
apresentou muitas máximas ligando estratégias genéricas a cada uma dessas condições
genéricas.
Von Clausewitz http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWZBASE.htm
O ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcançou a estatura de
Von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica

3. por sistemas grandioso de pensamento. Em sua obra-prima On War, Clausewitz (1989)
procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de
princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Segundo ele, se faz
necessário inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinações. E
para isto, é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão importante em
estratégia do que em táctica. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do
momento… Em estratégia…há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros;
para objecções e protestos, em consequência, arrependimento prematuro. Numa
situação táctica, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao
passo que na estratégia tudo tem que ser adivinhado e presumido. Portanto, a convicção
é mais fraca. Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica
paralisada por dúvidas desnecessárias.
A SEGUNDA ONDA: A busca por imperativos de Consultoria
A escola de posicionamento foi feita sob medida por consultores. Eles podem chegar
frios, sem nenhum conhecimento em particular de um negócio, analisar os dados,
brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa,
redigir um relatório, enviar uma factura e sair. A matriz de crescimento-participação
(BCG) fazia parte do “planeamento de portfólio”, o qual tratava da questão de como
colocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu
surgimento as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para
avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-
participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A seguir….
Em resumo, as empresas aprendem com a experiência, a taxa constante.
PIMS é a sigla de Profit Impact of Market Strategies (Impacto das estratégias de mercado
nos Lucros). Sidney Sehoeffler, seu fundador, afirmou que “todas as situações das
empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado”, de
forma que “um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio”
(1980:2,5). A intensidade de investimento “geralmente produz um impacto negativo

4. sobre as medidas percentuais de lucro ou fluxo líquido de caixa” (ela “deprime o retorno
sobre o investimento”), ao passo que a participação de mercado “tem um impacto
positivo”. Porem, encontrar uma correlação entre variáveis é uma coisa; assumir a causa
e transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta participação de
mercado gera lucro, ou será que o alto lucro gera a alta participação de mercado.
A TERCEIRA ONDA: O desenvolvimento de Proposições Empíricas
Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância depois de 1980, dominando
toda a literatura e prática de administração estratégica. Esta onda consistiu na busca
empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O
livro Competitive Status, de Michael Porter publicado em 1980, colocou realmente este
trabalho em seu curso. Ele alcançou um doutorado no departamento de Economia de
Harvard entre um mestrado em Administração e uma carreira como professor na escola
de Administração da mesma universidade. Partindo daí, aproveitou o ramo da economia
denominado organização industrial, “uma abordagem sistemática e relativamente
rigorosa à analise de industrias, apoiada por testes empíricos” (1981: 611) e reformulou-
o para estender suas implicações para o estrategista corporativo. Na visão de Porter, a
estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas
operam. Porter tomou a abordagem básica da escola do design, aplicou-a ao ambiente
externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitação já generalizada da estratégia
como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito
da escola de planeamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimentos da
organização industrial. A combinação era poderosa e foi um sucesso instantâneo, tanto
nos meios académicos como nas empresariais.
O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que
influenciam a concorrência:
• Ameaça de Novos Entraves.
• Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa.
• Poder de Barganha dos Clientes da Empresa.
• Ameaça de Produtos Substitutos.

5. • Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
As peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas
adoptam uma determinada estratégia. Porter afirmou que existem apenas dois “tipos
básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou
diferenciação” (1985:11). Estas combinam com o “escopo”de uma determinada
empresa, a gama de segmentos de mercado visados para produzir “três estratégias
genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa Industria: liderança em
custo, diferenciação e foco”. Em Competitive Advantage de 1985, Porter introduziu uma
estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser
desagregada em actividades primárias e de suporte. As actividades primárias estão
directamente envolvidas no fluxo de produto até o cliente e incluem logística de entrada
(recebimento, armazenagem, etc.), operações (ou transformações), logística de saída
(processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas e serviços
(instalação, reparos, etc.). As actividades de suporte existem para apoiar as actividades
primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, merecimento de
recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (inclusive finanças,
contabilidade, administração geral, etc.).
A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu. Não tendo o
espaço para uma revisão completa, a seguir vai uma síntese, apresentada em estrutura
para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em
sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:
• Pesquisa estática única;
• Pesquisa de agrupamentos estáticos;
• Pesquisa dinâmica única;
• Pesquisa dinâmica de agrupamentos.
Critica Da Escola De Posicionamento

6. A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do
design e de planeamentos uma vez que leva mais longe a predisposição das mesmas.
Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento é menos
errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o
econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo
ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a selecção de estratégias pode ser
tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contem, com mais
dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciamento
pela qualidade.
Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma
inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder do mercado é
maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação politica mais
pronunciada. Tem havido estudos de estratégias de nicho e indústrias fragmentadas, mas
eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais em indústrias
maduras.
A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de
posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. “Massagear os
números” é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas
de mestrado em Administração. Espere-se que o estrategista lide com abstracções no
papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas.