Gestão de processos e qualidade

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Notas de aula da disciplina Gestão de Processos e Qualidade - MBA em Gestão de Projetos

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Gestão de processos e qualidade

  1. 1. 1 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Disciplina Gestão de Processos e Qualidade Faculdade Pitágoras São Luís MBA em Gestão de Projetos Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Janeiro de 2016
  2. 2. 2 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo 2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  3. 3. 3 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Compromissos de aula 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.
  4. 4. 4 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gerisval Alves Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).  Químico Industrial (UFMA)  Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)  Especialista Seis Sigma – Green Belt  Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)  Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)  Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS). Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)  Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster  32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council
  5. 5. 5 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe A boa gestão dos processos garante a qualidade do Projeto?
  6. 6. 6 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 04/01/2016 (Segunda) 05/01/2016 (Terça) 06/01/2016 (Quarta) 11/01/2016 (Segunda) 12/01/2016 (Terça) 13/01/2016 (Quarta) 19h00 - 20h30 Gestão por processos Análise dos processos de negócio Mapeamento de processos Modelagem de processos de negócios Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade 20h30 - 20h45 Intervalo 20h45 - 22h00 Classificação dos processos Análise dos processos de negócio Mapeamento de processos Modelagem de processos de negócios Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade
  7. 7. 7 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 18/01/2016 (Segunda) 19/01/2016 (Terça) 20/01/2016 (Quarta) 25/01/2016 (Segunda) 26/01/2016 (Terça) 27/01/2016 (Quarta) 19h00 - 20h30 Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Simulação e implantação dos processos de negócio 20h30 - 20h45 Intervalo 20h45 - 22h00 Melhoria de processos de negócio e qualidade Melhoria de processos de negócio e qualidade Estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Simulação e implantação dos processos de negócio Avaliação escrita
  8. 8. 8 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Ementa Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos. Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos. Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação. Retrabalho. Ajustes no Processo.
  9. 9. 9 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Objetivo Geral Capacitar os participantes para entender a importância de se estabelecer processos gerenciais (principalmente no que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos de gestão da qualidade em projetos.
  10. 10. 10 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Objetivos Específicos  Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por processos  Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.  Apresentar um método de administração de processos  Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos que compõem os processos.  Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a tomada de decisões  Criar novos processos para melhorar a administração de negócios  Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios  Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos  Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de projetos  Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um projeto de implantação de no âmbito de projetos
  11. 11. 11 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Procedimentos Metodológicos  Aulas expositivas: exposição dialogada;  Trabalhos individuais  Formação de grupos de trabalho;  Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;  Workshop;  Apresentação de vídeos / podcast
  12. 12. 12 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Avaliação de Aprendizagem  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0 pontos)  Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da Equipe (5,0 pontos)  Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
  13. 13. 13 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007. ___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006. ___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015. ___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  14. 14. 14 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ___. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006 CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013 ___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Referências
  15. 15. 15 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014. COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007 CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008 DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. Referências
  16. 16. 16 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011 FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013 ___. Gestão por processos. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe- se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016 ___. Modelo de excelência em gestão (MEG). Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2016 ___. Sistemas de gestão. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e- books> Acessado em 04 de Jan. 2016 ___. Sistema de indicadores. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe- se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
  17. 17. 17 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business process management. Oxford: Elsevier, 2008 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
  18. 18. 18 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003 MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc., 2014. NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo com a 4. ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administração de processos. 4. ed. são Paulo: Atlas, 2011 ___. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2014 OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.
  19. 19. 19 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências ___. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013 ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014 RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio: Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2009
  20. 20. 20 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Referências VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 VIEIRA, G. Gestão da qualidade total. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2007 WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
  21. 21. 21 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa gerisval@terra.com.br pt.slideshare.net/gerisval http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699 Contatos
  22. 22. 22 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa UNIDADE I GESTÃO POR PROCESSOS
  23. 23. 23 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
  24. 24. 24 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Como se prepara uma xícara de café? Apresentação
  25. 25. 25 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conclusões do Exercício Apresentação  Diferentes perspectivas da mesma atividade comum  Diferentes abordagens para “modelagem”  Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados  Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados  Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água, etc.  Por onde começar? Por onde terminar?  Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?  Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?
  26. 26. 26 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fato? Reflexão inicial Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos” José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
  27. 27. 27 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.  Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço  O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.  Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.  Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a diferença em termos de concorrência.  Um bom processo é um ativo da organização  Um mau processo é um risco da organização Reflexão inicial
  28. 28. 28 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Motivação para a Gestão por Processos
  29. 29. 29 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão de Processos x Gestão por Processos Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento  Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos  Gerenciamento por Processos: É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização.
  30. 30. 30 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica  Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.  Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
  31. 31. 31 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visualizando a empresa como sistemas DEPT. A A empresa como um sistema adaptável INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE • GOVERNAMENTAL • ECONÔMICA • CULTURAL MERCADO FORNECEDOR INPUTS PROCESSO DO SISTEMA (HORIZONTAL ) OUTPUTS SOLICITAÇÃO PRODUTOS/ SERVIÇOS PRODUTOS/ SERVIÇOS CONCORRÊNCIA CAPITAL MATÉRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS $ ACIONISTAS MERCADO RECEPTOR PARCERIAS GERÊNCIA DEPT. B DEPT. C DEPT. DDEPT. E Introdução a gestão de processos
  32. 32. 32 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Fonte: NBR ISO 9001:2015 Modelo de um SGQ baseado em processos
  33. 33. 33 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Fonte: NBR ISO 9001:2015 Representação de um processo específico dentro do SGQ
  34. 34. 34 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão Sistêmica da organização Modelo de Excelência em Gestão Fundamentos de Excelência - PNQ 2016 Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos os Critérios, as variáveis e a organização.
  35. 35. 35 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk
  36. 36. 36 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Como os gestores normalmente representam o funcionamento da empresa? PESQUISA E DESENVOLVIMENTO MARKETING E VENDAS PRODUÇÃO Introdução a gestão de processos
  37. 37. 37 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Organização Tradicional Introdução a gestão de processos
  38. 38. 38 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O que falta num organograma tradicional de uma empresa? • Produtos e serviços Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz. • Clientes • Fluxo de atividades Introdução a gestão de processos
  39. 39. 39 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na visão sistêmica ou horizontal PESQUISA DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS MARETING VENDAS FORNECEDORES CLIENTE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO MERCADO E VENDA NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS MATERIAIS PRODUTOS NECESSIDADE PROMOÇÕES SOLICITAÇÃO PROJETOS ORDEM Visão Sistêmica
  40. 40. 40 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa ABORDAGEM POR PROCESSOS
  41. 41. 41 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Organização com enfoque em processos
  42. 42. 42 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema.  Atividades inter-relacionadas  Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais  Interfaces críticas tornam-se visíveis O organograma passa a ter como propósitos:  Mostrar como o pessoal está organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos  Mostrar como as pessoas se reportam ao nível gerencial Enfoque em processos
  43. 43. 43 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Metas para os processos essenciais Metas para as áreas funcionais ANTES DEPOIS “As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.” Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos
  44. 44. 44 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Abordagem vertical ou departamentalizada: • Responsabilidades definidas nas descrições de cargos ou atribuições de departamentos. • Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). • Objetivos e metas definidos para os departamentos. • Dificuldade para visualizar o cliente interno. • Dificuldade ou demora para visualizar as falhas. Abordagem por processo: • Responsabilidades definidas nos documentos do processo. • Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender?). • Objetivos e metas relacionados aos processos. • Cliente interno próximo. • Rapidez e agilidade para visualizar as falhas. Abordagens
  45. 45. 45 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão por processo x Visão funcional depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia
  46. 46. 46 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Visão por processo x Visão funcional
  47. 47. 47 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os processos nas Organizações
  48. 48. 48 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA
  49. 49. 49 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os três níveis de desempenho das empresas são: FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C PRODUTOS/ SERVIÇOS $ MARKETING ACIONISTAS Os níveis de gerenciamento da empresa 1. Nível organizacional ou estratégico
  50. 50. 50 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Relação empresa - mercado  Macro - funções na empresa Variáveis que afetam este nível de desempenho:  Estratégias  Objetivos e critérios de medição  Estrutura organizacional  Alocação de recursos O nível organizacional traduz:
  51. 51. 51 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 2. Nível de processos PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C ACIONISTAS MARKETING PRODUTOS/ SERVIÇOS $ Os níveis de gerenciamento da empresa
  52. 52. 52 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Processo de desenvolvimento de produtos  Processo de vendas  Processo de produção  Processo de distribuição A empresa produz produtos e serviços por meio de processos interfuncionais No nível de processo:
  53. 53. 53 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de processos deve-se garantir que:  Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes  Os processos funcionam efetiva e eficazmente  Os objetivos dos processos e medições são direcionados para os clientes e os requisitos da empresa Os processos são as principais variáveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem direcionar as decisões organizacionais. No nível de processo:
  54. 54. 54 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 3. Nível operacional No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 $ PRODUTOS/ SERVIÇOS ACIONISTAS MARKETING Os níveis de gerenciamento da empresa
  55. 55. 55 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:  Treinamento  Definição de responsabilidades  Avaliação do desempenho  Reconhecimento “Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os processos dos negócios permitem”. No nível operacional:
  56. 56. 56 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PROCESSO E SEUS COMPONENTES
  57. 57. 57 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). INSUMOS PRODUTOS Conceitos básicos
  58. 58. 58 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;  Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;  Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos, materiais processados. Componentes do processo
  59. 59. 59 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais, regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade  Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.) Componentes do processo
  60. 60. 60 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Componentes do processo
  61. 61. 61 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço. INSUMOS PRODUTOS Outros conceitos
  62. 62. 62 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processo SAÍDAENTRADA • Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor • Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor aos processos
  63. 63. 63 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa SERVIÇO ANTES.. DEPOIS.. Atendimento Médico Algum problema de saúde Saúde restabelecida Limpeza Pública Ruas sujas Ruas limpas Projetos de Engenharia Idéia ou necessidade Idéia transformada em solução técnica Processamento de Dados Dados brutos Informações processadas Cabeleireiro Aparência pouco elegante Elegância e beleza Agregação de Valor a um Serviço
  64. 64. 64 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação do conceito de processo https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis
  65. 65. 65 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de um a entrada do outro... Inter-relação:
  66. 66. 66 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):
  67. 67. 67 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Interação entre processos
  68. 68. 68 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Interação entre processos Exemplo: Concessionária de veículos novos
  69. 69. 69 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exercício 1  Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s) interno(s).  Represente em forma de diagrama Definindo Clientes e Fornecedores Internos
  70. 70. 70 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa ... podendo formar uma cadeia de fornecimento Processo Fornecedor FC Processo Organização FC Processo Cliente FC OutputOutput Input Output InputInput Requisitos Requisitos Realimentação Realimentação Cadeia de fornecimento
  71. 71. 71 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo A B E F C D Processo Pessoal Controles Ambiente MétodosMateriais Equipamentos Organização Insumos Fornecedor Produto Cliente TransformaçãoEntrada Saída Diagrama de processo
  72. 72. 72 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Uma vez que todo processo deve ter... Um objetivo a ser atingido Um responsável (somente um ...) Um clienteUm Fornecedor .. quais são as características destes elementos? Processo
  73. 73. 73 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da Empresa Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da Empresa. Os objetivos dos processos tem origem em:  Objetivos da Empresa;  Requisitos dos Clientes;  Informações de Benchmarking Objetivo
  74. 74. 74 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O papel do responsável é: • Definir e documentar o processo • Estabelecer as medições e limites de controle • Fazer com que o processo seja entendido por todos • Providenciar treinamento do pessoal • Identificar e implantar as modificações necessárias • Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas • Melhorar permanentemente o processo • Documentar as mudanças e melhorias do processo • Supervisionar as atividades de benchmarking Responsável
  75. 75. 75 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os principais critérios para a seleção do responsável são: • Reponsabilidade e envolvimento • Autoridade • Capacidade de liderança • Conhecimento do processo Responsável
  76. 76. 76 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa São requisitos para o fornecedor: • Especificação do produto • Quantidades • Prazo de entrega • Serviços associados/assistência técnica • Ser formalizado através de contrato ou acordo Fornecedor
  77. 77. 77 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É necessário identificar quem são os clientes do processo Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo, quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e percepção de valor. Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:  entrevistas abertas ou estruturadas  questionários  entrevistas com grupos de foco  estudos de reclamações e consultas dos clientes Cliente
  78. 78. 78 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A organização voltada aos processos deve possuir as seguintes características: Organizações voltadas aos processos  Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como principais foco das atividades  As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos fluxos de trabalho  o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a realização dos produtos e serviços.
  79. 79. 79 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de processos
  80. 80. 80 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuação operacional e gerencial para cada atividade que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a situação desejada para sua consecução. Gerenciamento de Processos
  81. 81. 81 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A Estratégia e os processos
  82. 82. 82 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva Atividades de suporte
  83. 83. 83 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo • Processos Gerenciais São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento • Processos Cliente ou de Negócio ou Principal Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços • Processos de Suporte Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais
  84. 84. 84 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo PROCESSOS Agregam valor ao Produto ou Serviço • A intervenção em um hospital Não agregam valor, mas são indispensáveis •Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques •Duplicata de processos Tipos de Processos
  85. 85. 85 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor FNQ, 2015
  86. 86. 86 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Hierarquia dos processos
  87. 87. 87 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos
  88. 88. 88 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSOPROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
  89. 89. 89 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma como a organização funciona; Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma saída (output) para um cliente; Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.
  90. 90. 90 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS  Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoal e Gastos)  abrange toda a organização  geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final  multidisciplinar
  91. 91. 91 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos ... PROCESSOPROCESSO  Processo (ex.: Compras e Suprimentos)  Partes importantes dos macroprocessos  Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos  Realizado através de diversas áreas da organização
  92. 92. 92 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos ... SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO  Sub-processo (ex.: Suprimento de Serviços)  Realizado em uma área específica da organização  Resultados parciais, objetivos, porém com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adição de valor
  93. 93. 93 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos ... ATIVIDADES ATIVIDADES  Atividade (ex.: Licitação)  Realizada por uma célula de trabalho (uma ou mais pessoas ou fração, com trabalhos complementares para a produção de determinado resultado.
  94. 94. 94 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Árvore de Processos ... TAREFAS TAREFAS  Tarefa (ex.: Enviar edital)  É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.
  95. 95. 95 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estrutura dos processos Mapa geral de processos Processos Gerenciais Desenvolvimento de Produtos e Serviços Planejamento da Produção Instalação Marketing e Vendas Atendimento ao Cliente Faturamento Processos de Suporte Processos Gerenciais Processos de SuporteProcessos de Negócio Produção
  96. 96. 96 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A identificação e o mapeamento dos processos são um importante passo para a obtenção de melhorias e o aprimoramento de seu desempenho em termos de eficiência e eficácia. As empresas que não são capazes de identificar seus processos encontram dificuldades em direcionar os esforços das equipes para os objetivos pretendidos. A identificação dos processo permite uma visão clara do funcionamento da organização e estabelece uma base confiável para a medição e o controle. Mapeamento e melhoria dos processos
  97. 97. 97 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exemplo de Mapeamento Relationship Map
  98. 98. 98 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exemplo de Mapeamento Cross-Functional Map com com os outputs e as conexões necessárias
  99. 99. 99 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Descrever o objetivo dos processos Exercício 2  Cada equipe deverá escolher um dos processos da Organização e descrever o seu objetivo
  100. 100. 100 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Conseguir que os processos sejam mais eficazes, produzindo os resultados desejados;  Conseguir que os processos sejam mais eficientes minimizando o uso de recursos;  Fazer com que os processos se adaptem às constantes mudanças nas necessidades dos clientes e do mercado;  Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa em ambiente competitivo e melhor aproveitar as oportunidades de crescimento. Os objetivos da melhoria dos processos
  101. 101. 101 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento dos processos – Passo a Passo 1. Estruturar a equipe 2. Identificar os produtos e serviços 3. Identificar os processos 4. Selecionar os processos críticos 5. Organizar os grupos de trabalho 6. Mapear os processos
  102. 102. 102 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento dos processos – Passo a Passo Como selecionar um processo crítico
  103. 103. 103 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento dos processos (FNQ, 2015) Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor
  104. 104. 104 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento dos processos (FNQ, 2015) Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratégico
  105. 105. 105 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor Passos para implantação:  Identificação da Família de Produtos;  Mapeamento do Estado Atual;  Diagnóstico da Situação Atual;  Mapeamento do Estado Futuro;  Plano de Implementação
  106. 106. 106 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor Simbologia: Processo de produção Contatos externos: Fornecedores e Clientes Dispositivo para limitar quantidade e garantir o fluxo entre processos Caixa de dados: T/C = Tempo de ciclo T/R = Tempo de troca Movimento de produtos acabados Produção empurrada Entrega por caminhão (Frequência) Estoque Supermercado Retirada/Puxada de material Fluxo de informação manual Fluxo de informação eletrônica Informação Kanban de produção Kanban de transporte/retirada Nivelamento de carga Programa de produção “Vá e Ver” Necessidade de Kaizen/Melhoria Estoque de segurança ou pulmão Operador
  107. 107. 107 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Atual”:
  108. 108. 108 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Futuro”:
  109. 109. 109 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exercício 3  Cada equipe deverá escolher um dos processos da organização e discutir a interação dos processos e apresentar o fluxograma geral  Apresentar e analisar as conclusões. Fluxograma do processo
  110. 110. 110 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação Mapeamento de Processos https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU
  111. 111. 111 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
  112. 112. 112 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A documentação dos processos permite a comunicação do propósito do processo e a consistência da ação Seu uso contribui para:  atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade  prover treinamento apropriado  assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade  prover evidência objetiva  avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão de qualidade Documentação dos processos
  113. 113. 113 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cada organização determina a amplitude da documentação necessária e os meios utilizados Isto depende de vários fatores como:  tipo e tamanho da organização,  complexidade e interação dos processos,  complexidade dos produtos,  requisitos do cliente,  requisitos regulamentares aplicáveis,  demonstração da capacidade do pessoal e  grau necessário para demonstrar atendimento de requisitos do processo. Documentação dos processos
  114. 114. 114 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A documentação do processo pode incluir:  Procedimentos, instruções de trabalho, desenhos fornecem informações sobre como realizar atividades de forma consistente  Especificações estabelecem requisitos  Diretrizes estabelecem recomendações ou sugestões  Registros fornecem evidência objetiva de atividade desempenhada ou de resultados alcançados Documentação dos processos
  115. 115. 115 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Documentação dos processos
  116. 116. 116 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto:  Ao cumprimento do Padrão  Aos resultados decorrentes do seu uso  No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados. Sistema de Padronização
  117. 117. 117 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade  Registrar o conhecimento tecnológico da organização  Estabilizar os processos  Constituir a base para a melhoria contínua Importância da Padronização
  118. 118. 118 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vantagens da Padronização para Executante  Fazer o melhor, com menor esforço  Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerência  Reduzir perdas de tempo e retrabalho  Saber como evitar a anomalia  Estimular a participação e o envolvimento  Maior segurança no ambiente de trabalho
  119. 119. 119 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vantagens da Padronização para o Supervisor  Avaliar por resultados e não por sentimentos  Eliminar a interferência frequente no trabalho do subordinado  Supervisionar, sem necessidade de ordens  frequentes da Gerência  Eliminar o esforço de procurar a solução do  mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exercício do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.
  120. 120. 120 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Padrões rígidos, limitadores da criatividade  Inibir a flexibilidade das pessoas  Engessar a empresa  Eliminar a necessidade de treinamento O que padronização não significa: Padronização ...
  121. 121. 121 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa • Simplificação • Consenso dos envolvidos • Treinamento • Análises críticas (revisões) regulares Princípios da Padronização
  122. 122. 122 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 20 % 20 % 30 % 30 % 50 % 70 % 100 % Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. Fases da Padronização
  123. 123. 123 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Definir o objetivo do documento  Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades  Coletar informações e dados  Selecionar o formato mais adequado para o documento  Redigir minuta do documento  Analisar criticamente Etapas Típicas da Padronização
  124. 124. 124 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Preparar redação final  Editar  Aprovar  Arquivar e distribuir  Implementar e treinar  Revisar e cancelar Etapas Típicas da Padronização
  125. 125. 125 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A sistemática estabelecida para a padronização é:  Definir o Macro-Fluxograma  Identificar os Processos Críticos  Definir as Tarefas Críticas  Padronizar as Tarefas Críticas  Treinar nas Tarefas Críticas  Delegar ou Auditar Sistema de Padronização
  126. 126. 126 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação padronização https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY
  127. 127. 127 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Definição da Tarefa Crítica ATIVIDADES IMPACTO NA QUALIDADE IMPACTO NO VOLUMEDE PRODUÇÃO IMPACTO NO CUSTO IMPACTO NO MEIO AMBIENTE IMPACTO NA SEGURANÇA TOTAL CRITICIDADE Atividade 5 0 NÃO CRÍTICA Atividade 7 0 NÃO CRÍTICA Atividade 9 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA 0 NÃO CRÍTICA CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÂO CRITICIDADE Matriz de Criticidade
  128. 128. 128 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PRO ELABORADO TREINAMENTO TEÓRICO TREINAMENTO PRÁTICO EXECUÇÃO DOS PADRÕES REVISÃO PRO AUDITORIA DE EXECUÇÃO (DT) MANUTENÇÃO DOS RESULTADOS EXECUÇÃO ASSEGURADA OKNOK OK Sistema de Treinamento OJT / TWI
  129. 129. 129 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação sobre a importância do treinamento https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU
  130. 130. 130 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exercício 4  Cada equipe receberá duas folha A4 e seguirá as instruções do instrutor. Padrão
  131. 131. 131 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelagem de processos
  132. 132. 132 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Modelagem de Processos https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
  133. 133. 133 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelagem de Processos VAC VAC VAC FAD EPC PROCEDIMENTO VAC VAC VAC FAD EPC PROCEDIMENTO
  134. 134. 134 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelagem de Processos VAC - Value Added Chain Diagram Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus desdobramentos. Deverá ser usado para diferenciar claramente os diversos níveis de detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo não tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
  135. 135. 135 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelagem de Processos FAD - Function Allocation Diagram Modelo utilizado para representar uma visão resumida do menor nível do processo que contém as entradas, saídas, regulação e suporte sem representar um fluxo temporal de atividades. Entradas: Todos os insumos e informações que serão transformados ao longo do processo. Saídas: Todos os produtos/serviços gerados pelo processo. Regulação: Todas as legislações, normas técnicas, políticas e regulamentos internos e externos que regem o processo em questão. Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificação. Suporte: Tudo que apóia a transformação do produto. Ex.: máquinas, sistemas, pessoas, infra-estrutura.
  136. 136. 136 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelagem de Processos EPC - Event Driven Process Chain Modelo utilizado para demonstrar uma visão do fluxo de execução das atividades, decisões, eventos e dependências lógicas (inter-relações) do menor nível de processo, explicitando as áreas envolvidas, suas responsabilidades e atividades críticas. Para obter um modelo equilibrado, deve-se: Organizar as atividades segundo sua sequência lógica de evolução e relevância, mantendo o mesmo nível de detalhamento para todas as atividades do fluxo; Detalhar as atividades até o nível de execução por uma única função, ou seja, se a atividade mapeada é executada por duas ou mais funções, é necessária detalhá-la ainda mais; Alinhar, na medida em que os processos são mapeados, as interfaces internas e externas à área, de forma que as saídas de um processo sejam refletidas como entrada de outro processo.
  137. 137. 137 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notação  Indica as funções dentro da organização que estão diretamente envolvidas na criação de valor agregado  Permite a descrição de hierarquias
  138. 138. 138 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa FAD (Function Allocation Diagram ) - Notação
  139. 139. 139 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notação Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5
  140. 140. 140 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia Tipo Símbolo Definição Evento Função Conectores Fluxo Caminho Um Evento descreve uma ocorrência que causa um efeito (função) Uma função descreve uma transformação (uma mudança no estado do sistema) Um conector estabelece conexões lógicas entre eventos e funções Um fluxo descreve uma relação lógica ou temporal entre funções e eventos Um caminho estabelece uma relação entre processos. XOR XOR AND OR
  141. 141. 141 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exemplo Fluxo EPC Tipo Símbolo Unidade Organizacional Informação Pessoa ou Cargo Fluxo de Informação Relações Organizacionais Produto ou Serviço Objetivo
  142. 142. 142 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Medição e Controle de Processos
  143. 143. 143 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Existem quatro importantes componentes no gerenciamento operacional dos processos:  gerenciamento dos objetivos  gerenciamento do desempenho  gerenciamento dos recursos  gerenciamento das interfaces Gerenciamento Operacional de Processos
  144. 144. 144 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Medição e Controle de Processos O monitoramento é uma etapa fundamental para o alcance dos resultados esperados. É o momento de refletir sobre o cenário atual, avaliar o que está dando certo, identificar o que não está dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor ações para reverter os resultados. Esse processo tem foco na rotina e consequentemente no tratamento dos desvios identificados no dia a dia. Todo problema contém a semente de sua própria solução. Norman Vincent Peale (1898 –1993)
  145. 145. 145 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa “Gerenciar um processo é fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente.” Para isto é necessário: • quantificar as expectativas dos clientes • avaliar a necessidade de efetuar medições • medir o comportamento atual do processo • ajustar o processo caso haja discrepâncias • medir periodicamente para assegurar o controle “Se não posso medir, não posso controlar.” Os Indicadores de Gerenciamento de Processos Por que fazer medições?
  146. 146. 146 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O que é um Indicador? Também denominado "indicador de desempenho", é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros. A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação em relação à/ao:  passado (série histórica);  referencial de desempenho;  compromisso assumido;  meta de desempenho.
  147. 147. 147 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Dados – Informações e Indicadores
  148. 148. 148 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Indicadores TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A TAXA é considerada um BOM indicador.
  149. 149. 149 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se, portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada. DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa, caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior. OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração, pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos em indicadores drivers. Indicadores
  150. 150. 150 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa OUTCOME  Mede efeito após um certo tempo;  Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;  A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers. DRIVER  Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;  Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos. Indicadores
  151. 151. 151 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer Poucos (Presidência/Diretorias) Número maior (A nível de Unidades) Grande quantidade (G.. Geral/Gerências) Missão Fatores Críticos de Sucesso FCS Indicadores Estratégicos Indicadores Corporativos Indicadores Operacionais (Desdobramento) (Consolidação) Exemplo de FCS: • Expandir vendas no Região Nordeste* • Aumentar o desenvolvimento de novos produtos • Reduzir a rotatividade da equipe técnica Exemplo de Indicadores • Volume de vendas na Região Nordeste - R$ • % de vendas de novos produtos • Índice de satisfação dos empregados - % • Índice de rotatividade - %
  152. 152. 152 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC) Perspectiva do Cliente Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para cumprir nossa visão, como devemos nos mostrar para os nossos clientes Perspectiva do Processo Interno Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para satis-fazer nossos acionistas e clientes, em que proces-sos interno devemos obter a excelência Perspectiva Financeira Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os acionista Aprendizagem e Pers- pectiva de Crescimento Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para atingir nossa visão, como vamos sustentar nossas habilidade de mudar e melhorar Visão Estratégica
  153. 153. 153 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC) ITENS DE CONTROLE (Características mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado) SEGURANÇA MORAL ATENDIMENTO CUSTO QUALIDADE EFEITOS NºDEDEFEITOS 90 70 50 45 24 22 21 20 30 35 30 35 35 42 36 33 90 70 50 40 35 20 20 22 70 60 50 60 20 31 25 24 60 28 40 50 15 20 19 19 20 20 40 25 20 35 40 25CAUSAS MAT. PRIMA MEIO AMBIENTE MEDIDA MÁQUINA MÉTODO MÃO DE OBRA ITENS DE VERIFICAÇÃO (Principais causas que afetam um determinado IC de um processo e que podem ser medidos e controlados) IDENTIFICAÇÃO DE PRODUTOS IDENTIFICAÇÃO DOS CLIENTES MOTOR A REDUTOR REDUTOR A CORREIA Z CHAVE 1 OUTROS
  154. 154. 154 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço. Modelo de Planilha para Definição de Indicadores Atividade Indicador Unidade de medida Frequência do acompanhamento Observações Indicadores MatrizFluxoFAD
  155. 155. 155 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Definir os objetivos estratégicos (Qualidade, Custo, Entrega)  Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratégicos  Relacionar os objetivos estratégicos com os processos  Definir os objetivos dos processos  Definir os indicadores de desempenho dos processos  Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos diversos níveis de gestão (frequência de análise, responsável pela análise e forma de apresentação)  Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos  Desdobrar as metas nos diversos níveis da organização 8 Passos para Estruturar a Medição e Controle
  156. 156. 156 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A B E F C D Processo Pessoal Medidas Ambiente MétodosMateriais Equipamentos Insumos Produto Sistema de Medição Sistema de Medição A localização dos pontos de medição O desenvolvimento de um sistema de informação
  157. 157. 157 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro sistemático de incidências no Processo. Esta ação implica: • definir o esquema de reuniões da equipe do processo; • definir a documentação a ser analisada nestas reuniões, a qual será a base para identificar incidências e oportunidades de melhoria de forma permanente. Ações para o gerenciamento do desempenho
  158. 158. 158 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Acompanhamento dos indicadores: • Redefinição dos objetivos fixados; • Modificação do plano de ação (novos requisitos, indicadores…); • Identificação de pontos fracos e a conseqüente definição das oportunidades de melhoria; • Desenvolvimento, implantação e acompanhamento das oportunidades de melhoria detectadas. Ações para o gerenciamento do desempenho
  159. 159. 159 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Quadro do Sistema de Gerenciamento Diário
  160. 160. 160 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Exercício 5 Cada equipe deverá:  Definir os indicadores de desempenho para um processo da Organizações  Definir diretrizes para a obtenção dos dados e o cálculo dos indicadores  Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue. Definindo Indicadores de Desempenho
  161. 161. 161 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Fixação Modelagem de Processos https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4 https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4 https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8
  162. 162. 162 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa UNIDADE II SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
  163. 163. 163 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão da qualidade: evolução e conceitos
  164. 164. 164 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Evolução da Qualidade  Inspeção  Controle Estatístico da Qualidade  Garantia da Qualidade  Gestão Estratégica da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
  165. 165. 165 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade Inspeção
  166. 166. 166 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade Controle Estatístico da Qualidade Evolução da Qualidade
  167. 167. 167 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade Garantia da Qualidade Evolução da Qualidade
  168. 168. 168 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade. Gerenciamento Estratégico da Qualidade Evolução da Qualidade
  169. 169. 169 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Conceitos de Qualidade  Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
  170. 170. 170 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processos Gerenciais – Trilogia de Juran A C P D Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCE Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias A C P D A C P D Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas
  171. 171. 171 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos. 2. Adoção da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. Conceitos de Qualidade
  172. 172. 172 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 3. Não depender da inspeção em massa - Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar - A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro 4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços - Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança Conceitos de Qualidade
  173. 173. 173 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos 6. Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar ênfase ao treinamento em serviço. 7. Instituir a liderança - O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - Não e apenas supervisionar Conceitos de Qualidade
  174. 174. 174 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 8. Não lidere com base no medo - Evite usar um estilo autoritário de gestão - Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver espaço para questionamentos e erros 9. Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços - A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções Conceitos de Qualidade
  175. 175. 175 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas - A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores -Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos contrários aos desejados 11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade Conceitos de Qualidade
  176. 176. 176 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Deming – 14 Princípios 12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado - Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores. Conceitos de Qualidade
  177. 177. 177 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza:  Formação de uma equipe de melhoria  Fazer certo da primeira vez  Zero defeito  Especificar bem  Avaliação dos custos da qualidade Conceitos de Qualidade
  178. 178. 178 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza  O trabalho em equipe  A lealdade da empresa e dos funcionários  A forte relação entre fornecedor e consumidor. Conceitos de Qualidade
  179. 179. 179 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. Conceitos de Qualidade  Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
  180. 180. 180 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Fiat Uno x Mercedes O Fiat Uno tem qualidade? Conceitos de Qualidade
  181. 181. 181 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos. Qualidade (PMBOK 2013)
  182. 182. 182 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Grau = quantidade de funcionalidades Qualidade e Grau
  183. 183. 183 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  PNQ 2016 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. Conceitos de Qualidade  NBR ISO 9000:2015 Grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto satisfaz requisitos (Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível) Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)
  184. 184. 184 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conceitos de Qualidade Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
  185. 185. 185 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conceitos de Qualidade Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação As pessoas são:  Responsivas  Competentes  Acessíveis  Cortês  Boas comunicadoras  Sinceras  Conhecedoras dos clientes  Confiáveis
  186. 186. 186 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade  Abordagem Centrada no Processo  A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros  Abordagem Centrada no Produto  A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo consumidor  Abordagem Centrada no Valor  A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo aceitável)  Abordagem Transcendental  Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)  Abordagem Centrada no Usuário  A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor
  187. 187. 187 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conceito de Produtividade
  188. 188. 188 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Como aumentar a Produtividade  Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de recursos.  Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a saída constante ou aumentando-a.  Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de saída.  Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos. Conceito de Produtividade
  189. 189. 189 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Medição da Produtividade  Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do custo de produção dos produtos  Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais  Mão de obra direta = Número de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas  Despesas gerais = número produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais Conceito de Produtividade
  190. 190. 190 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Variáveis que afetam a Produtividade  Ambiente físico do trabalho:  Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout  Qualidade do produto:  Defeitos, sucatas, retrabalho  Performance do empregado Habilidade do empregado e motivação Conceito de Produtividade
  191. 191. 191 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos Conceito de Produtividade
  192. 192. 192 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado (Q,P,P) + Competitividade =
  193. 193. 193 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Conceito de Sobrevivência A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.
  194. 194. 194 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Eficácia x Eficiência  Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.  Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são realizadas e resultados planejados alcançados
  195. 195. 195 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Efetividade
  196. 196. 196 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos de Gestão
  197. 197. 197 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos de Gestão Fundamentos da Excelência  Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. Fonte: www.fnq.org.br
  198. 198. 198 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Dinâmica do Ponto Cego Mental Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo? Fundamentos de Gestão
  199. 199. 199 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência  Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.  Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.  Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. Fonte: www.fnq.org.br Fundamentos de Gestão
  200. 200. 200 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência  Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.  Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.  Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. Fonte: www.fnq.org.br Fundamentos de Gestão
  201. 201. 201 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência  Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.  Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.  Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br Fundamentos de Gestão
  202. 202. 202 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência  Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.  Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.  Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. Fonte: www.fnq.org.br Fundamentos de Gestão
  203. 203. 203 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
  204. 204. 204 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O que é Gestão da Qualidade Total?  Forma de gerenciamento que visa: • melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional • possibilitar o alcance de vantagens competitivas • Auxiliar na sobrevivência das empresas  De que maneira: • Com o aumento da qualidade produtos/serviços • Com o crescimento da satisfação dos clientes • Viabilizando maior lucro e participação nos mercados
  205. 205. 205 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.  É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea. Gestão da Qualidade Total - Conceito
  206. 206. 206 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis SigmaBenchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore Elementos da Gestão da Qualidade Total
  207. 207. 207 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão da Qualidade Total CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS
  208. 208. 208 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
  209. 209. 209 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
  210. 210. 210 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão  É a Arte de Tomar Decisões ... Dados Decisão Ação Comunicação Conhecimento Informação Competência Recursos
  211. 211. 211 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Gestão Atividades controladas para dirigir e controlar uma organização (NBR ISO 9000:2015)
  212. 212. 212 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos (NBR ISO 9000:2015)
  213. 213. 213 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma organização para estabelecer políticas e objetivos e processos para alcançar esses objetivos. (NBR ISO 9000:2015)
  214. 214. 214 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
  215. 215. 215 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
  216. 216. 216 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão da Qualidade – A ISO e Seus Objetivos  Organização não governamental fundada em 1947 na Suíça.  A ISO já publicou mais de 19.000 normas  164 países membros que representam mais de 95% da produção industrial mundial  Seus principais objetivos são:  Fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional;  Estabelecer normas técnicas que representem e traduzam o consenso dos diferentes países do mundo.
  217. 217. 217 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão da Qualidade – A Evolução da ISO 9000
  218. 218. 218 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
  219. 219. 219 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. A Família ISO 9000
  220. 220. 220 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa NBR ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A Família ISO 9000
  221. 221. 221 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa NBR ISO 9004:2010 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. A Família ISO 9000
  222. 222. 222 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão. A Família ISO 9000
  223. 223. 223 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015 Objetivo A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.
  224. 224. 224 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015 Benefícios Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um sistema de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 são: a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e serviços que atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis; b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente; c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e objetivos; d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos especificados do sistema de gestão da qualidade.
  225. 225. 225 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015 Abordagem por processos Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo
  226. 226. 226 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Cláusulas da ISO 9001:2015 Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA
  227. 227. 227 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa AUDITORIA DA QUALIDADE
  228. 228. 228 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa CONCEITO: Auditoria da Qualidade Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade são:  Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas  Identificar todas as lacunas/deficiências  Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organização e/ou no setor  Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade  Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização.
  229. 229. 229 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2015) Auditoria - Definição
  230. 230. 230 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa • As auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. • As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade
  231. 231. 231 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa  Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.  Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.  Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o produto atende às especificações e necessidades de adequação ao uso. As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a: Auditoria - Aplicação
  232. 232. 232 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Auditoria - Classificação Auditoria Cliente Auditor Auditado Interna - 1a Parte Externa - 2a Parte (cliente em fornecedor) Externa - 3a Parte (de certificação) A Organização (nós) O Cliente (eles) A Organização (nós) A Organização (nós) A Organização (nós) O Cliente (eles) A Organização (nós) OCC (eles) A Organização (nós) A Organização (nós) O Fornecedor (eles) A Organização (nós) Notas: •Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos • Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria cooperam para auditar um único auditado.
  233. 233. 233 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa • Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma organização • Avaliação da conformidade para: - Certificação / registro externo - avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores Auditoria - Importância
  234. 234. 234 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Programa de Auditoria
  235. 235. 235 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Atividades Típicas de Auditoria
  236. 236. 236 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Coletando informações por amostragem apropriada Avaliando contra o critério da auditoria Conclusões da auditoria Fontes de Informações Evidências da auditoria Constatações da auditoria Analisando criticamente Visão Geral do Processo de Auditoria
  237. 237. 237 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
  238. 238. 238 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa A certificação consiste num processo de avaliação independente do sistema de gestão da organização, frente aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à legislação aplicável, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e de Responsabilidade Social. Processo de Certificação
  239. 239. 239 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Modelo de Excelência da Gestão®
  240. 240. 240 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago
  241. 241. 241 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência em Gestão
  242. 242. 242 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Diagrama do Ciclo da Gestão
  243. 243. 243 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 1 – Liderança Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.
  244. 244. 244 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 2 – Estratégias e Planos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.
  245. 245. 245 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 3 – Clientes Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
  246. 246. 246 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 4 – Sociedade Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.
  247. 247. 247 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 5 – Informações e Conhecimento Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
  248. 248. 248 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 6 – Pessoas Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
  249. 249. 249 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 7 – Processos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
  250. 250. 250 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Critério 8 – Resultados Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
  251. 251. 251 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Fundamentos x Critérios de Excelência
  252. 252. 252 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa PROGRAMA 5S
  253. 253. 253 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Vídeo – Atitude é tudo https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14
  254. 254. 254 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor. Programa 5S
  255. 255. 255 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço. Por que aprender sobre desperdício?  Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.  Há uma grande oportunidade de melhorar.  Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.  Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas ruins. O que são desperdícios?
  256. 256. 256 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Causas típicas do desperdício Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e operacionais comuns: Questões Organizacionais Questões Operacionais  Falta de organização do local de trabalho;  Falta de treinamento;  Medidas de desempenho inconsistentes;  Planejamento/programação de produção ineficaz;  Falta de padronização;  Políticas/procedimentos ineficazes;  Falta de diretrizes de gerenciamento;  Comunicação/ documentação fraca;  Organizações funcionais;  Mudar prioridades.  Longo tempo para iniciar.  Disposição das ferramentas/ materiais (Distância);  Métodos de trabalho;  Processos incapacitados;  Qualidade do fornecedor;  Inventários altos;  Variação do processo;  Sem padrões;  Formas obsoletas;  Carga de trabalho não balanceada;  Lotes;  Deficiências técnicas.
  257. 257. 257 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Os Sete tipos de desperdícios O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:  Transporte.  Inventário.  Movimento.  Espera.  Processamento Excessivo.  Produção Excessiva.  Defeitos.
  258. 258. 258 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Programa 5S É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SÃO: JAPONÊS PORTUGUÊS • SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO • SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA • SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO • SEISO SENSO DE LIMPEZA • SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR
  259. 259. 259 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.
  260. 260. 260 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Programa 5S – Resultados Esperados Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
  261. 261. 261 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa Programa 5S – Objetivos • Melhoria do ambiente de trabalho • Melhoria da qualidade de vida • Melhoria da qualidade • Prevenção de acidentes • Aumento da produtividade • Redução de custos • Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação • Redução de custos • Redução do absenteísmo • Conservação de energia • Prevenção quanto à parada por quebras • Aprimoramento do ambiente de trabalho • Melhoria do moral dos empregados • Combate efetivo aos desperdícios • Otimização dos recursos

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