1. Apports et limites réciproques du
management de proximité et de la
fonction Ressources Humaines dans un
contexte de transformation de
l’entreprise
Conférence ESC Toulouse
«Fonction RH, ligne managériale et motivation : vers un nouveau modèle ?»
Fabien Admiral - 25 septembre 2013
fabien.admiral@orange.fr

2. Sommaire
1. Introduction
2. Des fonctions interconnectées : postulats de base
3. Développements autour du partage de la fonction RH
4. Structure organisationnelle et modèle de GRH
5. Les facteurs de contingence et leur influence
6. Recherche appliquée à un cas d’entreprise (site sidérurgique)
7. Conclusions

3. Introduction
• pourquoi avoir fait le choix de s’intéresser à ce sujet du partage de la
fonction RH dans un contexte particulier ?
- une double opportunité :
- suite à une évolution professionnelle
- dans une entreprise en pleine mutation

4. Des fonctions interconnectées : postulats de base
• l’évolution de la GRH est indissociable de l’histoire
du management et trouve ses racines dans celle-ci.
• « L’évolution de la GRH conduit inévitablement à une
décentralisation des responsabilités des spécialistes vers
les opérationnels. »
Jacques Igalens

5. Développements autour du partage de la
Fonction RH
• Pourquoi ce partage ?
- une complexification croissante de la fonction RH : logique d’empilement
- une nécessité de concertation dans la gestion prévisionnelle des effectifs
(quantitative et qualitative)
- une recherche de cohérence entre les différentes politiques constitutives de la
fonction et leur mise en oeuvre sur le terrain.
- une recherche d’efficience

6. Développements autour du partage de la
Fonction RH
• Des processus perçus comme à forte valeur ajoutée...
- les entretiens annuels
- les augmentations individuelles
- les promotions et les évolutions de carrière
- les mobilités : transversales, fonctionnelles, géographiques...
• Et d’autres perçus comme à moindre valeur ajoutée mais néanmoins clés dans la
relation hiérarchique entre le manager et son subordonné (eg la Gestion des Temps et
des Activités).

7. • Un processus central de la GRH et fondateur pour les managers :
l’Entretien Annuel.
Développements autour du partage de la
Fonction RH

8. Développements autour du partage de la
Fonction RH
• Les pré-requis pour les managers
- avoir conscience de leur place et de leur rôle dans la GRH de l’entreprise :
connaissance et compréhension des fondamentaux RH.
- disposer des compétences techniques minimales autorisant :
- la compréhension des données RH
- l’utilisation des outils RH mis à disposition

9. Développements autour du partage de la
Fonction RH
• Le concours des RH :
- la formation RH des managers.
- la mise à disposition de données RH audibles pour les managers
- la mise à disposition d’outils RH ergonomiques

10. Structure organisationnelle et modèle de GRH
• Il n’existe pas de modèle universaliste de la GRH
(Pichault et Nizet, 2000).
• Le modèle de GRH de l’entreprise serait lié à sa
structure organisationnelle selon la typologie de
Mintzberg (Pichault et Nizet, 2000).
‣ D’où une approche contextualiste des modèles de
GRH appliqués dans les entreprises.

11. Les facteurs de contingence et leur influence
• Facteurs internes :
- taille de l’entreprise
- âge de l’entreprise
- particularités individuelles (jeu
des acteurs)
- niveau de qualification des
technologies employées
- formalisation du pouvoir et
niveau de décentralisation de
celui-ci.

12. Les facteurs de contingence et leur influence
• Facteurs externes :
- incertitudes environnementales liées aux évolutions :
- politiques
- sociales
- culturelles
- technologiques
- économiques
- clients
- fournisseurs
- concurrents
- gouvernements
- syndicats

13. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• Choix de la méthodologie de recherche :
- l’observation participante par opportunité
- la recherche intervention
- la conduite d’entretiens semi-directifs

14. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
- l’observation participante
- « une recherche caractérisée par une période d’interactions sociales intenses
entre le chercheur et les sujets, dans le milieu de ces derniers. »
Bogdan etTaylor (1975)
- « la démarche de l’observation participante a pour finalité principale la
constitution d’une connaissance à visée interactionniste(...), elle devient outil de
changement ».
Junker (1987)

15. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
- la recherche intervention
- « l’intervention n’est pas seulement l’exploration d’un système mais la production
de savoirs et de concepts qui permettent de penser les trajectoires dans lesquelles
un collectif pourrait s’engager »
Hatchuel (1994)

16. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
- Les entretiens semi-directifs, selon 2 types différents avec 2 populations différentes :
- entretiens d’évolution avec de futurs chefs d’équipes, dans le cadre de la conduite
du changement
- entretiens plus classiques avec d’anciens chefs de service d’exploitation et le RRH
local

17. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• Informations clés :
- l’activité : production d’aciers
électriques (marché de niche)
- les applications produits :
marché éolien, gros moteurs
électriques (industrie), marché
automobile.
- Données RH (Bilan Social 2012)
- une répartition des
catégories socio-
professionnelles et une
gender balance typique de
l’industrie lourde.

18. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
- Pyramide des âges : une population relativement jeune, surtout dans la catégorie
Ouvriers et un pic de départs en retraite très proche.

19. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• Contexte historique et économique : le miracle lozérien
- Quelle stratégie de développement pour répondre aux incertitudes du marché ?
- diagnostic organisationnel & modèle de GRH appliqué
- une organisation inadaptée pour répondre aux nouvelles exigences du marché et
l’impérieuse nécessité d’un changement organisationnel.

20. • Quelles réponses le management et les RH peuvent-ils apporter à ces défis ?
- Définition d’une organisation cible et mise en oeuvre de celle-ci
- réintroduction d’un encadrement posté
- optimisation des ressources disponibles
Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique

21. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• Remise en perspective du couple Management-Fonction RH à travers les enjeux de ce contexte de
transformation
- relever les défis managériaux que sont :
- le développement d’une culture de la performance
- la prise en compte de la montée de la générationY à travers le transfert des compétences
- la conduite du changement organisationnel
- l’évolution d’un modèle de GRH à dominante objectivante (structure bureaucratique) vers
un modèle à dominante individualisante (structure adhocratique).

22. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• Un frein majeur incarné par les agents de maîtrise (managers de proximité).
- Les leviers identifiés et mis en oeuvre pour lever ces résistances :
- l’augmentation mécanique de leur rémunération
- la révision du statut à travers une responsabilisation accrue dans la gestion des équipes
- l’accompagnement et le coaching :
- formations managériales dont un important et très apprécié volet RH
- des entretiens d’évolution réguliers tout au long de la période de gestion de la
courbe de deuil (innovation managériale)
- composition des équipes cibles, gestion des compétences au sein des équipes
- assistance au quotidien sur l’utilisation du nouveau SIRH et de son portail manager
dédié

23. Recherche appliquée en entreprise :
étude d’un site sidérurgique
• De nouveaux axes de réflexion pour de nouvelles pistes de progrès :
- Développer les polyvalences pour les métiers en fabrication
- Mutualiser la rétribution de la performance au niveau des équipes pour :
- développer l’esprit d’équipe
- accroitre la responsabilisation de chacun dans une perspective d’auto-
régulation de l’équipe
- Améliorer la diversité, voire la mixité, au sein des équipes en production.

24. Conclusions
• « Plus la fonction RH intègre ses pratiques dans
celles du management, plus elle est efficace,
moins elle est visible au sein de l’organisation. À
l’inverse, plus elle préserve une identité
spécifique, plus elle est repérable et reconnue,
mais moins elle est efficace ».
Gonzalez (2008).