Administracion Financiera y Cuantificación de Riesgos Operativos

1
ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y
CUANTIFICACION DE
RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOS
Fernando Romero Morán
17 de septiembre de 2013
09h30 a 13h00
Fernando Romero M.
fernando.romero@idepro.edu.ec

CONSIDERACIONES EN CASO DE EMERGENCIA:
2
En caso de un incendio o sismo, por favor tomar en cuenta las siguientes
reglas:
S li l• Salir en calma.
• Mujeres embarazadas y colaboradores discapacitados tendrán
prioridad en la salida.prioridad en la salida.
• Coordinar con un compañero el apoyo necesario.
• De ser posible mujeres no utilizar tacos para evacuar.
• No lleve consigo ningún material ni objeto.
• Salir en calma con los brazos sobre la cabeza.
• Evacuación en filas cruzadas, no empujarse.
• Salir por la puerta hasta punto de encuentro, enumerarse.
Fernando Romero M.

CV Instructor
Curriculum Académico
Ingeniero en Finanzas - Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil
M.Sc. Economía - Universidad de Guayaquil
Diploma en NIIF - Instituto Tecnológico Superior de Monterrey
3
Cursos Realizados
Curso de Valoración de Empresas - IDE Business School
Curso de Evaluación de Proyectos - ICHE-ESPOL
Curso de Formulación de Proyectos - CORPEI-ONU
Reconocimientos AcadémicosReconocimientos Académicos
UTEG 2005: Mejor graduado de la especialidad Finanzas
U. Guayaquil 2009: Mejor tesis de grado, recomendada su publicación
Logros Académicos destacados
Instructor de la Superintendencia de Compañías del Ecuadorp p
Co-autor del Manual de Obligaciones Tributarias (Hansen-Holm & Co.)
Profesor de Tributación a nivel de postgrado en varias universidades del país
Profesor invitado de Valoración de Empresas en maestría de U. ESAN (Perú)
Curriculum Profesional
2005 - CONSULTOR FINANCIERO INDEPENDIENTE
2011 - 2012 Hansen-Holm Partners: Gerente de Consultoría
2010 - 2011 CORPEI: Administrador de Inversiones FDE
2009 - Roadmak Solutions: Consultor
2008 - 2010 CORPEI: Coordinador de Inversiones FDE
2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador
2005 - Hansen-Holm & Co.: Consultor asociado, coautor MOT
2005 - 2007 CORPEI: Miembro de la red de consultores de inversión
2003 - 2004 Romero & Asociados: Auditor
Actividades Actuales
Fernando Romero M.
Consultor Financiero especializado en Valoración de Empresas
Profesor universitario a nivel de postgrado
Investigador académico especializado en Costo de Capital
Autor de textos y papers académicos

Contenido
4
1. Los Riesgos en las Finanzas
2. Riesgos Operativos
1. Riesgo de Liquidez
2. Riesgo de Crédito
3. Riesgo de Apalancamiento Operativo
4. Riesgo de Apalancamiento Financiero
5. Riesgos derivados de la estructura de capital (deuda/patrimonio)
Fernando Romero M.

El Riesgo
5
• Palabra derivada del latín Risicare, que significa “transitar por un sendero
peligroso”
N l t ti i ifi d ti l i d li d ñ• Normalmente tiene un significado negativo, relacionado con peligros, daños,
siniestros o pérdidas
• El riesgo es parte inevitable de los procesos de tomas de decisiones en
lgeneral
• Una toma de decisión implica que existen por lo menos dos alternativas,
opciones o soluciones. El riesgo está relacionado con qué tan bien o qué tan
l i í l lt ti idmal nos iría con la alternativa escogida
• El riesgo está presente en todo aspecto de la vida y por tanto influye en la
racionalidad humana, por lo que afecta a toda decisión que se tome,
i l d l d i i fi iincluyendo las decisiones financieras
Fernando Romero M.

Decisiones Vs Riesgos
6
• Si desea viajar, en qué medio lo hará?
• En cuál llega más rápido?g p
• En cuál existen menos probabilidades de accidente?
• En cuál tiene más probabilidades de sobrevivir en caso de accidente?
Fernando Romero M.

Principios de Racionalidad
7
Principio de Aversión al Riesgo
• Siendo todos los demás factores iguales, las personas prefieren la opción de
imenor riesgo
• Dado que el riesgo se asocia con factores negativos, se busca la opción que
reporte el menor riesgo (y de ser posible, cero riesgos)
• El decisor elegirá la alternativa de alto riesgo solo si ésta le genera una
ventaja muchísimo más alta que la alternativa de bajo riesgo
• Las personas aceptarán una reducción en las ventajas a cambio de una
reducción en el riesgo
• Se aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera deSe aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera de
menor riesgo (y de mayor rentabilidad)
Fernando Romero M.

Principios de Racionalidad
8
Principio de Relación Riesgo-Rendimiento
• Para obtener mayores ventajas, se debe estar dispuesto a asumir mayores
iriesgos
• En Finanzas, un alto riesgo va acompañado de una mayor probabilidad de un
buen rendimiento, junto con una mayor probabilidad de un mal rendimiento.
• Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa,Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa,
en los rendimientos o rentabilidades esperadas.
Por tanto en Finanzas no todo riesgo es malo• Por tanto, en Finanzas no todo riesgo es malo.
Fernando Romero M.

Riesgos en Finanzas
9
• Todo lo que ofrece la inversión es la Rentabilidad
• Todas las variaciones (+/-) que pueda sufrir la Rentabilidad, se conoce como
RiRiesgo
60%
80%
0%
20%
40%
60%
Riesgo
-80%
-60%
-40%
-20%
Riesgo
Rentabilidad
esperada
-80%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fernando Romero M.

Administración de Riesgos
10
• En Finanzas, toda variación de valores monetarios, con respecto a su valor
promedio esperado, contiene un grado de riesgo y a su vez un grado de
incertidumbreincertidumbre.
• Por ello, es adecuado identificar que:
RIESGO
El Riesgo es una incertidumbre medible, por cuanto se dispone de todos
los posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia
RIESGO
los posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia
INCERTIDUMBRE
La incertidumbre propiamente dicha NO es medible, por cuanto no se
cuenta con la suficiente información para estimar un resultado
Fernando Romero M.

Administración de Riesgos
11
• Dado que la incertidumbre no es medible o cuantificable, la administración de
riesgos se centra en aquella incertidumbre, o riesgo, el cual sí es posible de
medición o cuantificaciónmedición o cuantificación.
• Por tanto, a continuación se identifican los diversos riesgos medibles y las
té i i t t tifi iótécnicas existentes para su cuantificación.
Fernando Romero M.

Riesgos Operativos
12
• Básicamente, se determinan tres tipos de riesgos que pueden afectar la
operación del día a día de un negocio:
1
Riesgo de Liquidez
Cobertura de las Necesidades
Operativas de Fondos
Riesgos
2
Riesgo de Crédito
Operativas de Fondos
Operativos 2 Consecución efectiva de la Cobranza
de la Cartera
3
Riesgo de Apalancamiento
Uso efectivo de los Costos Fijos
Fernando Romero M.

Riesgos de Liquidez
13
• Cuando una empresa entra en operación
empieza a vender. Cuando la empresa
comienza a vender se generancomienza a vender, se generan
espontáneamente cuentas que representa el
uso de fondos que realiza la empresa para
poder realizar la venta, tales como:poder realizar la venta, tales como:
• Efectivo mínimo para operaciones diarias o
contratiempos
• Cuentas por cobrar de clientes que compran a
plazo
• Inventarios de mercaderías
Fernando Romero M.

Riesgos de Liquidez
14
• Al mismo tiempo que la empresa vende, genera también de forma
espontánea cuentas que representa fuentes de fondos que permiten cubrir el
uso de fondos que hace la empresa para poder vender, tales como:q p p p ,
• Cuentas por pagar a proveedores de mercaderías
• Gastos por pagar a empleados
• Impuestos por pagar al fisco sobre las ventas
• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que
representan uso de fondos) se financian de forma espontánea por pasivos
corrientes (que representan fuentes de fondos).
• Por ende la parte de los activos corrientes que son uso de fondos que no se• Por ende, la parte de los activos corrientes que son uso de fondos, que no se
encuentra cubierta o financiada por los pasivos corrientes espontáneos,
indicará cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa
Fernando Romero M.

Riesgos de Liquidez
15
Caja Cuentas
por Pagar
Activos Pasivos
por Pagar
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Pasivo
Espontáneo
Pasivos
Impuestos
por Pagar
Deuda a
Activos Corrientes
Pasivo
Pasivos
Corrientes
Inventarios Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Negociado
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
Fernando Romero M.

Riesgos de Liquidez
16
De la explicación y del gráfico anterior se puede observar que:
• Dado que hay una parte de los activos corrientes que se financia de formaq y p q
espontánea con pasivos corrientes que también surgen de forma espontánea
a medida que la empresa sigue en operaciones, una empresa deberá buscar
la forma de cubrir financieramente, la parte de los activos corrientes que no
se financia de forma espontánea con los pasivos espontáneos
• Dado que la Deuda de Corto Plazo (DCP) no se genera de forma espontánea
sino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna instituciónsino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna institución
financiera), entonces ésta debe ser utilizada para financiar la parte no
cubierta de los activos corrientes
C ól i t l ti i t í t d f d• Como sólo interesan los activos corrientes que sí representan uso de fondos,
en el análisis se deben excluir los excedentes de efectivo, puesto que tales
fondos son dinero sobrante y no fondos necesarios para la operación.
Fernando Romero M.

Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
17
NOF = (AC - Excedentes) - (PC - DCP)
• Es la parte de los AC que no se encuentra financiada
por los PC espontáneos
• La parte no financiada será la que requiera fondosCaja Cuentas
Activos Pasivos
• La parte no financiada será la que requiera fondos
para su financiamiento
• No toma en cuenta ni los Excedentes ni la DCP
• Permite presentar el Balance en la forma de ‘Inversión
Real con Financiamiento con Costo’
por Pagar
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Real con Financiamiento con Costop
Impuestos
por Pagar
Deuda a Deuda a
Necesidades
Operativas de
Fondos (NOF)
Inventarios Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
NOF
Corto Plazo
Deuda a
Largo PlazoLargo Plazo
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
Activo Fijo
Neto
g
Recursos
Propios
Fernando Romero M.

NOF y Riesgos de Liquidez
18
La lógica detrás de las NOF
• Por mucho tiempo se ha utilizado el concepto de capital de trabajo para
determinar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresadeterminar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa
• Este concepto determina que los AC deben ser superiores a los PC para que
la empresa esté en una buena posición financiera: CT = AC - PC
N b t t i l AC d f d l PC f t d f d• No obstante, si los AC son uso de fondos y los PC son fuentes de fondos,
entonces lo correcto sería que las fuentes sean superiores a los usos de
fondos y no al revés.
La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera• La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera
cuando el AC es superior al PC, es que todo el AC sea dinero en efectivo.
• Por tanto, CT no mide las necesidades operativas de fondos, sino que mide
los fondos que tiene la empresa para financiar las NOFlos fondos que tiene la empresa para financiar las NOF.
• Tales fondos son de largo plazo (capital) para financiar operaciones de corto
plazo (trabajo)
Fernando Romero M.

Fondo de Maniobra
19
Fondo de Maniobra
Fondos a largo plazo disponibles para financiar las
NOF una vez que se ha financiado el AFN
Caja Cuentas
por Pagar
Caja Cuentas
por Pagar
NOF una vez que se ha financiado el AFN
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Impuestos
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Impuestos
Financiamiento de
las NOFpor Pagar
Inventarios
Deuda a
Corto Plazo
por Pagar
Inventarios
Deuda a
Corto Plazo
NOF
Deuda a
Corto Plazo
las NOF
Deuda a
Largo Plazo
Activo Fijo
Deuda a
Largo Plazo
Activo Fijo
NOF
FM
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
AC – PC (inc. Exc. y DCP)
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
(DLP + PT) - AFN
Fernando Romero M.

NOF y Fondo de Maniobra
20
NOF
Crédito
1
NOF > FM =
Hueco!!
Financiamiento de
las NOF
FM
1Hueco!!
NOF
Deuda a
Corto Plazo
las NOF
FM
Excedente
NOF
2
NOF < FM =
$$$ sobrante
NOF
FM
Excedente
Crédito
3
NOF > FM
Crédito > Hueco =
NOF
FM
3Crédito > Hueco =
Hueco y luego
sobrante
Fernando Romero M.

Riesgo de Liquidez
21
• Razones financieras como ‘razón corriente’ y ‘prueba ácida’ no indicarían un
buen grado de cobertura de las NOF. Por ende, un buen indicador de la
liquidez del negocio sería:liquidez del negocio sería:
n
n
NOF
FM
Cobertura de las NOF =
• Nivel ideal: mayor a 1 o al 100%
• Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF
n
Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF
• Aumentar el FM es complicado por cuanto los elementos del FM (DLP, PT,
AFN) son controlados por alta gerencia/directorio/junta de accionistas
Disminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementos• Disminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementos
dependen de los mandos medios
• Se puede disminuir las NOF disminuyendo el ciclo de conversión de efectivo
Fernando Romero M.

Ratios de Operación
Rotación de Clientes - Días de Cobro
22
n
n
Clientes
NetasVentasRotación:
No. veces en un periodo
Rotación Óptima:
Mayor a la rotación de
Proveedores
Rotación de Clientes Días de Cobro
V tP i d
Días:
Clientes.Rot
VentasPeriodo
No. días que se demora
en repetir el proceso
n VentasPeriodoClientes 
nNetasVentas
n
diariasnetasVentas
Clientes
Días Óptimos:
n
n
Pr omedioClientes
Pr omedioVentas
ndiariasnetasVentas
Menor a los días de pago
Fernando Romero M.

Rotación de Inventario - Días de Existencias
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Rotación:
Rotación Óptima:
Mayor a la rotación fijada
por políticasn
n
sInventario
VentasCosto
Rotación de Inventario Días de Existencias
Días:
p p
VtasCostoPeriodo
Inventario.Rot
.VtasCostoPeriodo
n PeriodoInventario 
Días Óptimos:
nVentasCosto
n
diarioVentasCosto
Inventario
Menor a los días fijados
por políticas
ndiarioVentasCosto
n
n
VentasCostoomedioPr
InventarioomedioPr
Fernando Romero M.

Rotación de Proveedores - Días de Pagos
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Rotación:
Rotación Óptima:
Menor a la rotación de
clientesn
n
oveedoresPr
NetasCompras
Rotación de Proveedores Días de Pagos
Días: ComprasPeriodo
Compras =
Costo de ventas
- Inventario inicial
oveedoresPr.Rot
ComprasPeriodo
n PeriodooveedoresPr 
Inventario inicial
+ Inventario final
Días Óptimos:
nCompras
n
diariasCompras
oveedoresPr
Mayor a los días de
cobro
ndiariasCompras
n
n
ComprasomedioPr
oveedoresPromedioPr
Fernando Romero M.

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Ciclo de Conversión del Efectivo:


















Pagos
Días
sExistencia
Días
Cobros
Días
Significado:
 PagossExistenciaCobros
Significado:
• Permite saber cuánto tiempo se demora la empresa para generar efectivo.
• Meta: acortar este ciclo lo menos posible sin alterar las operaciones
• Si se acorta el ciclo, se acortarán las NOF
• ∆ ciclo, ∆ NOF, ∆ financiamiento (∆ DCP)
Fernando Romero M.

Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo
26
Mínimo en Caja/Bancos como % de Ventas
• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o Bancos, será igual a un porcentaje
d l t d l i d Ej 1% d l t lde las ventas del periodo. Ej: 1% de las ventas mensuales.
• Se puede establecer pisos y techos para mantener la fluctuación del saldo.
Ej: 1% de las ventas, mín. US$ 1.000,00; máx. US$ 50.000,00
Saldo Promedio a mantener
• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específicoEl saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específico
previamente fijado por la administración. Ej: US$ 5.000,00
• Se puede establecer un saldo promedio en razón del número de cifras
monetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener unmonetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener un
mínimo de 5 cifras bajas = US$ 10.000,00
Fernando Romero M.

Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo
27
Mínimo en Caja por rotación
• Se calcula el mínimo en caja y/o bancos a través de fórmula que determina
l dí d t b ilos días de gastos a cubrir.
CajaRotación
GeneralesGastos
CajaMin 
CCE
GastosdePeriodo
CajaRotación 
CajaRotación CCE
CCE
GeneralesGastos
Caja  CCE
GastosdePeriodo
CajaMin 
CCEomedioPrGastosCajaMin 
Fernando Romero M.

Riesgo de Crédito
28
• Las condiciones en que se realicen las ventas de
los productos inciden de manera directa en la forma
de cobrar las deudas que se puedan originar.q p g
• Las condiciones de venta impuestas, suelen
responder a varios parámetros de mercado del
sector o de la política de la empresa, pero que en
cualquier caso, siguen una misma lógica:
• El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientes• El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientes
están involucrados en operaciones de riesgo
• Los descuentos por pronto pago suelen ser muy
importantes
S d fij di i d l i• Se pueden fijar como condiciones de venta, el precio
de las ventas al contado y el tipo de interés al que se
carga el crédito.
Fernando Romero M.

Riesgo de Crédito
29
Consecuencias financieras para la empresa
Se debe analizar el impacto financiero del aumento o disminución de los
créditos por cuanto puede significar:créditos, por cuanto puede significar:
• Importante inversión (en NOF) para la mayoría de empresas
• Concesión del crédito cuando la rentabilidad marginal del otorgamiento sea
superior a su costo marginal
• Políticas liberales de crédito proporciona rentabilidad mediante el aumento dep p
las ventas y las utilidades brutas
• Costos inherentes a la concesión, como:
• Costo de fondos adicionalesCosto de fondos adicionales
• Costo de cheques
• Provisiones incobrables
Fernando Romero M.

Evaluación de Créditos
30
El enfoque de evaluación más conocido es el Enfoque de las cinco ‘C’:
• Carácter: Refiere a la integridad, honradez y reputación del cliente
• Capacidad: Refiere a la capacidad de generación de fondos para hacer
frente al pago de sus obligaciones
• Capital: Refiere al patrimonio del cliente (PN: declaraciones de bienes, PJ:
Patrimonio valorado a valor de mercado)
• Colateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución delColateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución del
crédito (no es un factor crítico)
• Condiciones: Refiere a la situación del entorno del cliente, la cual puede
afectar su capacidad de pagoafectar su capacidad de pago
Fernando Romero M.

Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes
31
• Un modelo para establecer la clasificación de un cliente en términos de una
escala de grados de confianza, se basaría en establecer varios criterios de
evaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellosevaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellos.
• Cada uno de estos criterios sería evaluado por diferentes factores, cada
factor en una medida del 1 al 10 Finalmente el promedio de todos losfactor en una medida del 1 al 10. Finalmente, el promedio de todos los
factores, multiplicado por el coeficiente de ponderación de cada criterio, daría
como resultado el promedio ponderado de cada criterio.
Criterios de Evaluación Ponderación
Posicionamiento en el mercado 0.3
Situación económica financiera 0.5
Prestigio externo 0.2
Fernando Romero M.

32
Finalmente, la calificación final de
este cliente será la suma de todos los
promedios ponderados:
Financiera
Posicionamiento
en el mercado
Evaluación de Criterios
Situación
Economica Prestigio
promedios ponderados:10 10 10
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
      07,52,02,65,06,43,04,7Cliente 
Esta calificación debe ser evaluada
mediante una tabla previamente
definida por la empresa:
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
A B C D E F G H I J K L M N O
A Antigüedad F Liquidez K Bancos
B Recursos G Endeudamiento L Proveedores
C Mercado H Gestión M Clientes
D Solvencia I Rentabilidad N Empleados
E Solvencia de J Crecimiento O Otros mediosE Solvencia de J Crecimiento O Otros medios
Accionistas
7,4 4,6 6,2
Valoración
Promedio
Valoración
Promedio
Valoración
Promedio
Fernando Romero M.

33
Calificación
Final
Grado de
Confianza
Tiempo máximo
de crédito
% Provisión
Incobrable
8,5 a 10,0 Excelente 36 meses 10%
6,5 a 8,4 Bueno 24 meses 30%
4,5 a 6,4 A controlar 12 meses 50%
2 5 a 4 4 Condicionado 6 meses 70%2,5 a 4,4 Condicionado 6 meses 70%
1,0 a 2,4 Descartado Al contado 90%
Fernando Romero M.

34
Consideraciones Contables
• Las NIIF establecen que el análisis de cartera y los porcentajes de estimación
incobrable debe hacerse por cliente, independientemente que estén vencidos o no,p , p q ,
y no se recomienda por grupos de clientes a menos que tal estimación sea fiable
CLIENTE Valor Clasificación Días Vencido % Provisión Provisión
Cliente A 817 545 Por Vencer 0 0 5% 4 062
Detalle de Clientes
Cliente A 817.545 Por Vencer 0 0,5% 4.062
Cliente B 116.216 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente C 93.601 Vencido 180 15,7% 14.725
Cliente D 90.950 Por Vencer 0 1,0% 904
Cliente E 74.954 Vencido 270 37,8% 28.303
Cli t F 69 415 P V 0 0 0%Cliente F 69.415 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente G 55.426 Por Vencer 0 2,0% 1.102
Cliente H 46.835 Vencido 240 27,8% 13.031
Cliente I 46.212 Por Vencer 0 1,1% 511
Cliente J 44.743 Vencido 360 47,7% 21.341
Cliente K 36.955 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente L 35.327 Vencido 420 70,0% 24.729
Otros 888.087 Por Vencer 0 0,5% 4.412
Total 2.416.266 4,7% 113.120
Fernando Romero M.

Riesgo de Apalancamiento
35
• La estructura de costos de una empresa puede causar
que, ante un mismo nivel de ingresos, una empresa
puede obtener un mayor o menor nivel de utilidades.p y
• Si de acuerdo a esta estructura, una empresa puede
hacer crecer sus utilidades en un porcentaje específicohacer crecer sus utilidades en un porcentaje específico
por cada punto porcentual que aumente en ingresos,
esto también significará que sus utilidades se reducirán
en la misma medida, por cada punto porcentual que
disminuya en ingresos.
• El riesgo de la empresa estará en la estructura deg p
costos a adoptar, puesto que la estructura que le
reporte mayores utilidades, le reportará también
mayores pérdidas, y viceversa.
Fernando Romero M.

Clasificación de los Costos
36
Clasificación de los costos por su comportamiento:
C t Fij C t V i blCostos Fijos
Costos que no resultan
i di t t f t d
Costos Variables
Costos que cambian de
f di t tinmediatamente afectados
por el Causante de los
Costos
forma directamente
proporcional a los
cambios en el Causante
Causante del Costo
Costos cambios en el Causante
del Costo
Causante del Costo
Medida de utilización de recursos y actividades
Fernando Romero M.

Contribución Marginal
37
Concepto Total Por unidad Porcentaje
Ventas (50.000 unid) 1,000,000 20,00 100%
Costos Variables 600,000 12,00 60%
Contribución Marginal 400,000 8,00 40%
Costos Fijos 300,000
Utilidad 100,000
La contribución marginal puede ser expresada en tres maneras:
• Contribución marginal en dólares
• Contribución marginal unitaria
• Razón de contribución marginal
Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio
38
• Es el punto de actividad o volumen de ventas donde los ingresos totales y los
gastos totales son iguales, es decir que no existe utilidad o pérdida.
• Es un punto de referencia que influye para diseñar actividades que permitan
posicionarse en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades
Mét d d
Método Algebraico
Métodos de
Cálculo del
Punto de
Equilibrio
Margen de Contribución en unidades
monetarias (PE en unidades físicas)
q
Margen de Contribución porcentual
(PE en unidades monetarias)
Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio y Contribución Marginal
39
Concepto Total Por unidad Porcentaje
Ventas (50.000 unid) 20,00 100%
Costos Variables 12,00 60%
Contribución Marginal 300,000 8,00 40%
/ o
Utilidad 0
PE (Unidades) = 300,000 / 8 = 37,500 unidadesPE (Unidades) 300,000 / 8 37,500 unidades
PE (Dólares) = 300,000 / 40% = 750,000 dólares
Los costos fijos más la utilidad objetivo es igual a la contribución marginal
requerida
Fernando Romero M.

Modelo Costo-Volumen-Utilidad
40
500
450
400
Ventas Totales
Margen de Contribución
miles)
350
300
250
200
g
Costo Variable
stos(US$
200
150
100
50
ntasyCos
Precio Unitario 50,00 100%
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ven
Ventas en cantidades (miles)
Costo Variable Unitario 30,00 60%
Contribución Marginal 20,00 40%
Fernando Romero M.

41
500
450
400
Ventas Totales
Costo Total
miles)
350
300
250
200
Costo Variable
stos(US$
200
150
100
50
Costo Fijo
ntasyCos
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ven
Fernando Romero M.

42
Ventas Totales
Costo Total
500
450
400
miles)
Área de Utilidades
350
300
250
200
stos(US$
Área de Pérdidas
200
150
100
50
ntasyCos
Área de Pérdidas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Ven
Fernando Romero M.

43
Ventas Totales
Costo Total
500
450
400
miles)
Punto de Equilibrio
350
300
250
200
stos(US$
200
150
100
50
ntasyCos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Ven
000100$Costo Variable Unitario 30,00 60%
.unid000.5
20$
000.100$
PE 
Fernando Romero M.

Modelo Costo-Volumen-Utilidad con mejora en eficiencia
44
Ventas Totales
C t T t l
500
450
400
miles)
Costo Total
Punto de Equilibrio
350
300
250
200
stos(US$
Punto de Equilibrio200
150
100
50
ntasyCos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Ven
00080$Costo Variable Unitario 30,00 60%
Costos Fijos 80,000
.unid000.4
20$
000.80$
PE 
Fernando Romero M.

Modelo Volumen-Utilidad
45
Línea de Utilidades/Pérdidas
S$miles)
Utilid d O ti
125
100
75
50
Pérdida(US
Utilidades Operativas50
25
0
-25
Utilidad/P
Pérdidas Operativas
Máx. Pérdida = Costo Fijo
-50
-75
-100
125
Ventas 10.000 unid 50,00 500,000
Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000
-125
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000
Utilidad 100,000
Fernando Romero M.

Modelo Volumen-Utilidad
46
Línea de Utilidades/Pérdidas
S$miles)
125
100
75
50
Punto de Equilibrio
Pérdida(US
50
25
0
-25
Utilidad/P
-50
-75
-100
125
Ventas 10.000 unid 50,00 500,000
Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000
-125
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000
Utilidad 100,000
Fernando Romero M.

Apalancamiento
47
• En Física, el apalancamiento explica la forma como una persona con poca
fuerza, puede mover un objeto muy pesado, mediante una palanca y un
punto de apoyopunto de apoyo.
• En Finanzas, el apalancamiento representa la manera de alcanzar mayores
tilid d i ióutilidades con menos inversión.
Apalancamiento Operativo
Uso eficiente de los Costos Fijos
Tipos de
Apalancamiento Apalancamiento Financiero
Uso eficiente de los Pasivos
Apalancamiento Combinado
Fernando Romero M.

Apalancamiento
48
Concepto 2011 2012 ∆%
Ventas 1 000 1 500 50%Ventas 1,000 1,500 50%
Costos Variables 400 600
Margen Contribución (MC) 600 900 50%
Grado de
Apalancamiento
O ti (GAO)
Costos Fijos 100 100
Utilidad Operativa (UO) 500 800 60%
Gastos Financieros 200 200
Operativo (GAO)
Grado de
Apalancamiento
Combinado (GAC) Gastos a c e os 00 00
Utilidad antes de impuestos (UAI) 300 600 100%
Impuestos 120 240
Utilid d t (UN) 180 360 100%
Grado de
Apalancamiento
Financiero (GAF)
( )
Utilidad neta (UN) 180 360 100%
Fernando Romero M.

Apalancamiento
49
Concepto Fórmula 1 Fórmula 2 Resultado
Grado de
Apalancamiento 1 12
UOen% MC
Apalancamiento
Operativo (GAO)
1,12
Grado de
Apalancamiento 1,67
Ventasen% UO
UOUNen%
Apalancamiento
Financiero (GAF)
1,67
Grado de
Apalancamiento 2,00
UAI
UAI
MC
UOen%
V%
UNen%


Combinado UAIVentasen%
Donde:
MC = Margen de Contribución
UO = Utilidad OperativaUO = Utilidad Operativa
UAI = Utilidad antes de Impuestos
UN = Utilidad Neta
Fernando Romero M.

Interpretación de los Grados de Apalancamiento
50
Grado de Apalancamiento Operativo (GAO)
• Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad de
ió bi á b j á 1 20 t t loperación subirá o bajará 1.20 puntos porcentuales
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)
• Por cada punto porcentual que suba o baje la utilidad de operación, la utilidad
neta subirá o bajará 1.67 puntos porcentuales
Grado de Apalancamiento Combinado (GAC)
• Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad neta
subirá o bajará 2 00 puntos porcentualessubirá o bajará 2.00 puntos porcentuales
Fernando Romero M.

Riesgo Operativo
51
• En empresas altamente apalancadas, es decir aquellas que tienen altos
costos fijos y bajos costos variables, pequeños cambios en las ventas
resultan en grandes cambios en la utilidad netaresultan en grandes cambios en la utilidad neta.
• Compañías con menor apalancamiento, es decir aquellas que tienen bajos
t fij lt t i bl f t d i ifi ti tcostos fijos y altos costos variables, no son afectadas significativamente por
cambios en las ventas
Fernando Romero M.

GAO moderado
52
Ventas Totales
Costo Total
miles)
500
450
400
Utilidades
Costo Variable
stos(US$
350
300
250
200
Costo Fijo
ntasyCos
200
150
100
50
Ven
Ventas en cantidades (miles)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Fernando Romero M.

GAO Agresivo
53
Ventas Totales
miles)
500
450
400
Utilidades
Costo Total
stos(US$
350
300
250
200
Costo Fijo
Costo Variable
ntasyCos
200
150
100
50
Ven
0
Fernando Romero M.

GAO conservador
54
Ventas Totales
Costo Total
Costo Variable
miles)
500
450
400
Utilidades
Costo Variable
stos(US$
350
300
250
200
Costo Fijo
ntasyCos
200
150
100
50
Costo Fijo
Ven
0
Costos Fijos 50,000
Fernando Romero M.

Riesgo Operativo
55
• El Riesgo Operativo comprende la sensibilidad o variabilidad de la utilidad
operativa ante cambios en los ingresos o en los costos y se define como el
riesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operaciónriesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operación.
• Si la empresa opta por un GAO agresivo, obtendrá más utilidades operativas
bi d t á l i ti E bi i ta cambio de aumentar más el riesgo operativo. En cambio, si se opta por un
GAO conservador, se reducirá el riesgo operativo a cambio de obtener menos
utilidades.
• En empresas recién creadas, se espera que éstas tengan pérdidas
operativas, por efectos de los costos variables, pero que no obstante logre
b i d fijcubrir todos sus costos fijos.
Fernando Romero M.

Riesgos de Capital
56
• La estructura de capital que tiene la empresa incide mucho en los riesgos a
los que la empresa se enfrente
• No es lo mismo una empresa enteramente financiada con recursos propios
(patrimonio) a una empresa financiada en una parte por recursos propios y
por otra parte con recursos ajenos (deudas contratadas)
• Las deudas contratadas generan un riesgo de que la empresa no pueda
responder ante tales obligaciones, sea que no tenga la suficiente utilidad para
pagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagarpagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagar
tanto el capital como el interés
• No obstante, una estructura de capital donde se combina la deuda y el
t i i t t j i t t t 100%patrimonio, trae una ventaja que no existe en una estructura 100%
patrimonial: la deuda origina un gasto financiero que es deducible para
efectos del impuesto a las ganancias
Fernando Romero M.

Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento
57
Endeudamiento sobre Activos (%):
n
n
NetoActivo
tocosconDeudas
• indica la proporción de las deudas con respecto al total de activos netos
n
• Activos netos = Excedentes + NOF + Activos Fijos Netos
• No se analiza el total de pasivos, sino únicamente las deudas contratadas
con tasa de interés. Por tanto: Activos Netos = Deuda + Patrimonio
Fernando Romero M.

Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento
58
Endeudamiento sobre Patrimonio (%):
n
n
Patrimonio
tocosconDeudas
Endeudamiento Sobre Patrimonio (i): nNetoActivo
n
• indica la proporción de las deudas con respecto al patrimonio. (Deudas > o < a RP)
nPatrimonio
• Originalmente expresado como %, también puede ser expresado como índice
AN = DCP + DLP + E
E E E
1 +
DCP + DLP
E
Fernando Romero M.

Análisis Combinado
Margen - Rotación -Apalancamiento
59
• El apalancamiento financiero contribuye a aumentar la utilidad a través del
escudo fiscal, por ello el ROE mide la Rentabilidad Financiera del negocio:
Margen Rotación Apalancamiento
Margen Apalancamiento
1n
n
1n
1n
1n
n
n
n
n
Patrimonio
NetaUtilidad
Patrimonio
NetoActivo
x
NetoActivo
Ventas
x
Ventas
NetaUtilidad
ROE 

1n1n1nn PatrimonioPatrimonioNetoActivoVentas 
Rotación
Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio Financiero
60
• En el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), se busca una cantidad física o
monetaria de ventas suficiente como para cubrir únicamente los costos
variables y los costos fijosvariables y los costos fijos.
• En cambio, en el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), se busca una cantidad
física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables,física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables,
los costos fijos, los gastos financieros y los impuestos.
• En el modelo PEF, los gastos financieros son tratados como un costo fijo más
y por ello en las formulas se agregan a los costos fijos totales.
• Los impuestos no son considerados en la fórmula por cuanto el efecto del
PET á ilid d d i i l d ilid dPET será una utilidad antes de impuestos igual a cero y por ende una utilidad
neta del mismo valor.
Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio Operativo y Financiero
61
En unidades En dólares
CFT
CFT
PEO
PVUCVU
CFT

Ventas
CVT
1
GFCFT
PEF
PVUCVU
GFCFT


Ventas
CVT
1
GFCFT


Donde:
CFT = Costos Fijos Totales
GF = Gastos FinancierosGF = Gastos Financieros
CVU = Costo Variable Unitario
CVT = Costos Variables Totales
PVU = Precio de Venta Unitario
Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio Operativo
62
Ventas 50,00 250,000
Costo Variable 30,00 150,000
500
450
400
miles)
Margen Contribución 20,00 100,000
Utilidad Operativa 0
350
300
250
200
stos(US$
200
150
100
50
ntasyCos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Ven
000.100$
.unid000.5
20$
000.100$
PEO 
000.250$
000.250$
000.150$
1
000.100$
PEO 


Fernando Romero M.

Punto de Equilibrio Financiero
63
Ventas 50,00 300,000
Costo Variable 30,00 180,000
500
450
400
miles)
Margen Contribución 20,00 120,000
Utilidad Operativa 20,000
Gastos Financieros 20 000
350
300
250
200
stos(US$
Gastos Financieros 20,000
Utilidad antes Imp. 0
Impuestos 0
Utilidad Neta 0
200
150
100
50
ntasyCos
Utilidad Neta 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Ven
000120$ 000300$
000.120$
PEO
.unid000.6
20$
000.120$
PEO 
000.300$
000.300$
000.180$
1
PEO 


Fernando Romero M.

Riesgo Financiero
64
• El Riesgo Financiero se define como la eventual incapacidad de la empresa
para absorber los gastos financieros.
Si l t GAF i bt d á á tilid d t• Si la empresa opta por un GAF agresivo, obtendrá más utilidades, por cuanto
mayor gasto financiero originará menor pago de impuestos. Esto es lo que se
conoce como Escudo Fiscal. No obstante, la empresa tendrá que afrontar el
riesgo de no tener capacidad de pagar los interesesriesgo de no tener capacidad de pagar los intereses.
EBIT Intereses EBT Impuesto U. Neta EBIT-Imp Dif. Acum.
10,000 0 10,000 4,000 6,000 6,000
10,000 1,000 9,000 3,600 5,400 6,400 400
10,000 2,000 8,000 3,200 4,800 6,800 800
10,000 3,000 7,000 2,800 4,200 7,200 1,200
10,000 4,000 6,000 2,400 3,600 7,600 1,600
10,000 5,000 5,000 2,000 3,000 8,000 2,000
Fernando Romero M.

Riesgo Financiero
65
• Si se mantiene constante los plazos de las deudas, la tasa de interés de la
deuda, la tasa de impuestos corporativos, la utilidad antes de intereses e
impuestos y el total de activos la única forma en que crecerá el interés oimpuestos y el total de activos, la única forma en que crecerá el interés o
gasto financiero (GF) es aumentando la proporción de deudas y
disminuyendo la proporción de patrimonio en el financiamiento de activos.
Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital.Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital.
Activo Deuda Patrim. D/A D/P EBIT Interés Cobertura (EBIT/GF)
50.000 0 50.000 0% 0% 10.000 0
50.000 10.000 40.000 20% 25% 10.000 1.000 10.0 veces
50.000 20.000 30.000 40% 67% 10.000 2.000 5.0 veces
50.000 25.000 25.000 50% 100% 10.000 2.500 4.0 veces
50.000 30.000 20.000 60% 150% 10.000 3.000 3.0 veces
50.000 40.000 10.000 80% 400% 10.000 4.000 2.5 veces
Fernando Romero M.

Riesgo Financiero
66
Diferencia entre
EBIT e impuestos Escudo
Fiscal
Estructura de Capital (%D %Pt)
6,000
sca
Intereses Impuesto Escudo Fiscal
0 40% 0
Estructura de Capital (%D, %Pt)
A una mayor proporción
1,000 40% 400
2,000 40% 800
3,000 40% 1,200
y p p
de Deudas,
manteniéndose constante
la tasa de interés, se
origina un mayor escudo
4,000 40% 1,600
5,000 40% 2,000
origina un mayor escudo
fiscal
Fernando Romero M.

Influencia de cobertura sobre tasa de interés
67
• Si bien es cierto a mayor gasto financiero se obtiene un mayor escudo fiscal,
también es cierto que ante los ojos del dueño de los recursos ajenos, un
mayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidadmayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidad
del EBIT para cubrir el gasto financiero será cada vez menor. Por ende, a
mayor riesgo, el financista exigirá mayor rentabilidad y por ende añadirá una
prima de riesgo a la tasa de interés.prima de riesgo a la tasa de interés.
Activo Deuda Patrim D/A D/P GF EBIT Escudo Fiscal Cobertura
50.000 0 50.000 0% 0% 0 10.000
50.000 10.000 40.000 20% 25% 1.000 10.000 400 10.0 veces
50.000 20.000 30.000 40% 67% 2.000 10.000 800 5.0 veces
50.000 25.000 25.000 50% 100% 2.500 10.000 1.000 4.0 veces
50.000 30.000 20.000 60% 150% 3.000 10.000 1.200 3.0 veces
50.000 40.000 10.000 80% 400% 4.000 10.000 1.600 2.5 veces
Fernando Romero M.

INFORMACION EN LINEA
68
Fernando Romero M.

INFORMACION EN LINEA
69
Usted puede revisar esta
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ampliada ingresando al sitio:
www slideshare net/nandsnapwww.slideshare.net/nandsnap
Fernando Romero M.

70
ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y
CUANTIFICACION DE
RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOS
Fernando Romero Morán
17 de septiembre de 2013
09h30 a 13h00
Fernando Romero M.

Administracion Financiera y Cuantificación de Riesgos Operativos

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