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  1. 1. RGSA – Revista de Gestão Social e Ambiental Mai. - Ago. 2007, V. 1, Nº. 2, pp. 93-110 www.rgsa.com.brAPLICAÇÃO DE UM MODELO DE PROCESSO DE INOVAÇÃO AMBIENTAL EMUMA EMPRESA DE QUÍMICA FINA Maria Valéria Gaspar de Queiroz Ferreira∗ Asher Kiperstok∗∗Resumo Originado de uma tese de doutorado, este artigo objetiva aplicar um modelo sobre oprocesso de inovação ambiental (IA) em uma empresa de química fina, pesquisada através deestudo de caso único. Esse modelo foi pautado por quatro dimensões: (D1) pressões comomotivações empresariais; (D2) competências internas como fatores facilitadores; (D3)obstáculos e (D4) resultados e efeitos. De acordo com a análise realizada, argumenta-se que as principais pressões para que aempresa inovasse foram de caráter tecnológico, econômico, de mercado e de cumprimento deregulação com instrumentos de comando e controle, além de pressões internas. As principaiscompetências estavam relacionadas às categorias culturais, de habilidades, equipe, estratégia eestrutura. Os obstáculos foram, principalmente, de caráter tecnológico e escassez de recursosfinanceiros. Os resultados obtidos no processo de IA apontaram para melhoria da imagem,ganhos financeiros e ambientais. Conclui-se que a empresa realizou IA através de tecnologias mais limpas queresultaram em benefícios para o meio ambiente, traduzidos em um melhor desempenhoempresarial e ecoeficiência. O modelo aplicado permitiu visualizar aspectos positivos eentraves, que podem contribuir para o aperfeiçoamento do processo de IA da empresaestudada.∗ Professora colaboradora do Programa de Tecnologias Limpas da Bahia – TECLIM/Departamento deEngenharia Ambiental/UFBa. Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia - UFBa. Programade Pós-graduação em Administração da UFBa. E-mail: <mariavaleria@sedur.ba.gov.br>.∗∗ PhD em Tecnologias Ambientais pela UMIST − Instituto de Ciências e Tecnologias da Universidade deManchester, Reino Unido. Professor Adjunto do Departamento de Engenharia Ambiental da EscolaPolitécnica/UFBa. Coordenador geral do Programa de Tecnologias Limpas da Bahia –TECLIM/MEPLIM/Departamento de Engenharia Ambiental/UFBa. E-mail: <asher@ufba.br>.
  2. 2. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ KiperstokIntrodução Originado de uma tese de doutorado, o artigo visa aplicar um modelo sobre o processode inovação ambiental (IA) empresarial, desenvolvido preliminarmente em uma organizaçãode produtos químicos genéricos do setor de química fina, denominada empresa “A”. O referido modelo foi pautado por quatro dimensões referentes ao processo de IA nonível da empresa: (D1) pressões como motivações empresariais; (D2) competências internascomo fatores facilitadores, (D3) obstáculos e (D4) resultados e efeitos. As questões centrais utilizadas para verificar o referido modelo foram: (Q1) Por quê aempresa “A” optou pela IA?; (Q2) Quais os fatores que possibilitaram à empresa implementara IA?; (Q3) Quais os obstáculos enfrentados nesse processo? e (Q4) Quais os resultados eefeitos obtidos com o processo de IA pela empresa “A”? Esta pesquisa não teve a intenção de analisar a inserção ambiental dos produtos daempresa “A” (produtos químicos genéricos) ao longo da cadeia produtiva – desde a suafabricação até a utilização e descarte. Enfocou-se exclusivamente a geração de inovaçõesambientais relacionadas ao processo de fabricação implementado nesse site da empresa.Ressalta-se também que o estudo priorizou a análise sobre as IAs realizadas com a visão deprevenção da poluição. A pesquisa foi viabilizada através da estratégia metodológica de estudo de caso único.O método de estudo de caso permite o conhecimento detalhado e amplo de um fenômeno,explorando suas diferentes dimensões. A opção pelo estudo de caso único foi baseada no fatode que a empresa analisada realizou IAs relevantes, confrontando-se com uma situaçãoextremamente oposta que existia anteriormente no site. A escolha do estudo de caso como estratégia de pesquisa, porém, suscita críticas emfunção de elementos vistos como limitações, a exemplo de que seus resultados fornecem umabase frágil para generalizações analíticas, especialmente, quando se trata de caso único. Noentanto, Yin (2005) ressalta que a generalização proporcionada pelo estudo de caso único seconstitui em conjecturas teóricas, ou seja, modelos, e não conjecturas sobre populações(generalização estatística). Entende-se dessa forma que se pode tecer generalizações maisamplas a partir da teoria escolhida para interpretar as relações existentes, posto que o objetivoé ampliar e generalizar teorias, realizando uma generalização analítica. Quantos aos procedimentos para o levantamento de dados, foram utilizados a pesquisabibliográfica, entrevistas semi-estruturadas, questionários, observações dirigidas e consulta adocumentos institucionais. A triangulação dos dados obtidos permitiu que os eventosinvestigados fossem respaldados por diferentes fontes. O estudo de caso foi realizado entre os anos de 2004 e 2005, e o período de estudocompreendeu entre a implantação da primeira empresa a funcionar no site em 1987 até aaquisição da empresa “A” por uma megacorporação química, em novembro de 2003. É interessante ressaltar algumas peculiaridades da unidade de análise que a fizeram tergrande valor investigativo em relação ao processo de IA. O local de funcionamento daempresa “A” no Pólo de Camaçari, Bahia, já abrigou outras duas empresas (empresa A1 eempresa A2) do mesmo segmento industrial, mas que tinham diferentes características. Nessasempresas não havia a ênfase em melhorias de processo e o passivo ambiental de resíduosperigosos sólidos e líquidos foi se acumulando até milhares de toneladas. Além disso, emboramuitos funcionários da empresa “A” alocados nas áreas de P&D e de processo e produçãotivessem trabalhado nas firmas anteriores, não haviam realizado anteriormente um boom deinovações ambientais. A partir de 1987, a empresa A1 − com gestão baseada no modelo tripartite envolvendocontrole acionário público, privado nacional e privado estrangeiro − começou a operar. Essaempresa foi projetada para ser o centro de química fina do Pólo de Camaçari, atuando na linhade corantes, fármacos e produtos químicos genéricos, contando com o apoio de umRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 94
  3. 3. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstoklaboratório de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para desenvolver novos projetos. Como asfábricas brasileiras da época eram protegidas da concorrência internacional, a empresa A1 nãosofria pressões para otimizar seu desempenho produtivo. No ano de 1993, os ativos da empresa A1 foram vendidos para a empresa A2 – umaempresa pequena que iniciara sua operação em 1992, derivada de uma empresa petroquímicae pertencente a um grupo privado nacional. A empresa A2 atuou principalmente na linha deprodutos intermediários e princípios ativos químicos genéricos. Seu foco era a diversificaçãoda produção voltada para o mercado internacional, e o laboratório de P&D era o principalinstrumento para a concretização dessa estratégia. O processo, embora com algumasmelhorias, continuava ineficiente pela alta geração de resíduos perigosos, e os problemasambientais gerados iam se avolumando. Em 1995, uma corporação americana adquiriu um percentual das ações da empresa A2e em 1996 torna-se majoritária, passando a empresa a chamar-se “A”. Nessa compra, tambémadquiriu o passivo ambiental da fábrica, com seus milhares de tambores de resíduosperigosos. A empresa iniciou um trabalho sistemático para redução do custo de produção eminimização de problemas de manutenção e segurança. Em 1998, a corporação americana estabeleceu uma joint venture com umamegacorporação química. O site de Camaçari entrou no processo de renovação da licençaambiental e de atendimento às exigências do órgão ambiental baiano, o Centro de RecursosAmbientais (CRA). Em novembro de 2003, a megacorporação química adquiriu o total docapital social. A postura inovativa da empresa “A” se concentrou na otimização e melhoria deprocessos de fabricação de produtos genéricos. Essa empresa, entre os anos de 1996 e 2003,realizou mudanças na sua forma de produção, investindo em melhorias de produto e deprocesso, obtendo um melhor rendimento, a eliminação total ou parcial de diversos resíduosperigosos, a reciclagem de passivos ambientais e a redução de custos de produção. Convémlembrar que milhares de toneladas de passivo ambiental e de resíduos perigosos gerados nessaempresa – além de representarem custos diretos pelo desperdício de matéria-prima e energia,gastos com transporte, armazenamento, tratamento e disposição final – constituem potenciaisriscos, em virtude das características próprias desses produtos químicos genéricos. Como ilustração, pode ser citado um dos projetos de IA desenvolvidos, referente àtransformação de um resíduo sólido perigoso em um produto intermediário e em um princípioativo. Essa inovação proporcionou economia de US$10 milhões com armazenagem eincineração, a geração de US$7 milhões anuais pela venda do novo produto, a criação denovos postos de trabalho e o cumprimento da diretriz de geração zero de resíduos eaprimoramento contínuo do processo industrial (DUPONT, 2000). O que parece mais considerável no caso da empresa “A” é que o site de Camaçarirealizou grandes investimentos em projetos de IA, obtendo resultados expressivos, medidospor ganhos financeiros. Esse site obteve também premiações ambientais nacionais einternacionais entre os anos de 1999 e 2003.Inovação tecnológica e inovação ambiental A inovação é entendida, em um sentido mais amplo, como o ato de se fazer algo deforma diferente, a partir de um processo de criação de novas idéias que surgem da criatividadehumana. Possibilita uma nova abordagem para um determinado aspecto do cotidiano ou paraum problema existente, permitindo uma solução original. Quando se trata da inovação quebusca resultados econômicos, as idéias são testadas, transformadas e viabilizadas emaplicações práticas postas no mercado.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 95
  4. 4. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok Embora a inovação pressuponha descobertas e novidades, nem todas as inovações sãoassim tão “inovativas”, diferentes. Quando inovações maiores ou radicais começam a sedifundir pela sociedade, com o tempo, vão sendo imitadas ou melhoradas, havendo, dessaforma, as inovações menores ou incrementais. Neste estudo, adota-se o seguinte conceito de inovação tecnológica (IT): processo demudanças radicais e incrementais vivenciado em organizações − nas quais essa mudançaainda seja novidade − referente ao desenvolvimento ou à adoção de novas idéias, produtos,processos, procedimentos ou serviços que se materializam nos campos técnico e gerencial. Dentre as correntes teóricas que tratam a firma como o centro do progresso técnico,são destacas neste artigo a teoria evolucionista, a abordagem baseada em recursos (resource-based view) e a abordagem das capacitações dinâmicas (dynamic capabilities). Essascorrentes têm origem na análise macroeconômica de Schumpeter (1988), a qual considera queo fator que move o desenvolvimento econômico capitalista é a IT que se dá nas empresas. Para os autores da corrente evolucionista, a competição está relacionada com aatividade de explorar novos e potenciais caminhos para que a firma possa produzir e/ourealizar serviços a partir da aprendizagem e da inovação. Para ter sucesso, tanto no curtocomo no longo prazo, é necessário que as firmas desenvolvam capacitações tecnológicas quelhes permitam caminhar no sentido de gerar e incorporar inovações e que tenham capacidadepara obter vantagem econômica com a atividade inovativa. Assim, estarão criando assimetriasem relação às outras firmas, o que lhe possibilitará conseguir e manter vantagenscompetitivas, de forma a alcançar uma melhor posição no mercado. Na visão de Dosi, Teece e Winter (1992), corroborada por Tigre (1998), quatroaspectos são essenciais na teoria evolucionista, para que a empresa se desenvolva e tenhacapacidade de resposta às mudanças ambientais: (i) aprendizagem e rotina − o aprendizado é um processo acumulativo e interativo de capacidades e competências tecnológicas que ocorre na firma, possibilitando uma execução melhor e mais rápida das tarefas. É baseado na repetição, experimentação, tentativa, erro e, principalmente, na rotina organizacional codificada ou tácita. As rotinas são percebidas como o elemento no qual o conhecimento empírico da firma está armazenado, representando padrões de soluções bem-sucedidas aplicadas em problemas específicos. A base da diferenciação competitiva das empresas está no conhecimento tácito, considerado um ativo específico ou intangível da firma, na medida em que esse conhecimento não está codificado, sendo assim mais difícil de ser adquirido e transferido; (ii) dependência da trajetória (path dependence) − o caminho da evolução de uma firma é determinado pelas habilidades e competências acumuladas e pela natureza de seus ativos específicos, onde o passado e a história da empresa têm importância; (iii) ambiente e seleção − a pluralidade de ambientes de seleção permite explicar a existência de trajetórias tecnológicas diferentes e a diversidade de estruturas de mercado e de características institucionais dos ambientes nos quais as firmas evoluem; e (iv) competência central (core competence) − envolve a habilidade da firma de resolver problemas organizacionais, econômicos e técnicos. A competitividade empresarial é vista como um conjunto de competências tecnológicas diferenciadas, de ativos complementares e de rotinas. A evolução da firma depende da transformação das competências secundárias em centrais, à medida que surgem oportunidades tecnológicas.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 96
  5. 5. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok A abordagem baseada em recursos está fundamentada na premissa de que são osrecursos e as capacitações organizacionais que propiciam a capacidade inovativa de umafirma (WERNERFELT, 1984). Os recursos podem ser definidos como os ativos tangíveis eintangíveis retidos por uma firma, enquanto as capacitações se referem à sua habilidade deexplorar e combinar recursos através de rotinas organizacionais para atingir suas metas(SPANOS; PRASTACOS, 2004). Dessa perspectiva, os recursos organizacionais sãocombinados e transformados pelas capacitações dinâmicas para se chegar a soluçõesinovativas que confiram vantagens competitivas à empresa. Teece, Pisano e Shuen (1997), em uma tentativa de aprofundar as questões relativas àsdimensões das capacitações específicas a uma firma, desenvolveram um argumento maisvoltado para as capacitações dinâmicas de uma firma. Para esses autores, capacitaçõesdinâmicas são difíceis de serem imitadas e são as fontes de vantagem competitiva sustentávelde uma empresa, uma vez que representam combinações das habilidades organizacionais,funcionais e tecnológicas. Capacitações dinâmicas se referem à habilidade de uma firma deintegrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas de modo a se adequara novas configurações nos contextos em que atua. Tendo em vista que o ambiente onde atualmente as organizações atuam é muitodinâmico e instável, as empresas precisam estar sempre atentas e aptas a se adaptarem àsmudanças do ambiente interno e externo. A relação entre empresa e ambiente externo, porexemplo, é muito influenciada pelo marco legal-regulatório adotado pelos governos notocante à proteção ambiental e pelas estratégias empresariais e fatores de competitividade dosegmento industrial ao qual pertence. Para uma melhor compreensão da relação entre IT equestão ambiental, convém discutir a IA. A inovação ambiental é entendida como uma inovação tecnológica que resulta embenefícios ambientais, independente do seu objetivo inicial. É uma nova maneira daorganização desenvolver a gestão tecnológica e/ou a tecnologia da gestão de formaincremental ou radical, objetivando um determinado fim e que traz ganhos ao meio ambiente,ainda que estes estejam limitados ao desempenho ambiental da empresa. Kemp, Smith e Becher (2000) e Rennings e Zwick (2001) apresentam classificaçõessobre tecnologias ambientais e inovações ambientais que atuam sobre a parte hard daorganização (do tipo técnicas) visando evitar a poluição. Baseado nesses estudos, entende-seque as inovações ambientais podem ser classificadas a partir de três tipos mais gerais: • as tecnologias fim-de-tubo (conhecidas como end-of-pipe) e de remediação − que atuam para controlar a poluição após a geração das emissões e dos problemas ambientais; • as tecnologias limpas ou mais limpas − que atuam sobre produtos e processos de forma preventiva (princípio da prevenção da poluição), na origem de emissões ambientais; e • a reciclagem − a qual Rennings e Zwick (2001) justificam que deve ser entendida como um terceiro tipo de tecnologia ambiental, posto que apresenta tanto características de tecnologia fim-de-tubo (na reciclagem externa) quanto de tecnologias mais limpas (nas modificações integradas de produto e de processo). Observa-se na literatura técnica que as abordagens mais difundidas que utilizam oprincípio da prevenção da poluição são a ecoeficiência, a produção limpa, a produção maislimpa e a ecologia industrial. Na comparação de vários autores (CARDOSO, 2004;FURTADO, 2004; MARINHO, Maerbal, 2001; WBCSD; UNEP, 1996) sobre esses termos,percebe-se que todos os conceitos pressupõem tanto a adoção de mudanças tecnológicas hardquanto de mudanças organizacionais. No dizer de Cardoso (2004, p.24), a prática dessesconceitos resulta em benefícios ambientais e econômicos para empresa e sociedade, já que seRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 97
  6. 6. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstokbaseiam na “busca da produtividade dos recursos, reduzindo o uso de materiais e energia eintegrando a prevenção da poluição com o processo de produção, considerando o seudesempenho ambiental”. Entretanto, em que pese os benefícios que podem ser obtidos com a sua aplicação,esses conceitos ainda sofrem muitas barreiras para sua adoção no setor industrial. Isso ocorreporque sua implantação exige a modificação de várias atividades desenvolvidas não só pelaunidade econômica adotante do conceito, mas também de toda a cadeia produtiva. Implicamudanças desde o design do produto, passando pelas características e formas de obtenção dasmatérias primas, pelo sistema de produção (inclusive relativo a embalagens), vendas,distribuição, até o consumo e pós-consumo. Nesse sentido, os conceitos de produção maislimpa (PML) e de ecoeficiência são os mais largamente utilizados no mundo de negócios, poisreconhece-se que é difícil ter uma produção completamente limpa, que não gere nenhumresíduo (MARINHO, Maerbal, 2001).Modelo utilizado para estudar um processo de inovação ambiental empresarial Com base na pesquisa bibliográfica, constatou-se a existência de uma multiplicidadede fatores que influenciam a IA e, de forma mais geral, a IT. Foi Schumpeter quem inicialmente propôs como fatores relacionados com a inovação,o tamanho da empresa e a estrutura do mercado. De acordo com Spanos e Prastacos (2004), aspesquisas realizadas sobre IT têm tradicionalmente estudado seus determinantes,concentrando-se no ambiente externo, através do mercado (sobretudo, dinamismo ehostilidade), e no nível da firma, através de sua estratégia competitiva, características culturaise, principalmente, estrutura organizacional. Em relação a essa última, as variáveis maisestudadas são a formalização, com suas normas e regulamentos, a centralização e a hierarquia.Quanto à cultura da organização, prevalece o papel da liderança/gerentes e do climaorganizacional. Mais recentemente, as abordagens evolucionistas, baseadas em recursos e emcapacitações dinâmicas, ampliaram a visão do estudo sobre o processo da IT, abordandoquestões internas como informação, conhecimento, aprendizado, recursos humanos, recursoscomerciais, coordenação, integração e transformação. Em relação à dimensão D1, as pressões como motivações que levam uma empresa aadotar ou desenvolver inovação ambiental coincidem usualmente com as mesmas razões quetêm levado uma empresa a ter uma atitude mais proativa em relação à questão ambiental.Entre os determinantes para essa mudança empresarial, destaca-se: • o receio de pressões externas de vários setores, como governo (e suas regulamentações ambientais), financiadores, movimentos ambientalistas, consumidores e imprensa (MARINHO, 2001); • pressões internas, como preocupações dos empregados em relação à temática ambiental, saúde e segurança (KEMP; MUNCH ANDERSEN; BUTTER, 2004; MARINHO, 2001); • a incerteza sobre determinadas situações que podem levar a empresa a antecipar demandas futuras do mercado ou da promulgação de regulamentações, adotando assim uma estratégia defensiva (MARINHO, 2001); • a adoção de instrumentos de proteção auto-regulamentados, voluntária em relação às exigências legais, mas compulsória quanto ao mercado (ANDRADE, 1997); • disponibilidade e difusão de inovações tecnológicas que buscam solucionar problemas ambientais existentes e que também possibilitam uma escolha mais adequada das tecnologias produtivas (ANDRADE, 1997); • maior competição entre empresas, em função do processo de globalização mais avançado (ANDRADE, 1997); eRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 98
  7. 7. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok • percepção pelas empresas da questão ambiental, como uma oportunidade para impulsionar os negócios, e da regulamentação ambiental, como um mecanismo estimulador do desempenho econômico e ambiental empresarial, de forma a melhorar sua competitividade (MARINHO, 2001). Especificamente sobre a IA, alguns autores vêm buscando entender as múltiplas esimultâneas razões que levam uma empresa a inovar com benefícios ambientais. A análise deRennings e Zwick (2001), referente ao projeto Impress, mostra que as três razões mais citadaspara a introdução de inovação ambiental entre 1.594 empresas européias foram a melhoria daimagem da empresa, o cumprimento de regulações ambientais e a redução de custos. Kemp,Smith e Becher (2000) agruparam os fatores que influenciam a IA em três categorias: (i) incentivos para inovar, os quais dependem do tipo de regulação aplicada, da competitividade do setor industrial (função da estrutura setorial), dos custos preponderantes (como do tratamento e disposição de esgotos e resíduos sólidos tóxicos, da energia, de taxas de seguros mais baixas para empresas responsáveis por produtos ambientalmente seguros), das condições de demanda (como produtos ambientalmente melhorados) e das condições de apropriabilidade da inovação pela empresa para obter benefícios econômicos; (ii) habilidade para assimilar e combinar conhecimentos (tecnológicos e mercadológicos) de diferentes fontes internas e externas à empresa, necessários à implantação de um processo/confecção de um produto novo ou melhorado; e (iii) capacitação gerencial para administrar processos de inovação intra e interempresas, considerando principalmente a institucionalização de lideranças e a integração de funções, unidades organizacionais e recursos. Esses autores adotam a abordagem da cadeia produtiva ou filière, segundo a qual asinfluências podem se originar de qualquer lugar da cadeia produtiva na qual a empresa ouindústria esteja inserida, tanto referente às condições de demanda como do lado da oferta, ouainda relativo ao contexto geral ou sistêmico. Por isso, a resposta inovativa a uma regulaçãopode aparecer em uma indústria que não seja aquela indústria objeto da regulação em funçãodessa interdependência existente na cadeia produtiva. Como constatação de um extenso levantamento bibliográfico realizado, verificou-seque a ética ainda não é um fator que influencia a empresa a buscar o caminho da inovação.Dito de outra forma, uma empresa não decide mudar seus produtos, processos, rotinas eformas de organizar seu trabalho devido à sua parcela de responsabilidade pela melhoria doambiente. O que determina a adoção da estratégia inovativa são as pressões do lado da oferta(technology push) e, de acordo com Ashford (2000), as pressões de demanda que incidemsobre o ambiente empresarial, ressaltando-se os requisitos regulatórios, a possibilidade deeconomia de custos ou de aumento nos lucros, a pressão pública por uma indústria menospoluente e mais segura, além da pressão dos trabalhadores. Buscando-se um modelo que permitisse categorizar as diversas pressões que atuamsobre uma empresa para que ela inove, foi adotado aquele elaborado por Rubik (2002), o qualconsidera quatro categorias de pressões: tecnológica, de mercado, política e empresarial.Embora utilizado por este autor para identificar os principais determinantes das IAs deproduto, seu modelo se presta a uma análise mais geral, assim como fez Türpitz (2004a,2004b). Neste estudo se incluiu a pressão econômica no modelo original, pois alguns fatoreseconômicos influenciam o desenvolvimento de mudanças, com benefícios ambientais (vejafigura 1). Os quatro grupos de pressões apresentados variam de acordo com o setor industrialRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 99
  8. 8. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstoke influenciam os diferentes tipos de estratégias ambientais (inexistentes, reativas, defensivasou proativas) adotadas pelas organizações. Figura 1 Dimensão D1: principais pressões para uma empresa realizar IA Tecnológica Econômica Empresa- IA em Empresas e de rial Mercado Política Fonte: adaptado de Rubik (2002). Todavia, mesmo que uma empresa mude seu comportamento em relação à questãoambiental, a organização pode não optar pelo caminho da mudança tecnológica com viésambiental. Essas pressões influenciam, mas não suficientes para que uma empresa decidaefetivamente inovar e obtenha de forma intencional ou indireta benefícios ambientais. Parapoder implementar a IA, a empresa deve possuir determinadas competências internas que atornem capaz realmente de inovar. Essas competências foram sinalizadas como a dimensão D2do modelo. Foi realizado um levantamento bibliográfico para melhor entender as competênciasque uma empresa deve possuir para inovar ambientalmente e que constituem a base do seuprocesso inovativo. Como o processo de inovação é multideterminado, foram encontradosdiversos fatores comuns a variadas pesquisas sobre características de empresas inovadoras.Buscando-se sistematizar as diversas competências encontradas, estas foram relacionadas comos elementos do modelo desenvolvido por Peters e Waterman (1982). Este apresenta setecategorias que contribuem para o sucesso empresarial: valores compartilhados, estilo/cultura,habilidades, equipe, estratégia, estrutura e sistemas. Baseado nesse modelo, definiu-se seisfatores, e as categorias valores compartilhados e estilo foram reunidas no fator denominadocultura. Pode-se, dessa forma, agrupar as competências internas de uma empresa quepermitem a geração da IA, conforme apresentado na figura 2. Esses seis fatores podem serentendidos como: • cultura – valores, crenças e normas dominantes na organização, compartilhadas e de grande significado para seus profissionais; • habilidades – competências da empresa e de seus recursos humanos; • equipe – gestão dos recursos humanos da empresa; • estratégia – define a forma deliberada de alcançar os objetivos organizacionais traçados, em resposta ou antecipação a mudanças no ambiente externo; • estrutura – base para a especialização e coordenação da organização, influenciada principalmente pela estratégia adotada; eRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 100
  9. 9. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok • sistemas – procedimentos formais e informais que apóiam as estratégias e estrutura. Figura 2 Competências empresariais para inovação ambiental Estrutura Estratégia Sistemas Competências Internas para Inovação Ambiental Cultura Habilidades Equipe Fonte: baseado no modelo 7S McKinsey (PETERS; WATERMAN, 1982). Os fatores cultura, equipe e habilidades compõem a parte soft da empresa e sãofortemente determinados pelos recursos humanos da organização. São mais difíceis dedescrever, pois estão baseados em valores, condutas e capacitações, e as mudanças são maiscomplexas e lentas. Por isso, torna-se mais difícil influenciar ou mudar suas características.Os elementos estratégia, estrutura e sistemas representam a parte hard de uma organização.São mais tangíveis (feasible) e fáceis de identificar e operacionalizar, e, portanto, de seremmodificados. No processo inovativo vivenciado pelas empresas também existem obstáculos quedificultam o desenvolvimento ou a adoção de mudanças tecnológicas. No modelodesenvolvido, esses obstáculos foram denominados de dimensão D3. Alguns estudosidentificam barreiras ao desenvolvimento da IT em geral (OECD, 1997) e à IA em particular(como DE SIMONE; POPOFF, 1997; KEMP, MUNCH ANDERSEN e BUTTER, 2004;OECD, 1997; TÜRPITZ, 2004b). Ressalta-se que esses obstáculos são decorrentes de fatoresempresariais, como os altos custos referentes a P&D interna para modificação de tecnologias,bem como de fatores externos relacionados, por exemplo, a aspectos tecnológicos de rigidezestrutural (lock-in), de dependência da trajetória (path dependence) e a regulações baseadasem atendimento a padrões (vide figura 3).RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 101
  10. 10. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok Figura 3 Dimensão D3: obstáculos para inovação ambiental Obstáculos Obstáculos Externos Internos Econômicos Tecnológicos Mercado Empresa Financeiro Tecnológico Cultural Político Organizacional Recursos HumanosFonte: Ferreira (2006). De uma forma geral, as pesquisas têm apontado como principais resultados dasinovações ambientais no nível da firma – a dimensão D4 proposta no modelo – os aspectosexternos e internos relativos ao mercado, à política e ao processo tecnológico, conformerepresentado na figura 4. Entre estes, podemos perceber como resultados tangíveis aeconomia de recursos naturais, financeiros e humanos, gerando redução de custos, a melhoriada produtividade econômica e ambiental, além de um melhor desempenho da empresa nomercado. Como resultados intangíveis, aparece a melhoria da imagem da empresa diante dosstakeholders como órgão ambiental, consumidores, comunidades vizinhas e acionistas. Figura 4 Dimensão D4: resultados e efeitos da inovação ambiental Resultados Resultados Internos Externos Processo Ambiental Financeiro Político Empresa Ambiental Mercado Cultural Tecnológico Equipe Difusão de InovaçõesFonte: Ferreira (2006).Resultados da aplicação do modelo de processo de IA na empresa “A” O uso do modelo, construído a partir das quatro categorias descritas anteriormente,possibilitou analisar de forma sistemática os seguintes fatores na empresa “A”: as pressõesque a forçaram a inovar de forma ambiental, as competências internas que lhe possibilitaramtrilhar o caminho da inovação, as barreiras existentes e os resultados e efeitos obtidos comesse processo. As respostas às questões centrais da pesquisa sobre o processo de IA naempresa “A” são discutidas a seguir.(Q1) Por quê a empresa “A” optou pela IA? A empresa fez essa opção para responder às pressões de ordem tecnológica, políticaambiental, econômica, de mercado e internas, originadas da sua inserção no ambienteespecífico e geral. Note-se que as razões consideradas se restringiram às pressões queincidiram sobre a empresa, forçando-a para a estratégia inovativa, não sendo analisadasmotivações éticas, para se reduzir a incidência de considerações subjetivas. Em um contexto de competição acirrada no mercado internacional de genéricos quetem preços decrescentes, a sobrevivência da empresa dependia da redução de custos deRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 102
  11. 11. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstokprodução que foram alcançados através de melhorias de processo e de novas rotastecnológicas. O alto custo da opção fim-de-tubo para armazenar, transportar, tratar e dispor osresíduos sólidos perigosos acumulados ao longo de aproximadamente nove anos de produçãoe a falta de capacidade disponível no país para incineração desses resíduos exerceram pressãotecnológica muito forte. Ao mesmo tempo, a escassez de recursos financeiros para utilizaressa solução fim-de-tubo foi determinante para se buscar uma solução alternativa. Pela análise compreende-se que as pressões foram canalizadas na lógica da prevençãoda poluição, levando a empresa “A” a obter vantagens competitivas e reduzir/eliminar seupassivo ambiental. É um claro exemplo da validade da Hipótese de Porter (PORTER; VANDER LINDE, 1999), pela qual uma regulação ambiental adequada − atuando como pressão dedemanda − contribui para a redução dos custos de produção e melhoria do desempenhoambiental da empresa, uma vez que esta poderia desenvolver ou adotar IAs que estimulariamseu crescimento e competitividade. Para a empresa “A”, houve redução do impacto ambiental acompanhado pela reduçãodos custos econômicos derivados dessas ações, obtendo-se o duplo dividendo de Porter, umasituação do tipo ganha-ganha, onde tanto o ambiente quanto a economia foram beneficiados.Demonstra também a importância que a regulação ambiental tipo comando & controle exerceno direcionamento de empresas para a IT, de forma a se obter melhorias no seu desempenhoambiental. A figura 5 apresenta as categorias de pressão que incidiram sobre a empresa. Figura 5 Modelo de IA para empresa “A”: pressões atuantes1 Pressões para IA na Empresa “A” Alto custo do fim-de-tubo Situação econômica/financeira Tecno Tecnologia para resíduos perigosos Pouca verba logia para passivo Concorrência por Custos de menor preço produção para sobrevivência Mercado internacional Inovação Econômicas Empresa Ambiental Mercado Licenciamento Technology push Constrangimento dos funcionários Cultura p/ proteção ambiental Regulação Ambiental Política Pressão do órgão ambiental Fonte: Ferreira (2006).(Q2) Que fatores possibilitaram à empresa “A”: implementar o processo de IA? Os fatores correspondem às diversas competências internas da empresa relacionadascom cultura empresarial, habilidades, equipe, estratégia e estrutura, conforme apresentado nasfiguras 6 e 7. A cultura da melhoria de processo e inovação através da área de P&D e aRGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 103
  12. 12. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstokcultura da melhoria de processo, inovação e redução de custos como tarefa de toda a empresaforam as principais questões culturais apontadas. A capacidade tecnológica de desenvolver e implementar projetos a partir de recursosalternativos foi a principal habilidade das pessoas envolvidas. A manutenção de profissionaiscompetentes e criativos, a criatividade do agente humano com motivação ambiental e apresença de pessoas-chave foram os principais pontos relativos à equipe (capital humano). As estratégias fundamentais adotadas pela empresa estavam relacionadas aodesenvolvimento e à melhoria tecnológica através de P&D e à operação e à autonomia técnicapara resolução de problemas da fábrica. A estrutura organizacional da empresa possibilitavauma cadeia de decisão próxima dos funcionários e uma tomada de decisões rápida, contandocom o aporte de um laboratório de P&D interno, permanente e com planta multipropósito ecom equipamentos ociosos que foram utilizados na síntese de novos produtos e como recursosalternativos. Embora em menor grau de importância, os sistemas baseados em uma comunicaçãoaberta e forte e a interação cooperativa entre os setores também contribuíram para quehouvesse troca de informações e disseminação de novas idéias. Figura 6 Modelo de IA para empresa “A”: competências internas de maior relevância Estrutura Habilidades •Laboratório de pesquisa •Capacidade de •Planta multipropósito e desenvolver e equipamentos ociosos implementar • Cadeia de decisão próxima projetos com • Tomada de decisões rápida recursos alternativos Equipe •Pessoas-chave • Manutenção de profissionais Cultura competentes e criativos •Melhoria de • Criatividade com motivação processo e ambiental inovação em P&D • Melhoria de processo, inovação Estratégia e redução de custo • Desenvolvimento e melhoria como tarefas de com P&D e operação todos • Autonomia técnica Fonte: Ferreira (2006).RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 104
  13. 13. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok Figura 7 Modelo de IA para empresa “A”: competências internas de média relevância Estrutura Estratégia •Flexibilidade e •Problema/oportunidade agilidade •Aceitação de risco •Gerenciamento • Histórico de tecnologia e horizontal e pesquisa • Focalização participativo • Comprometimento •Tamanho da • Intercâmbio externo empresa • Compra por menor preço • Programa SHE Habilidades Sistemas •Capacitação •Comunicação aberta e acumulada dos RH forte • Competência central •Interação cooperativa • Aprendizagem de habilidades múltiplas Cultura Equipe • Melhoria de processo e •Seleção criteriosa inovação na operação • Alocação criteriosa • Melhoria de processo como • Motivação ecoeficiência • Treinamento&Desenv Fonte: Ferreira (2006).(Q3) Quais os obstáculos enfrentados pela empresa “A”? As barreiras enfrentadas foram principalmente de caráter tecnológico (rigidezestrutural e dependência da trajetória em soluções fim-de-tubo) e de escassez de recursosfinanceiros, estando relacionadas com o ambiente de atuação da empresa e com aspectosinternos. Entretanto, essas barreiras foram percebidas como tendo apenas uma influênciamédia (veja figura 8), haja vista que o processo de inovação ambiental da empresa “A” foiimplementado e gerou resultados positivos. O histórico da empresa e de suas antecessoras, marcado pela opção tecnológica presa asoluções fim-de-tubo e dependentes da trajetória da própria regulação ambiental e do Pólo deCamaçari, foi um aspecto significante que marcou uma quebra de paradigma na forma deprodução da empresa. Os poucos recursos financeiros disponíveis, ao mesmo tempo em quereduziram o vigor das inovações, estimularam o capital humano a superar essa dificuldadeatravés da criatividade no uso de recursos alternativos. A prática de redução de pessoal, emalguns momentos, reduziu a disponibilidade de capital humano capacitado, mas não foi umfator que inibisse a realização de inovação ambiental, posto que algumas pessoas-chavecontinuaram na empresa ao longo do tempo.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 105
  14. 14. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok Figura 8 Modelo de IA para empresa “A”: obstáculos de média relevância Tecnológico Histórico marcado por opção tecnológica presa (lock-in) a soluções fim-de-tubo e dependentes da trajetória (path dependent) da regulação ambiental e do Pólo de Camaçari Financeiro Poucos recursos financeiros disponíveis Fonte: Ferreira (2006).(Q4) Quais os resultados e efeitos produzidos pelas IA na empresa “A”? A sobrevivência da empresa no mercado de genéricos, o domínio do mercado mundialpor um determinado princípio ativo (produto X) e a compra da corporação “A” por umamegaempresa química com manutenção do laboratório de P&D foram os resultados apontadosem relação ao mercado. A melhoria da imagem da empresa, principalmente, diante do órgãoambiental foi o resultado referente à política. Quanto aos resultados internos, todos aquelessobre o processo de produção foram expressivos: geração de inovações de diferentes tipos eníveis, aumento da capacidade das unidades, maior produtividade das matérias-primas, menorrelação isomérica e menor geração de resíduos/efluentes. A redução de custo de produção, ageração de receita com produtos desenvolvidos a partir da inovação ambiental e com melhoriade produtividade de matérias primas, além da redução de despesas com armazenamento,tratamento e disposição de resíduos perigosos foram resultados financeiros bastanteexpressivos. Novos projetos desenvolvidos com visão de ecoeficiência foi um resultado expressivopercebido na cultura da empresa, embora com uma dispersão de respostas um pouco maior. Aeliminação e/ou redução do passivo ambiental e de geração de resíduos foi um resultado deaspecto ambiental também significativo. Como conseqüência, apesar do preço declinante dosprodutos genéricos praticado no mercado, a empresa “A” obteve lucros satisfatórios e semanteve no mercado, na medida em que conseguiu aumentar sua eficiência no uso dematérias primas, sua produção e sua penetração no mercado. As figuras 9 e 10 apresentam osresultados percebidos como de alta e média importância no processo inovativo da empresa.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 106
  15. 15. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ Kiperstok Figura 9 Modelo de IA para empresa “A”: resultados e efeitos mais importantes Processos Financeiro •Geração de •↓ Custos de inovações produção •Aumento de •Receita com capacidade produtos e melhoria •Maior produtividade de produtividade de matéria-prima/ •↓ Despesas fim-de- isômeros tubo com ResPerig • ↓Geração ResPerig Mercado Ambiental •Sobrevivência •Eliminação/redução •Domínio do produtoX de passivo •Compra por ambiental e geração megaempresa, mantendo P&D de ResPerig Cultural Política • Novos projetos com visão •Melhoria de imagem PML Fonte: Ferreira (2006). Figura 10 Modelo de IA para empresa “A”: resultados e efeitos de média importância Equipe Aumento da capacitação e habilidades Cultural Valorização dos recursos humanos Mercado Domínio de mercado pelo produto Y Fonte: Ferreira (2006).RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 107
  16. 16. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ KiperstokConclusões Conclui-se que a empresa estudada realizou inovações ambientais, através detecnologias mais limpas que resultaram em benefícios para o ambiente traduzidos em ummelhor desempenho empresarial e ecoeficiência que tornou-a mais competitiva. A empresa “A” − ao ser pressionada por demandas de caráter ambiental e de mercadoe por condições de oferta tecnológica − teve a competência de desenvolver processos eprodutos novos ou significativamente melhorados através das áreas de P&D e de operação.Nesse processo, a empresa contou com a criatividade e conhecimento acumulado do seucapital humano, com pessoas-chave para realizar as trocas de informações, com o apoio daliderança em assumir riscos, com sua estrutura organizacional que incentivava a participaçãodos agentes nas tomadas de decisões. A empresa contou também com a capacitação centralem pesquisa, desenvolvimento e produção de forma alternativa, rápida e ágil, além de umacultura organizacional de melhoria de processos e inovação. Entretanto, alguns obstáculos foram percebidos nesse processo, ligados especialmenteà trajetória fim-de-tubo que a empresa historicamente tinha adotado e aos poucos recursosfinanceiros disponíveis para desenvolver inovações tecnológicas. Os resultados maisexpressivos obtidos com esse processo inovativo estão relacionados principalmente aosprocessos de produção e aos benefícios financeiros e ambientais obtidos conjuntamente, àmelhoria da imagem da empresa − principalmente, diante do órgão ambiental − e a suasobrevivência em um mercado extremamente competitivo. Voltada para a mudança tecnológica, a empresa “A” deu sua parcela de contribuiçãopara reduzir a pressão sobre os recursos ambientais através do aumento da sua eficiênciaambiental de produção e do alcance e busca contínua da meta resíduo zero. Essa firma deu provas empíricas de que o setor empresarial pode rever suas práticas deprodução, apesar de uma trajetória histórica apoiada na abordagem fim-de-tubo. A aplicação do modelo sobre o processo de inovação ambiental na empresa “A”permitiu compreender o papel decisivo que múltiplos aspectos tiveram sobre o processoinovativo em uma empresa do setor de produtos químicos genéricos. Ao mesmo tempo,possibilitou visualizar aspectos positivos e entraves, contribuindo para aperfeiçoar o processode inovação ambiental da empresa estudada. Pesquisas sobre mecanismos que incentivem uma maior presença da inovaçãoambiental nos processos produtivos são fundamentais com vistas ao desenvolvimento detecnologias limpas nas empresas, lócus privilegiado da inovação.ReferênciasANDRADE, José Célio S. Desenvolvimento sustentado e competitividade: tipos deestratégias ambientais empresariais. TecBahia – Revista Baiana de Tecnologia, Camaçari,v.12, n.2, p.71-88, maio/ago. 1997.ASHFORD, Nicholas. A. An innovation-based strategy for a sustainable environment. In:HEMMELSKAMP, J.; RENNINGS, K; LEONE, F. (Ed.). Innovation-orientedenvironmental regulation.1sted. Heidelberg: Centre for European Economic Research(ZEW), 2000. p.67-107. v.1.CARDOSO, Lígia Maria França. Indicadores de produção limpa: uma proposta para análisede relatórios ambientais de empresas. Dissertação (Mestrado em Gerenciamento eTecnologias Ambientais no Processo Produtivo) – Escola Politécnica, Universidade Federalda Bahia, Salvador, 2004.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 108
  17. 17. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ KiperstokDE SIMONE, Lívio D., POPOFF, Frank. Eco-efficiency: the business link to sustainabledevelopment. 1sted. United States: Massachusetts Institute of Technology, 1997.DOSI, Giovanni; TEECE, David.; WINTER, Sidney. Towards a theory of corporate change:preliminary remarks. In: DOSI, G; GIANNETTI, R; TONINELLI, P. (Ed.). Technologyenterprise in a historical perspective. Oxford: Claredon Press Oxford, 1992.DUPONT. 2000 DuPont Sustainable Growth Excellence Award: personal excellence increating societal and shareholder value […] while reducing safety and environmentalfootprint. 2000. Disponível em: <http://www.dupont.com/corp/news/publications>. Acessoem: 6 ago. 2003.FERREIRA, Maria Valéria G. de Q. Processo de inovação ambiental: um estudo decaso na empresa Griffin Camaçari. Tese (Doutorado em Administração) – Escola deAdministração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2006.FURTADO, João S. ISO 14001 e produção limpa: importantes porém distintas em seuspropósitos e métodos. Disponível em: <www.vanzolini.org.br>. Acesso em: 23 set. 2004.KEMP, René; MUNCH ANDERSEN, Maj; BUTTER, Maurits. Background report aboutstrategies for eco-innovation. Report for VROM, zaaknummer 5060.04.0041. Final version22 May 2004. Disponível em:<http://www2.vrom.nl/docs/internationaal/backgroundRegionalResearch02.pdf>. Acesso em:23 mar. 2005.KEMP, René; SMITH Keith.; BECHER, Gerhard. How to study the relationship betweenregulation and innovation? the impact of EU regulation on innovation of European industry.The European Commission JRC-IPTS and Enterprise DG. EUR 19827 EN, May 2000.Disponível em: <http://www.energyrisks.jrc.nl/archive/eur19827en.pdf>. Acesso em: 12 maio2005.MARINHO, Maerbal. Novas relações sistema produtivo/meio ambiente: do controle àprevenção da poluição. Dissertação (Mestrado em Engenharia Ambiental Urbana) – EscolaPolitécnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2001.MARINHO, Márcia Mara de O. The role of voluntary initiatives in industrialenvironmental management: experience from the pulp and paper sector in Brazil. Tese(Doutorado) – School of Environmental Sciences of the University of East Anglia, UK, 2001.OECD – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento. Manual de Oslo:proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. OECD,1997.PETERS, Tom; WATERMAN, Robert. In search of excellence. New York: Harper & Row,1982.PORTER, Michael E.; VAN DER LINDE, Claas. Verde e competitivo: acabando com oimpasse. In: PORTER, Michael E. Competição = on competition: estratégias competitivasessenciais. São Paulo: Campus, 1999.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 109
  18. 18. Inovação Ambiental Queiroz Ferreira/ KiperstokRENNINGS, Klaus; ZWICK, Thomas. The employment impact of cleaner production onthe firm level empirical evidence from a survey in five European countries. Mannheim,Mar. 2001. Disponível em: <http://ideas.repec.org/p/fth/ceeuer/01-08.html>. Acesso em: 20mar. 2005.RUBIK, Frieder. Environmental sound product innovation and Integrated Product ndPolicy (IPP). In: 2 BLUEPRINT Workshop. Business strategies for integratingenvironmental and innovation management. Institut für ökolgische Wirtschaftsforschung(IÖW). Heidelberg, Germany, 29th May 2002.SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigaçãosobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1988.(Edição original: 1911).SPANOS, Y. E.; PRASTACOS, G. P. The effects of environment, structure, and dynamiccapabilities on product innovation strategy. International Journal of Entrepreneurship andInnovation Management, v.4, n.6, p.620-638, 2004.TEECE, David; PISANO, Gary; SHUEN, Amy. Dynamic capabilities and strategicmanagement. Strategic Management Journal, v.18, n.7, p.509-533, 1997.TIGRE, Paulo Bastos. Inovação e teorias da firma em três paradigmas. Revista de EconomiaContemporânea, Rio de Janeiro, n.3, jan./jun. 1998.TÜRPITZ, Katharina-Maria. The determinants and effects of environmental productinnovations – an analysis on basis of case studies. Discussion Paper n.4-2. Centre forEuropean Economic Research (ZEW), Mannheim, 2004a. Interdisciplinary Institute forEnvironmental Economics, University of Heidelberg. Disponível em:<ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/dp/dp0402.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2005.______. Determinants of environmental product innovations and the role of integratedproduct policy: an empirical analysis. Interdisciplinary Institute for EnvironmentalEconomics, University of Heidelberg, 2004b. Disponível em:<http://eaere2004.bkae.hu/download/paper/turpitzpaper.pdf>. Acesso em: 22 jan. 2005.WBCSD – World Business Council for Sustainable Development– e UNEP – United NationsEnvironment program. Eco-efficiency and cleaner production: complementary approachesto sustainable development. 1996. Disponível em:<http://www.wbcsd.org/DocRoot/YqsgdrieMIBtgLcech2h/cleanereco.pdf>. Acesso em: 13jun. 2004.WERNERFELT, Birger. A resource-based view of the firm. Strategic ManagementJournal, v.5, p.171-180, 1984.YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução: Daniel Grassi. 3.ed. PortoAlegre: Bookman, 2005.1 O tamanho das fontes utilizadas nos diversos aspectos analisados nas figuras 5 a 10 é proporcional ao peso davaloração atribuída a cada categoria empírica.RGSA – www.rgsa.com.br V.1, Nº. 2 – mai. /ago. 2007 110

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