Dit artikel is gepubliceerd door het AWVN in het kader van het winnen van de Sociale Innovaitie prijs AWVM - 4e kwartaal 2007

1. BAT Niemeyer
BAT Niemeyer winnaar vierde innovatietrofee 2007
Keiharde markt noopt tot
constante verbetering
Emiel Eckstein, managing
director en Gert Veenhoven, programma
manager Operational Excellence
Overeind blijven op de steeds kleinere en hardere internationale markt. Maar zonder het werkplezier te verliezen.
Met dat doel heeft de Groningse tabaksfabrikant BAT Niemeyer de afgelopen jaren een nieuwe strategie ingezet.
Bijzonder is dat de medewerkers nauw betrokken zijn bij het proces naar ‘slimmer werken’. Een portret van de winnaar van de AWVN-Innovatieprijs van het vierde kwartaal van 2007, die niet ontkwam aan gedwongen ontslagen.
“Onze organisatie moest meer resultaatgericht worden.”
was nog niet zo makkelijk te beantwoorden,” vertelt Eckstein. Veel onzekerheden dus, maar één ding was klip en klaar
voor de top van BAT Niemeyer. De nieuwe strategie moest door de medewerkers
van de Groningse tabaksfabrikant mede
ontworpen worden én gedragen. “Het
creëren van draagvlak kost energie en
vooral ook veel tijd. Kijk, het implementeren van nieuwe tools is relatief makkelijk. Het veranderen van processen is al
moeilijker, maar nog wel te doen. Mensen mee om krijgen en draagvlak creëren
is echter het allermoeilijkste. Maar wél
van levensbelang. Want als je eenmaal
een gezamenlijke koers hebt uitgezet, is
de houdbaarheid van de nieuwe aanpak
veel groter. Ik zeg altijd: If you’ve got the
hearts, you’ve got the money. Want uiteindelijk gaat het – daar moet je niet geheimzinnig over doen – om geld verdienen.”
t ek s t : Sa n d e r Pe t e r s, foto's: K a r el Zwa ne veld
Z
o straf als in de Verenigde
Staten is het in Nederland
(nog) niet, maar dat de roker
ook in ons land in zwaar
weer verkeert, is duidelijk.
Sinds 1 januari 2004 is het op de meeste
openbare plekken verboden te roken, en
vanaf 1 juli 2008 wordt ook in horecagelegenheden een rookverbod van kracht.
Logisch dus dat de tabaksindustrie in
toenemende mate onder druk staat. De
markt wordt kleiner, en de concurrentiestrijd feller.
Toch is dat niet de voornaamste reden
waarom de Groningse vestiging van Bri-
tish American Tobacco, BAT Niemeyer,
medio 2004 besloot dat het tijd was voor
een nieuwe koers, legt managing director Emiel Eckstein uit. “De organisatie
was naar mijn smaak veel te activiteitgericht, terwijl je juist resultaatgericht
moet zijn. Daarnaast vonden er nauwelijks ‘verticale dialogen’ plaats. De organisatie was ernstig verkokerd. Ik zeg wel
eens gekscherend: allemaal kleine pilaartjes naast elkaar. Derde minpunt was het
ontbreken van een gemeenschappelijk
gedragen visie over de manier waarop
ons bedrijf op de buitenwereld dient aan
te sluiten. Omdat we in een steeds meer
globaliserende economie opereren, is dit
van wezenlijk belang.”
Dra agvlak
Tel daarbij op de bedreigingen die
iedere organisatie in Nederland treffen
– krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing
en ontgroening – en de keuze voor een
nieuwe koers is niet meer dan logisch.
Maar welke kant moest het op? “Dat de
arbeidsproductiviteit omhoog moest en
dat we onze concurrentiepositie moesten
verbeteren, daar waren we het allemaal
over eens. We wilden weer een winnende
organisatie worden. Maar hoe? Die vraag
Droom
Een bedrijfsbrede bijeenkomst eind 2004
in het Groningse Oosterpoorttheater
(“We zijn met ruim 400 man daar naar
toe gegaan en hebben het bedrijf voor
een hele dag gesloten”) vormde het
beginpunt van Operational Excellence. Op
dat moment was de koers nog niet uitgezet. Eckstein herhaalde tegenover z’n
manschappen de woorden van Martin
Luther King: “Ik heb een droom”. “En vervolgens heb ik die geschetst. Maar er zijn
vele wegen naar Rome. Dus die droom
moest nog vertaald worden naar concrete doelen met deadlines. Want anders
blijft het fantaseren en daar kopen we
niks voor.”
De medewerkers kregen de opdracht de
droom voor zichzelf te visualiseren. “We
wilden dat mensen zich zouden afvragen: ‘Oké, we weten waar ons management heen wil, maar wat betekent het
nu concreet voor mij? Hoe kan ik mijn
dagelijkse werk zodanig veranderen dat
ik bijdraag aan slimmer werken, aan het
verbeteren van de bedrijfsprestaties?’
Om het visueel te maken kregen alle
medewerkers, verdeeld in zo’n zeventig
groepen, de opdracht een schilderij te
maken. En die kunstwerken hangen nog
steeds allemaal in ons bedrijf. Zodat
iedereen zich steeds weer realiseert:
‘Daar willen we naar toe. En óók ik maak
daarin het verschil.’”
Naam organisatie BAT (British American Tobacco) Niemeyer
Vestigingsplaats Groningen (stad)
Oprichting Tabaksproducent Niemeyer is van oorsprong een
Gronings familiebedrijf. In 1999 nam multinational BAT het
bedrijf over
Aantal medewerkers 425
Producten 360 (16K ton); 44 procent is voor de Duitse markt
bestemd; Nederland neemt 17 procent af, België/Luxemburg
15 procent, Frankrijk 12 procent. Bekende shagmerken van
BAT Niemeyer zijn Samson, Javaanse Jongens en Pall Mall
Strategiehuis
Begin 2006. De nieuwe koers van BAT
Niemeyer – inmiddels omgedoopt in
Made in Groningen – krijgt hoe langer hoe
meer gestalte. Ook in het schetsen van de
nieuwe strategie houdt de leiding rekening met alle niveaus binnen het bedrijf.
Het zogeheten strategiehuis moet
iedereen helder maken waar het bedrijf
heen gaat en hoe het in de toekomst
georganiseerd zal zijn. Eckstein: “Het
huis is gebouwd op het fundament: de
organisatie en de bedrijfscultuur. Vervolgens bestaat het gebouw uit drie pilaren:
productiviteit, verantwoordelijkheid
en groei om het dak te kunnen dragen
van ‘Made in Groningen’. Elk element
heeft een eigen kleur die we gedurende
het communicatieproces strikt hebben
gehandhaafd.”
Werk
geven
nummer 2
12|13

2. BAT Niemeyer wint AWVN-Innovatietrofee
Reorganisatie BAT Niemeyer
Het idee voor Operational Excellence/Made in Groningen ontstond
medio 2004. Dat is alweer bijna vier
jaar geleden. Het programma heeft
BAT Niemeyer gebracht wat het
bedrijf ervan verwachtte, maar de
ontwikkelingen op de tabaksmarkt
gaan snel. De totale tabaksmarkt
in binnen- en buitenland is in de
tussentijd verder gekrompen en de
concurrentie sterk toegenomen.
Recente belastingverhogingen in
verscheidene landen hebben tot
een kleiner prijsverschil geleid tussen sigaretten en shag, waardoor
de vraag naar shag verder is afgenomen. Als gevolg van deze ontwikkelingen heeft BAT Niemeyer op 31
januari een reorganisatie moeten
aankondigen, waarbij honderd
arbeidsplaatsen verloren zullen
gaan.
Volgens managing director Emiel
Eckstein blijft BAT Niemeyer
– ondanks de ogenschijnlijke tegenstelling – geloven in “het verschil
dat iedere medewerker maakt”.
Eckstein: “Vanzelfsprekend gaan
we proberen de mensen van wie we
afscheid moeten nemen, zo goed
mogelijk van werk naar werk te
begeleiden. We willen bijvoorbeeld
een mobiliteitscentrum oprichten.
Overigens is ons beleid er sowieso
altijd op gericht om medewerkers
een goede onafhankelijke uitgangspositie op de arbeidsmarkt te verschaffen. Daarnaast bekommeren
we ons ook om de achterblijvers.
Voor hen verandert er namelijk ook
Deze visualisatie van de bedrijfsplannen
werkt, aldus Eckstein. “Als je hier in het
bedrijf willekeurige medewerkers vraagt
in welk proces BAT Niemeyer verkeert,
zal 99 procent je dit verhaal vertellen
aan de hand van het strategiehuis. En dat
is ook ons doel geweest: we wilden dat de
medewerkers op alle niveaus dit verhaal
ondersteunden.”
BAT Niemeyer vertaalde de nieuwe koers
van organisatieniveau naar afdelingsniveau en vervolgens naar individueel
niveau. Totdat er, in de woorden van
Eckstein, “een soort perpetuum mobile
ontstond”. “Ik hoef niet langer op de
zeepkist te staan. Het leeft als het ware
automatisch voort binnen de organisa-
veel; zij verliezen collega’s met wie
ze vaak al jarenlang samenwerken.
Dus ook in zwaar weer verloochenen we onze primaire insteek niet.
Onze mensen staan centraal.”
Momenteel liggen de gedetailleerde plannen voor advies en
goedkeuring bij de OR en de bonden. Hierdoor zal het nog even
duren voordat de medewerkers
antwoord krijgen op de prangende
vraag wie moet vertrekken. “Die
onzekerheid is vervelend voor de
mensen. Het nieuws op zich kwam
niet als een verrassing. De meesten
vermoedden al dat er vervelende
maatregelen aan zaten te komen.”
BAT Niemeyer hoopt voor de zomer
te kunnen starten met de reorganisatie.
tie. Mooi om te zien. Uiteraard leg ik wel
verantwoording af; dit doe ik onder meer
tijdens plenaire personeelsbijeenkomsten en informele lunchmeetings met
het personeel.”
sische leest geschoeide prestatiecultuur
voor in de plaats zou komen. We hebben
eindeloos gepraat, gecommuniceerd
en gediscussieerd. Wat is verandering?
Waarom moeten we het anders doen?
In welke realiteit leven we? Want daar
gaat het om: de realiteit is hard in deze
globale economie. Als wij het hier in Groningen niet slimmer en dus beter doen,
dan staan de Polen klaar.”
Toen Eckstein deze woorden sprak bij
zijn komst in 2004 vonden velen hem
een dreiger. Inmiddels is iedereen van de
urgentie om te veranderen doordrongen.
“Het is een beginpunt van waaruit we
het beste moeten zien te maken. Gelukkig is de OR nu de grootste ambassadeur
van de sociale innovatie in onze organisatie. Zodanig zelfs dat ze hun eigen rol
kritisch onder de loep hebben genomen.
Ze zitten niet meer elke maand met het
hoogste management om de tafel. Nee,
dat gebeurt nog maar twee keer per jaar
en dan bespreken we alleen wezenlijke
zaken op organisatieniveau. Daarnaast is
de OR onderverdeeld in kleinere organen
die regelmatig overleg hebben met het
middenmanagement. Dat werkt veel
beter.”
Harde realiteit
Dit betekent niet dat Eckstein en de
zijnen geen weerstand ontmoetten op
de lange weg naar verandering. Integendeel, de OR stond lange tijd zeer kritisch
tegenover de nieuw ingeslagen weg. “Ze
zagen er simpelweg het nut niet van in:
‘Het gaat toch goed met het bedrijf?’
Ze waren ook bang dat de tradities van
familiebedrijf Niemeyer zouden verdwijnen en dat daar een harde, op Angelsak-
Werkplezier
Ook al haakte er tijdens de rit een kleine
groep medewerkers af (“We bieden mensen vrijheid, maar geen vrijblijvendheid.
Wie niet mee wil, kan beter afscheid
nemen”), de overgrote meerderheid van
de BAT-medewerkers schaarde zich de
afgelopen drie jaar achter de plannen.
Het enthousiasme van de mensen verbaasde Eckstein zo nu en dan. Neem de
BAT Niemeyer is de winnaar van de AWVN-Innovatietrofee van
het vierde kwartaal 2007. De Groningse tabaksfabrikant heeft de
afgelopen jaren met succes Operational Excellence (inmiddels Made
in Groningen) vormgegeven. Bijzonder is vooral de wijze waarop
BAT Niemeyer haar medewerkers heeft betrokken bij het inzetten
van deze strategie. BAT Niemeyer heeft grote groepen medewerkers actief laten deelnemen aan het bedenken van de strategie
en uitwerken van verbeteringen in de bedrijfsprocessen. Daarbij
stond plezier in het werk voorop. De werkwijze leidde tot nieuwe
arbeidsverhoudingen, waardoor belangrijke vernieuwingen konden
worden ingevoerd die bijdragen aan het vergroten van de arbeidsproductiviteit en aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen.
De AWVN-Innovatietrofee is een prijs voor ondernemingen die zich
onderscheiden op het gebied van sociale innovatie en wordt ieder
kwartaal uitgereikt. Een van de vier kwartaalprijswinnaars wint
uiteindelijk de jaarprijs. Tijdens de bijeenkomst Sociale innovatie in
beeld, op 18 maart in Hilversum, vindt de uitreiking daarvan plaats.
Behalve BAT Niemeyer zijn ook de andere kwartaalwinnaars voor
de jaartrofee genomineerd: de Vereniging van Rijksgesubsidieerde
Musea (VRM), geneesmiddelenproducent Pharmachemie en de
Nederlandse Spoorwegen. Eerdere jaarwinnaars zijn vezelproducent Tejin Twaron (2005) en cateraar Albron (2006).
zogenoemde ‘BATtle of professionals’,
een campagne die (groepjes) medewerkers aanmoedigde innovatieve plannen
in te sturen. Plannen die de organisatie
op een hoger peil moesten brengen.
Want, beweert Eckstein, “wie stopt beter
te worden, is niet goed genoeg meer op
de keiharde internationale markt”. Een
heus NOC (Niemeyer Olympisch Comité)
beoordeelde de inzendingen. Eckstein:
“Maar liefst 65 groepen deden mee, in
totaal 99 procent van de medewerkers.
Dat heeft me positief verrast. Het geeft
ook aan welke toegevoegde waarde de
inbreng van medewerkers heeft. Want er
zaten echt goede ideeën tussen. En ook
heel belangrijk: als mensen invloed hebben op de organisatie van hun werk, hebben ze er ook meer plezier in. En geloof
me: dat merk je in de productiviteit.
Medewerkertevredenheid en zin geven
aan je werk zijn essentiële succesfactoren.” y
VAN DER STEEN
“De werknemer
van de 21ste eeuw
heeft nieuwe
wensen. De werkgever die daarop
inspeelt, neemt
een voorsprong”
Backpacken
De huidige schaarste in het aanbod van personeel houdt
werkgevers erg bezig. Het werven en binden van medewerkers vergt almaar meer inspanning. Het is belangrijk dat de
werkgever goed kijkt welk type werknemers hij zoekt, en
vooral: wat dat type werknemers bij z’n werkgever wil vinden.
Wat willen werknemers?
“De belangrijkste tendens blijkt toch de vergaande individualisering: de
werknemers willen meer vrijheid, meer keuzes. Een baan op maat dus,
die in het leven van de werknemer past. Een duidelijk bewijs daarvoor is
de snelle groei van het aantal ZZP’ers, zelfstandigen zonder personeel.
ZZP’ers zijn vaak ondernemende ex-medewerkers die zichzelf aan hun
voormalige werkgever en anderen verhuren om hetzelfde werk te doen
dat ze eerder in loondienst deden, maar dat ze als zelfstandige onder hun
eigen voorwaarden kunnen verrichten. ZZP’ers kiezen voor meer vrijheid,
willen vooral graag op eigen benen staan, bepalen zelf de randvoorwaarden – waar, wanneer, hoeveel en hoe ze willen werken. Ze zijn daar meer
tevreden mee dan ze voorheen met hun arbeidscontract waren. ’t Voelt
een beetje als dat vrijheids­ evoel dat backpackers hebben.”
g
Hebben werknemers die wens dan ook?
“Daar krijg ik wel signalen van. Veel werknemers die hun loondienst niet
willen opgeven, zijn toch op zoek naar dat vrijheidsgevoel. Al was het
maar omdat er tegenwoordig allerlei zorg- en andere taken wachten, die nu
eenmaal niet allemaal buiten de traditionele kantooruren uit te voeren
zijn. Een werkgever die flexibele werktijden biedt, heeft dus een voorsprong in aantrekkingskracht op medewerkers die dat nodig hebben voor
zorgtaken. Voor carrièregerichte types moet hij echter zorgen voor uitdagend werk en goede opleidingsmogelijkheden. Steeds meer werknemers
vinden flexibele arbeidsvoorwaarden belangrijk: er moet wat te kiezen zijn.”
Kunnen werkgevers dat maatwerk wel leveren?
“Het is geen gemakkelijk vraagstuk, maar er komen steeds meer goede
voorbeelden. Zo heeft Pharmachemie het persoonlijk keuzebudget geïntroduceerd. Een bedrag dat de werknemer naar eigen inzicht mag inzetten
voor verschillende doelen, bijvoorbeeld gezondheid, scholing en verlofsparen. En recenter zijn ook bij andere bedrijven CAO-afspraken gemaakt over
keuzerugzakjes. Ik zou in elk geval zeer willen pleiten voor het ontwikkelen van een employability-backpack, waarmee werknemers zelf op pad kunnen. Om te werken aan hun eigen vaardigheden, goed voor hun huidige
én toekomstige werk. Een rugzakje waarmee ze nieuwe horizonnen kunnen verkennen, en weerbaarder en mobieler worden op de nieuwe arbeidsmarkt. Wie weet inspireren al die good practices meer
werkgevers om ook zo’n voorziening te ontwikkelen.
Werk
Dan kan iedereen, ook op z’n ouwe dag, nog
geven
nummer 2
gaan backpacken.”
Hans van der Steen is directeur
Arbeidsvoorwaardenbeleid bij AWVN
14|15