Estratégia e Planejamento de RH

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Estratégia e Planejamento de RH

  1. 1. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas – Turma I Disciplina Estratégia e Planejamento Empresarial em Recursos Humanos Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa São Luís, Março 2014
  2. 2. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)  Entrepreneurship Development Program. MIT Sloan School of Management (Cambridge-MA-EUA)  Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão  Professor de Graduação e Pós-graduação (UEMA: 1998 – 2002 / FAMA: 2012 – 2014)  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ e UFMA)  Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados –(QSMS- RS), Engenharia de Produção e MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA / Pitágoras)  Gestão Estratégica da Qualidade (2004 a 2011), Gestão Estratégica de Pessoas (2004 a 2014)  MBA em Gestão de Pessoas  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster  30 anos de experiência profissional  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council Instrutor
  3. 3. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Apresentação dos Participantes  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina
  4. 4. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Contrato de Aula  Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo  Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra  Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado  Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias  Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia  Participe! Aproveite!  Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso  Faça as ligações nos intervalos  Escute com atenção, evitando conversas paralelas
  5. 5. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo; 2. Ouvir algo que já sabe; 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática. Compromissos de Aula
  6. 6. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da faculdade 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre. Compromissos de Aula
  7. 7. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 08/03/2014 (Sábado) 22/03/2014 (Sábado) 08h00 -10h30 Introdução e Conceitos Básicos Análise Estratégica 10h30 -10h45 Intervalo Intervalo 10h45 -12h00 . Elementos Básicos da Estratégica Formulação da Estratégia 12h00 -14h00 Almoço Almoço 14h00 -15h35 Planejamento Estratégico Implementação da Estratégia 15h35 -15h50 Intervalo Intervalo 15h50 -18h00 Metodologias e Modelos Estratégica Controle da Estratégica
  8. 8. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Ementa Planejamento e gestão estratégica. Metodologia de implementação do planejamento. Estratégia nas organizações. Visão estratégica do negócio. Missão institucional. Filosofias empresariais. Cenários. Análise do ambiente interno. Análise do ambiente externo. Modelo das 5 Forças de Porter: Concorrentes, substitutos, novos entrantes, fornecedores e compradores. Matriz de oportunidades x ameaças. Vantagens competitivas. Visão de futuro. Estratégias competitivas. Parâmetros de avaliação. As funções de administração. A área de recursos humanos e o ambiente competitivo. O processo de administração estratégica nos recursos humanos alinhado ao planejamento estratégico organizacional. A gestão da informação como fonte estratégica na gestão de pessoas.
  9. 9. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Os dirigentes e empregados devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto. A Administração Estratégica fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Diante deste contexto, a função recursos humanos nas organizações tem que se posicionar como um parceiro estratégico na organização para impulsionar o crescimento e aumentar o seu valor estratégico para o negócio. Cenário
  10. 10. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Compreender o desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, em função das restrições e possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e pela concorrência, visando elaborar estratégias adequadas aos diversos contextos empresariais e competitivos. Objetivo Geral
  11. 11. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.  Conscientizar os participantes sobre a importância do novo ambiente e de seus vetores de transformação.  Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas.  Descrever e entender os modelos estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma estratégia.  Descrever o processo de administração estratégica voltadas para a função recursos humanos.  Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.  Discutir a gestão da informação como fonte estratégica na gestão de pessoas. Objetivos Específicos
  12. 12. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico 2.4 Planejamento Estratégico de RH 1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico 3.1 Níveis Estratégicos 3.2 Negócio, Missão e Visão 3. Elementos Básicos da Estratégica 4. Metodologias e Modelos Estratégica 4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria – 5 Forças de Porter 4.5 Cadeia de Valor 4.6 Fatores Críticos de Sucesso
  13. 13. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa 5. Análise Estratégica 5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT 6.1 Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 6.4 Estratégias de RH 7.1 Programa de Macro Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico 6. Formulação da Estratégia 7. Implementação da Estratégia 8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho 8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido 9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo dirigido Conteúdo Programático
  14. 14. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais; Formação de grupos de trabalho; Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;  Aplicação de estudos dirigidos;  Análise crítica de textos; Análises e debates sobre filmes; Workshop. Procedimentos Metodológicos
  15. 15. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Atividades grupais em sala de aula ............. 30%  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade ...................................................10%  Estudo dirigido ............................................. 60% Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência Avaliação de Aprendizagem
  16. 16. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 BOAS, VILAS A. A. e ANDRADE, R. O. B. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Elsevier. 2009. CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. São Paulo: Elsevier, 2013. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HERRERO FILHO, E. Pessoas focadas na estratégia: as disciplinas da execução da estratégia. São Paulo: Elsevier, 2011 HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. Referências
  17. 17. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. Referências
  18. 18. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. ULRICH, Dave et al. Gestão estratégica de pessoas com scorecard. São Paulo: Campus, 2001. Referências
  19. 19. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007 Referências
  20. 20. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Contatos gerisval@terra.com.br http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 9114 4699
  21. 21. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos
  22. 22. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Trabalhadores RecursosNormas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  23. 23. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa “A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates Pensamentos Estratégicos “As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel
  24. 24. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa “Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker “Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir para- raios ” Gary Hamel Pensamentos Estratégicos
  25. 25. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa “O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era de descontinuidade, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker Pensamentos Estratégicos
  26. 26. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente Planejamento
  27. 27. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Por que Planejar? • A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado; • A organização necessita considerar o futuro:  Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável. • A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.
  28. 28. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Tipologia do Planejamento
  29. 29. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Níveis de Planejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  30. 30. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais
  31. 31. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Níveis de Responsabilidade e decisão ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL I n c e r t e z a P r a z o I m p a c t o R i s c o A b r a n g ê n c i a
  32. 32. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  33. 33. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Origem da Palavra: Significado: Até Napoleão: A partir de Napoleão: STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
  34. 34. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  35. 35. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Onde estamos ? (A) Presente Cenário BCenário A Cenário DCenário C Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemos chegar ? (B) Futuro • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões:
  36. 36. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:  Futuro (Transformação e continuidade do negócio)  Liderança (Visão e Missão)  Mudanças externas (incertezas e riscos)  Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)  Ambiente externo (oportunidades e ameaças)  Ambiente interno (forças e fraquezas)
  37. 37. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estratégia de Negócios Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: • O produto-mercado no qual a empresa tem que competir • O nível de investimento • As estratégias da área funcional • Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas • A distribuição dos recursos • Os efeitos sinérgicos
  38. 38. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
  39. 39. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Realizada Estratégia Não- realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis
  40. 40. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Processo da Estratégia • Estratégia pretendida: Intenção original • Estratégia deliberada: Planejamento original • Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades • Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
  41. 41. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
  42. 42. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise Estática
  43. 43. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  Senso de direção e continuidade a longo prazo  Flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização
  44. 44. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Gestão Estratégica pressupõe:  Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;  Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;  Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.
  45. 45. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação  Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem • Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” • Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” • Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
  46. 46. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  47. 47. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA2. Planejamento Estratégico
  48. 48. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
  49. 49. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?  Quais são nossos grandes objetivos?  Em que atividades vamos atuar?
  50. 50. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Benefícios  Determina a direção estratégica da empresa;  Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;  Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;  Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;  Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;  Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;  Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
  51. 51. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico: 1. Visão de Processo, não de área funcional 2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio. 4. Visionar com ambição, não limitado ao possível. 5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual. 6. Buscar síntese e prioridade, após as análises 7. Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências. Fundamentos do Planejamento Estratégico
  52. 52. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Postura Estratégica 1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas? 2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo? 3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
  53. 53. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Etapas do Planejamento Estratégico Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle  Análise de Cenários  Diagnóstico: matriz SWOT  Determinação e objetivos e metas  Formulação de estratégias  Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação  Implementação e monitoramento  Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho Definição:  Negócio  Missão  Visão  Definição da visão, missão, cultura  Identificar a visão ampla dos negócios
  54. 54. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Modelo Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  55. 55. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Elementos do Planejamento Estratégico
  56. 56. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa  Em que negócios atuar  Como Integrar Estratégia de Negócio  Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIOFUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado • Finanças • Recursos Humanos • Produção • Suprimentos Níveis Estratégicos
  57. 57. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Planejamento Estratégico de RH O planejamento estratégico de RH pode ser visto sob a ótica de 3 níveis:  Estratégico (O que fazer?)  Gerencial (Como fazer?)  Planos operacionais (Onde e quando fazer?)
  58. 58. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Modelos de Planejamento Estratégico de RH  Modelo adaptativo: idealizado após a elaboração do planejamento estratégico da empresa.  Modelo autônomo: que não tem articulação com o planejamento estratégico da empresa. Os dois modelos podem ser utilizados, dependendo da situação, mas o ideal é que seja adotado um modelo integrado ao planejamento estratégico da empresa.
  59. 59. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Modelos de Planejamento Estratégico de RH Modelos operacionais Os modelos operacionais mais usados na perspectiva de alguns autores são:  Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço;  Modelo baseado em segmento de cargos;  Modelo de substituição de postos-chave;  Modelo baseado no fluxo de pessoal; e  Modelo de planejamento integrado.
  60. 60. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Modelos de Planejamento Estratégico de RH Modelos estratégicos As estratégias de Gestão de Pessoas partem das estratégias genéricas, da gestão estratégica, dos processos sistêmicos e dos princípios ou filosofias de Gestão de Pessoas aplicados à organização. Um dos temas acrescentados às estratégias de Gestão de Pessoas é o planejamento da quantidade de pessoal. A análise de clima organizacional tambémém oferece bases para dimensionar ou redimensionar o planejamento estratégico da Gestão de Pessoas, de forma integrada ao planejamento estratégico da organização
  61. 61. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Fatores que interferem no Planejamento Estratégico de RH Modelos estratégicos Ao se fazer o planejamento da quantidade e qualidade de pessoal, deve- se levar em consideração:  o índice de absenteísmo;  o índice de rotatividade de pessoal;  as mudanças nos requisitos da força de trabalho devido à globalização da economia; e  o uso de novas tecnologias poupadoras de mão de obra nas organizações.
  62. 62. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia
  63. 63. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
  64. 64. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  65. 65. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?  O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços  É fundamental entender o que o cliente quer  Ajuda a focar no diferencial competitivo  Orienta os investimentos  Orienta o marketing  Orienta o treinamento  Orienta o posicionamento estratégico  Orienta a terceirização  Ajuda a identificar quem é concorrente  Ajuda a conquistar mercado  Ajuda a criar mercado futuro  Evita a miopia estratégica Definição do Negócio
  66. 66. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que:  voa  nada  mergulha  anda  canta Definição do Negócio
  67. 67. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.  Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Definição do Negócio
  68. 68. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.  Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Definição do Negócio
  69. 69. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Monsanto Química Bem estar
  70. 70. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  71. 71. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
  72. 72. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.  É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.  É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.  Deve responder às perguntas:  o que?  para quem?  como?
  73. 73. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização  Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado Missão
  74. 74. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)  Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)  Como? (Desafio, diferencial)  Com que finalidade? (grupos de interesse) Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
  75. 75. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +
  76. 76. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)  “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank) • “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M) • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP) • “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK) •“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável” (Vale S.A.) •Fornecer energia elétrica para o Maranhão com qualidade, custo adequado e de forma rentável, gerando os recursos necessários para a expansão e melhoria do fornecimento de energia.” (CEMAR) Exemplos de Missão
  77. 77. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Walt Disney: Tornar as pessoas felizes  Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas  McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito  Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público  Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários  Phillips: Fazendo cada vez melhor Missão - Outros Exemplos
  78. 78. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
  79. 79. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  80. 80. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
  81. 81. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Visão “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  82. 82. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores. Certa vez foi perguntado a Michelangelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”. Visão - Conceito
  83. 83. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,  relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,  e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Visão
  84. 84. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Por Que ter uma Visão?  Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.  Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
  85. 85. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • Respostas que a visão deve proporcionar: • O que nos diferencia dos demais? • Que valores são prioridades verdadeiras? • O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer? • O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Visão
  86. 86. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Requisitos Básicos:  Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;  É alcançável dentro de um período determinado;  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser. Visão
  87. 87. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;  Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;  Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;  Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.  Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G). Visão
  88. 88. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)  “Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)  “Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta” Exemplos de Visão
  89. 89. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  90. 90. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA4. Metodologias Estratégia
  91. 91. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  92. 92. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
  93. 93. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor; Objetivo da Análise do Ambiente
  94. 94. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;  Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Objetivo da Análise do Ambiente
  95. 95. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada. Em busca do autoconhecimento organizacional
  96. 96. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos. Compreendendo a selva lá fora Análise do Ambiente Externo
  97. 97. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Níveis de análise Análise do Ambiente Externo
  98. 98. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Fluxograma Geral de Análise Análise da Indústria • macro ambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter Oportunidades x Ameaças Posição competitiva • cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas Forças x Fraquezas Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições Ambiente Interno Ambiente Externo
  99. 99. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise da Indústria - Questões Básicas  Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?  Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
  100. 100. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores As 5 Forças de Porter ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
  101. 101. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Barreiras de Entrada: • Economias de escala • Patentes • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Novos Competidores: • Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada Análise Estrutural da Indústria
  102. 102. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Poder de Barganha dos Fornecedores • Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor • Custos de mudança de fornecedor • Ausência de produtos/serviços substitutos • Concentração do fornecedor • Importância do volume para o fornecedor • Custos relativos ao total comprado na indústria • Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços Poder de Barganha dos Compradores: • Concentração dos compradores x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria
  103. 103. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio Estratégias Potenciais: • Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais Intensidade da Rivalidade: • Existência de muitos competidores iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria
  104. 104. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: (recebimento, armazenamento , distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação , embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Atividades Primárias Atividadesde Apoio
  105. 105. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;  A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;  A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação; Cadeia de Valor
  106. 106. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; Cadeia de Valor
  107. 107. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.  Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);  Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes Cadeia de Valor
  108. 108. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Competências e Recursos • Direção e Gerência • Organização e Estrutura • Gestão da base de clientes • Gestão da Inovação e Pesquisa • Gestão de Produção / Operações • Gestão de Marketing e Vendas • Gestão de Logística de Distribuição • Gestão do Canal de Suprimentos • Gestão Financeira • Outros
  109. 109. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Competências Essenciais • Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente • Prahalad e Hamel • Possibilitar crescimento empresarial • Competência essencial como capacidade estratégica • Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe
  110. 110. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Competências Essenciais
  111. 111. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • Valiosas Benefício real e percebido ao cliente •Raras Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado • Difíceis de imitar Diferenciação dos concorrentes • Difíceis de substituir Aumentando valor estratégico Competências Essenciais
  112. 112. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Competências Essenciais - Casos • Canon Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens • 3M Fitas adesivas • Black & Decker Pequenos motores elétricos • Nike Design, logística e marketing
  113. 113. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Competências Essenciais - Diagnóstico
  114. 114. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três subgrupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais. Mapa de Competências e Recursos
  115. 115. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decisões e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes     Mapa de Competências e Recursos
  116. 116. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de: • Controle de custos • Controle de produção • Equipamentos / Tecnologia • Mão de obra especializada • Escolha de fornecedores • Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica • Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo, comunidade • Inovação Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
  117. 117. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  118. 118. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. Fatores Críticos de Sucesso
  119. 119. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA5. Análise Estratégica
  120. 120. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise Prospectiva e Construção de Cenários
  121. 121. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
  122. 122. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Cenários • Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
  123. 123. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Cenários: Influência do Ambiente Externo CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucionalDimensão Energética Dimensão Cultural Organização
  124. 124. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Para Que Servem os Cenários • Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; • Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e • Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades .... ..... Ameaças Oportunidades .... ..... Cenário 2
  125. 125. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
  126. 126. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento? Análise de Cenários
  127. 127. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO Análise de Cenários
  128. 128. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • A Ásia como o centro da economia • Escassez de recursos • Energia limpa e novos materiais • Soberania sobre os recursos • Impacto da inovação • Demografia distribuída para a urbanização • O mundo será da classe média Megatendências As megatendências são direcionadores da demanda
  129. 129. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • Recursos naturais (alimentos e minerais) • Energia • Infraestrutura • Transporte • Bens materiais • Aumento do consumo • Recursos financeiros Demandas
  130. 130. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa. Direcionadores estratégicos
  131. 131. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar) Construção de Cenários
  132. 132. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Esquemas para Formulação de Cenários EMPRESA CENÁRIO GLOBAL ECONOMIA POLÍTICA SÓCIO- CULTURAL CONCORRÊNCIA OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES
  133. 133. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Resumo da Construção de Cenários AÇÕES AÇÕES AÇÕES DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTAS TRIAGEM SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS TABULAÇÃO FORÇAS E FRAQUEZAS TRIAGEM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA ESTRATÉGIAS
  134. 134. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.
  135. 135. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:  Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças  Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos  Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats A empresa e seu ambiente Análise de SWOT
  136. 136. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:  relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc. Análise de SWOT
  137. 137. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:  O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;  O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes. Ambiente da Empresa Análise de SWOT
  138. 138. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças Análise de SWOT
  139. 139. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa AMEAÇAS/ OPORTUNIDADES Forças  Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Fraquezas  Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas. Oportunidades  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com consequências positivas para a empresa. Ameaças  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com consequências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORESINTERNOSÀORGANIZAÇÃOAnálise Externa e Interna - SWOT
  140. 140. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
  141. 141. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os programas de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? • quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
  142. 142. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar: • a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governamentais e seus objetivos; • a política econômica e financeira. Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar: • os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo; • os tipos de operações financeiras por instituições; e • as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
  143. 143. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o número básico de participantes; • o poder dos sindicatos; • o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e • a integração entre diferentes sindicatos. Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar: • a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; • os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e • a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc. Estabelecimento da Análise Externa
  144. 144. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); • onde estão localizados; • como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); • qual a renda pessoal; • qual a renda disponível; • como compram; • como se comportam; •quais são as suas tendências; • quais seus padrões de qualidade; • quais os compradores-chave; e • quais os usuários finais. Estabelecimento da Análise Externa
  145. 145. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar: • qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); • qual a segmentação de mercado; • qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; • qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; • quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e • qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina. Estabelecimento da Análise Externa
  146. 146. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar: • seu tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos; • causas de crescimento e possíveis consequências; • necessidades básicas identificadas; • oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar: • quantos e quais são; • qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; • qual a participação de cada concorrente no mercado; • qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências; • qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado; Estabelecimento da Análise Externa
  147. 147. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa •qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores; • qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências. Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são: • quem são; • quantos são; • onde estão localizados; • qual a oferta total; • seus preços de venda; • seus prazos de venda e de entrega; e • a qualidade dos seus produtos. Estabelecimento da Análise Externa
  148. 148. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise de SWOT  Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa  Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral  Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos
  149. 149. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO MARKETING O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros: Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam: • a forma de atuação dos vendedores da empresa; • os seus distribuidores e representantes; • a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais; • o processo de estabelecimento de preços e suas consequências; • as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
  150. 150. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos: • nome; • descrição básica; • aspetos de embalagem e despachos, com especificações; • transporte e responsabilidade inerentes; • a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens; • suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários; • suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários. Estabelecimento da Análise Interna
  151. 151. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna •Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se: • os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações; • a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro; • ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; • análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; • fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro; • os aspectos da sazonalidade e modismo do produto; • levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
  152. 152. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos: • seu número e localização; • a especificação de suas tarefas; • quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; • como são estabelecidas as quotas de vendas; • como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; • quais as informações que recebem e fornecem; e • quais os critérios de avaliação. • Quanto aos novos produtos, podem-se considerar: • como são “idealizados” ; • como são selecionados; • como são selecionados; • como são lançados; e • como são avaliados.
  153. 153. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar: • o orçamento por produto, período e veículo (mídia); • o processo de pesquisa; • as alternativas de veículos (mídia): - revistas - catálogos •mala-direta • rádio • jornal • televisão • shows etc.; • os critérios para escolha da veiculação (custo, frequência, alcance, periodicidade, audiência etc.); • as formas de elaboração do texto; • os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e • a maneira de coordenar todo o processo. Estabelecimento da Análise Interna
  154. 154. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • estabelecimento de preços; • descontos por quantidade; • devolução de mercadorias; • escolha de revendedores; e •pagamento de comissões. Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar: • o tipo de departamentalização; • a distribuição das tarefas e responsabilidades; • a capacitação do fator humano; e • a interação entre os departamentos. Estabelecimento da Análise Interna
  155. 155. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade: Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido Índices para medidas de liquidez (índices de ativo): Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade: Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro; - os orçamentos; - as políticas financeiras; e - os fluxos de caixa Estabelecimento da Análise Interna
  156. 156. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FUNÇÃO PRODUÇÃO Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são: • qual a localização e suas vantagens? • qual o tamanho? •qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.? • corresponde a um local agradável de se trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários? Estabelecimento da Análise Interna
  157. 157. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos equipamentos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma adequada? • são modernos e atualizados e estão em boas condições? • como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva? • como está a manutenção corretiva? • qual o nível de gasto de manutenção? • como estão as medidas de segurança no trabalho? Estabelecimento da Análise Interna
  158. 158. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto ao processo produtivo: • qual o índice de produtividade? • qual o nível de utilização da capacidade instalada? • qual a situação do arranjo físico? • quais os incentivos de produção utilizados? Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? Estabelecimento da Análise Interna
  159. 159. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? Quanto à qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado? • qual o nível de devolução de produtos? • qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços? Estabelecimento da Análise Interna
  160. 160. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto ao sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropriação? • quais os critérios de divulgação e de análise? • quais as tendências apresentadas? • qual o nível de controle de resultados? Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento: • qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D? • qual o percentual do faturamento alocado em P&D? • quais os critérios utilizados para a área de P&D? Estabelecimento da Análise Interna
  161. 161. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos suprimentos: • qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado? • qual o valor das compras por período? • quais os critérios de seleção dos fornecedores? • a compra é centralizada ou descentralizada? •quais os critérios para controle de inventários? • quais os níveis de rotação de estoque? • quais os tipos e critérios de controles? São eficazes? Quanto à organização da fábrica: • qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes? • qual a situação das normas e procedimentos? • qual a situação de tempos e métodos? Estabelecimento da Análise Interna
  162. 162. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS • quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa? • qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? • a empresa é sindicalizada? • qual o índice de rotatividade dos empregados? • qual o “moral” e a produtividade dos empregados? • qual o índice de absenteísmo? • qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados? • qual o nível e tipo de reinvindicações dos empregados? • como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? • como é o plano de benefícios? • existem substitutos adequados para todos os cargos-chave? • qual o clima organizacional? Estabelecimento da Análise Interna
  163. 163. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados: • estrutura organizacional; • principais políticas; • capacitação e habilidades da Alta Administração; • sistemas de informações operacionais e gerenciais; • normas e procedimentos operacionais; • sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); • conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; • acordo com sindicatos; • instalações industriais; Estabelecimento da Análise Interna
  164. 164. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa • capacitação e habilidades dos empregados; • ideias de novos produtos; • rede de distribuição • capacitação e habilidades de força de vendas; • portfólio de produtos; • controle de qualidade; • conhecimento das necessidades do consumidor; e • domínio do mercado consumidor. Quanto à abrangência do processo • a empresa como um todo, considerada como um sistema; • as áreas funcionais da empresa; • as unidades organizacionais; •os grupos de indivíduos; e • os indivíduos. Estabelecimento da Análise Interna
  165. 165. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor • controla a eficiência? • controla a eficácia? e/ou • controla a efetividade? Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro • base histórica da empresa; • opiniões pessoais; • opiniões de consultores/assessores; • análise em literatura; e • análise orçamentária. Estabelecimento da Análise Interna
  166. 166. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna • observação pessoal; • conversas pessoais; • questionários; • experiência e prática; • documentação do sistema; • reuniões; • funcionários; • documentos publicados, periódicos, livros, revistas; • membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; • consultores; e • indicadores econômicos e financeiros. Estabelecimento da Análise Interna
  167. 167. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa  Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:  na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;  no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);  competição pode criar novas ameaças e oportunidades;  novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc.  Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:  maximizar as forças e resolver as fraquezas  explorar as oportunidades e evitar as ameaças Análise SWOT
  168. 168. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Análise de SWOT Fatores Internos Fatores Externos Pontos Fortes (Use-os) Pontos Fracos (Elimine-os) Oportunidades (Aproveite-as) Ameaças (Evite-as)
  169. 169. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:  Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;  Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;  Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;  Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. Análise de SWOT
  170. 170. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Hotel Ásia Pacífico Forças: • Imagem de qualidade; • Pessoal eficiente; • Boas instalações; • Serviços de reservas internacionais; • Boas relações com a comunidade; • Proximidade do centro de diversões. Oportunidades: • Número crescente de restaurante; • Empresa de táxi fez especial oferta; • Baixo custo de mão-de-obra; • Governo construindo centro de convenções no bairro. Ameaças: • Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes; • Aumento de concorrentes; • Economia em crise; • Sindicato se fortalecendo. Fraquezas: • Falta de programa regular de hóspedes; • Distância do aeroporto; • Falta de espaço para expansão; • Decoração desatualizada; • Não tem marketing internacional. Análise de SWOT
  171. 171. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Caso do Hotel Ásia Pacífico  Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);  Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);  Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);  Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça) Análise So What
  172. 172. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Matriz de Objetivo Estratégico - So What Abordagem interna Abordagem Externa Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças Desenvolvimento • Produtos • Mercado • Tecnologia Crescimento • Melhoria interna • Diferenciar • Buscar nichos Manutenção • Estabilizar • Concentrar Sobrevivência • Reduzir custos • Não investir • Desativar parcialmente
  173. 173. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa A partir da Análise do Ambiente Externo:  Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa  Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo  Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos concorrentes  Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas Sumário do Diagnóstico Estratégico
  174. 174. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa FORÇA6. Definição dos Objetivos e Metas
  175. 175. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  176. 176. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos Estratégicos Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.
  177. 177. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos e Metas Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo. • Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balizamento do caminho da visão. • Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.
  178. 178. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição de Objetivos A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito. • S – Specific (Específico) • M – Measurable (Mensurável) • A – Attainable (Atingível) • R – Realistic (Realista) • T – Timely (Em Tempo)
  179. 179. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição de Objetivos
  180. 180. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos Estratégicos Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).
  181. 181. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos de Mercado • Crescimento • Manutenção de participação de mercado • Eliminação de linhas de produtos • Saída de mercados pouco atraentes • Saída de áreas de negócios • Outros
  182. 182. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos Internos • Melhoria de Aspectos Internos; • Desenvolvimento de Novas Competências; • Manutenção das Competências Críticas
  183. 183. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Objetivos e Metas  Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.  Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:  Qualidade;  Produção/Operacional;  Marketing e Vendas;  Financeiras;  Recursos Humanos.
  184. 184. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO
  185. 185. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Exemplo de Objetivos Estratégicos OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO “Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”
  186. 186. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico
  187. 187. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estratégia Empresarial 1. Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa; 2. Leva em consideração os valores que cercam a empresa; 3. Orienta na alocação e emprego dos recursos da empresa; 4. Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;
  188. 188. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Três Modelos de Estratégia
  189. 189. MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa MBA em Gestão de Pessoas  Gerisval Pessoa Estratégia com Base em Recursos Pressupostos do modelo (retornos acima da média)  Cada organização é um conjunto de recursos e capacidades únicas, que fornece a base para sua estratégia e que é a principal fonte de seus retornos.  Capacidade de evoluir e deve ser gerida de forma dinâmica.  As diferenças de desempenho das empresas são devido principalmente aos seus recursos e capacidades únicas, em vez de características estruturais da indústria.  As empresas adquirem diferentes recursos e desenvolvem capacidades únicas.

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