Gestão da Qualidade no Mestrado em Energia e Meio Ambiente

Disciplina Gestão da Qualidade
Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
São Luís, Julho 2016
Mestrado Profissional em Energia e Meio Ambiente

Mestrado Profissional em Energia e Meio AmbienteMestrado Profissional em Energia e Meio Ambiente
Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).
 Químico Industrial (UFMA)
 Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
 Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
 Especialista Seis Sigma – Green Belt e Orientador Seis Sigma – Green Belt
 Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
 Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
 Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)
 Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
 Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
 Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e Direito
Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé)
 Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
 Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster
 32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
 Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
 Membro do Harvard Business Review Advisory Council

Apresentação dos Participantes
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência sobre o tema:
 Responda:
1. O que é qualidade?
2. Qual a importância da Gestão da Qualidade à formação
em “Energia e Meio Ambiente?

Compromissos da disciplina
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo;
2. Ouvir algo que já sabe;
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.

Dados da Disciplina
Nome : GESTÃO DA QUALIDADE
Bloco: Ferramentas de Administração
Áreas de concentração : Gestão empresarial
Carga Horária : 30 h
Número de Créditos : 2

Ementa
Conceitos de qualidade e produtividade; Sistemas de
Gestão da Qualidade Total; Ferramentas e métodos para
melhoria da qualidade; Programas de qualidade e
produtividade; PDCA; Gestão empresarial pelas normas da
série ISO 9000; Certificação pelas Normas ISO; Sistemas
de Premiação para Qualidade e Produtividade: prêmios
mundiais, prêmio nacional, setoriais e empresariais;
Qualidade e cidadania.

Cronograma das Aulas
Horário 04/07/2016
(Segunda)
05/07/2016
(Terça)
06/07/2016
(Quarta)
07/07/2016
(Quinta)
08/07/2016
(Sexta)
09/04/2016
(Sábado*)
18h30 -
20h30
Módulo I Módulo I Modulo III Módulo III Módulo IV Módulo VI
20h30 -
20h45
Intervalo
20h45 -
22h10 Módulo I Módulo II Módulo III Módulo IV Módulo V Seminários
* A aula de Sábado será de 08h00 – 18h00

Objetivo Geral
Capacitar os mestrandos nos conceitos fundamentais,
metodologias e ferramentas indispensáveis para a
concepção e implantação de processos eficazes de
mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de
modo a tornar as organizações mais competitivas.

Objetivos Específicos
 Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria
contínua dos processos;
 Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;
 Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;
 Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;
 Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
 Entender a abordagem de processos;
 Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
 Conhecer os modelos de gestão da qualidade baseados em normas
 Conhecer os prêmios voltados para a excelência da gestão

– 1.1 Introdução
– 1.2 Gestão da qualidade: evolução e conceitos
– 1.3 Fundamentos de gestão
– 1.4 Modelo de Excelência da Gestão®
– 1.5 Gestão da Qualidade Total
1. Sistemas de Gestão da
Qualidade Total
Conteúdo Programático
– 2.1 Conceito de PDCA
– 2.2 PDCA para manter
– 2.3 PDCA para melhorar
– 2.4 PDCA Manter x Melhorar
– 2.5 PDCA para Novos Produtos
– 2.4 PDCA: Metodologia de Solução de Problemas
– 2.5 Tratando NC com o PDCA
2. PDCA

4. Métodos de para a Melhoria da
qualidade
– 4.1 Programa 5S
– 4.2 Círculos de Controle da Qualidade
– 4.3 Gerenciamento pelas diretrizes
– 4.4 Programa Seis Sigma
– 4.5 Pensamento enxuto
3. Ferramentas para a Melhoria
da Gestão
– 3.1 Ferramentas básicas da qualidade
– 3.2 Ferramentas de planejamento da qualidade
– 3.3 Ferramentas básicas aplicadas às confiabilidade
– 5.1 Conceito de processos
– 5.2 Abordagem por processos
– 5.3 Concebendo processo
– 5.4 Modelos de configuração
– 5.5 Visão geral da gestão de processos
5. Gerenciamento de
processos

– 6.1 A ISO e seus objetivos
– 6.2 Sistema Brasileiro de Certificação
– 6.3 Sistema de Gestão da Qualidade
– 6.4 Certificação de Sistema
– 6.5 Auditoria de Sistema
6. Sistema de Gestão
Baseado em Normas

Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
 Seminários e debates
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;
Resenha crítica de artigos
Workshop;
Exibição de Filmes

Avaliação de Aprendizagem
 Leitura, apresentação e debates de artigos e estudos
de casos (5,0 pontos)
 Trabalho final (5,0 pontos)

Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores
resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2015.
___. NBR ISO 9004:2010. Gestão para o sucesso sustentado de uma organização –
uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
___. NBR ISO 19011:2012. Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão Rio de
Janeiro: ABNT, 2012.

Referências
BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
CARPINETTI, Luís C. R. ; MIGUEL, Paulo A. C. e GEROLAMO, Mateus C. Gestão da
qualidade ISO 9001:2008: princípios e requisitos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9 ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Referências
CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados. 2. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2010
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência:
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de
fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

Referências
JURAN, J.M e GODFREY, A. B. Juran´s quality handbook. 5th ed. New York: McGraw-Hill,
1999
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2008 – Manual de implementação. 9. ed. rev. e
ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2011.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MELLO, Carlos H. P. et al. ISO 9001:2008 sistema de gestão da qualidade para
operações de produção e serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009

Referências
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2003
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, DJALMA P. R. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e
Competitividade. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2014
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos.
2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão
participativa e motivacional. Revista Visão Executiva. FAMA. 1 ed. n. 1. 2. sem. 2009.
Disponível em http://www.fama.br/revista/administracao Acesso em: 01 de abr. 2010.
___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007.

Referências
PESSOA, Gerisval A. e SILVA, Maria José N. Aplicação do PDCA: redução. do índice de
reclamações de clientes. Disponível em http://www.fama.br/revista/administracao Acesso
em: 01 de out. 2011.
•ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio:
Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas,
2009
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

Contatos
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UNIDADE I
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL

Introdução

Vivemos em um mundo de economia globalizada, num
mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as
empresas a buscarem uma maior competitividade de seus
produtos e/ou serviços. Para que estas empresas sobrevivam
de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário
que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o
mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão
sistêmica).
A Gestão da Qualidade Total busca maximizar os resultados
das organizações por meio da satisfação simultânea de todas
as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados,
acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e
fornecedores.
Introdução

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e científica, com uma compreensão e
segmentação do conjunto de atividades e processos da
organização que agreguem valor, tomando decisões e
executando ações baseadas em medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, além dos riscos identificados; um sistema de
padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.
Introdução

Desafios no Cenário Atual
 Globalização  Competitividade  Preservação Ambiental
 Parceria  Crise do Estado  Iniciativa Privada
 Distribuição
de renda
 Desverticalização
Introdução

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição
simultaneamente?
Equação Estratégica de Negócios
Introdução

A organização é um sistema vivo integrante de um
ecossistema complexo com o qual interage e do qual
depende (FNQ, 2016)
O que é uma organização?
Introdução

O papel das organizações
Introdução

Gestão da qualidade: evolução e conceitos

Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas QCEMS
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões para
atingir novas metas

 Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e
serviços
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com
o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e
criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser
tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão
ocidental.

3. Não depender da inspeção em massa
- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com
qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem
uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança

5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir
constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar ênfase ao treinamento em serviço.
7. Instituir a liderança
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar

8. Não lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritário de gestão
- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver
espaço para questionamentos e erros
9. Romper as barreiras entre os departamentos
- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem
trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da
produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o
enriquecimento das tarefas e das soluções

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e
sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para
terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos
contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos
métodos
Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma
adequada ao seu trabalho
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.
A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar”
diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.

 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade

 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 o trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.

 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

 Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?

O grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os
requisitos.
Qualidade (PMBOK 2013)

 Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau

 PNQ 2016
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
 NBR ISO 9000:2015
Grau em que um conjunto de características inerentes de um
objeto satisfaz requisitos
(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível)
Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação
As pessoas são:
 Responsivas
 Competentes
 Acessíveis
 Cortês
 Boas comunicadoras
 Sinceras
 Conhecedoras dos clientes
 Confiáveis

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros
 Abordagem Centrada no Produto
 A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo
consumidor
 Abordagem Centrada no Valor
 A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo
aceitável)
 Abordagem Transcendental
 Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida
precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)
 Abordagem Centrada no Usuário
 A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor

Ampliação da Gestão da Qualidade
Qualidade de
projeto do processo
Qualidade de
fabricação
Projeto do Produto
& Processo
Produção
Qualidade de
fabricação
Pós-Venda
Planejamento e
Concepção de
produto
SATISFAÇÃO
DOS
CLIENTES

Conceito de Produtividade

Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

Introdução
Como aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
 Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a saída constante ou aumentando-a.
 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor
taxa de uso de recursos.

Introdução
Medição da Produtividade
 Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produção dos produtos
 Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
 Mão de obra direta = Número de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
 Despesas gerais = número produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais

Introdução
Variáveis que afetam a Produtividade
 Ambiente físico do trabalho:
 Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout
 Qualidade do produto:
 Defeitos, sucatas, retrabalho
 Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivação

Introdução
Eficiência e Eficácia
 Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os recursos
usados.
 Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são
realizadas e resultados planejados alcançados

Introdução
Efetividade

Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=

Alto desempenho organizacional
Elementos essenciais

Produtividade e Competitividade
Conceitos distintos indistinguíveis

Produtividade e Competitividade e gestão
imperativos para o crescimento sustentável

O que afeta a produtividade e competitividade

Qualidade da Gestão:
da Produtividade à Competitividade

Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência - PNQ 2016
 Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de
interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que
formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o
qual interagem.
Fundamentos de Gestão

Dinâmica Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

Fundamentos da Excelência
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br

 Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
 Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

 Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.

 Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
 Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.Fonte: www.fnq.org.br

 Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.
 Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
 Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.

Modelo de Excelência da Gestão
®

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído
por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da
Qualidade

Modelo de Excelência em Gestão®
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e planos que são
executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Tudo isso só acontece se as
informações e os conhecimentos estiverem permeando todos os Critérios, as variáveis e a organização.

Diagrama do Ciclo da Gestão

Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua
direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela
direção.

Desdobramento do Critério Liderança
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização

Critério 2 – Estratégias e Planos
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.

Desdobramento do Critério Estratégias e Planos
2. Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Desdobramento do Critério Clientes
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes

Critério 4 – Sociedade
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio
ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organização.

Desdobramento do Critério Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

Critério 5 – Informações e Conhecimento
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente
os de conhecimento.

Desdobramento do Critério Informações e
Conhecimento
5. Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional

Critério 6 – Pessoas
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção
do seu bem-estar.

Desdobramento do Critério Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros.

Desdobramento do Critério Processos
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de
desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.

Desdobramento do Critério Resultados
8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos

Fundamentos x Critérios de Excelência

Gestão da Qualidade Total

 Forma de gerenciamento que visa:
• melhorar de modo contínuo o desempenho
organizacional
• possibilitar o alcance de vantagens competitivas
• Auxiliar na sobrevivência das empresas
 De que maneira:
• Com o aumento da qualidade produtos/serviços
• Com o crescimento da satisfação dos clientes
• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados
O Que é Qualidade Total ?

 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
 É uma estratégia de fazer negócios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa através da
melhoria contínua da qualidade dos seus produtos,
serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

 Foco no cliente
 Qualidade em primeiro lugar
 Melhoria contínua de produtos e processos
 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos
Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore

CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
serviços
Valor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade

UNIDADE II
PDCA

Método PDCA

PDCA
 Cria um ambiente favorável à (ao):
 Tomada de decisões baseada em fatos e dados
 Estímulo à participação de todos os empregados
 Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
 Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
 Busca da identificação e a solução das causas dos problemas significativos
(ações corretivas)
 Melhoria da Qualidade de forma contínua

PDCA e Ferramentas
O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação,
observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas.
Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser
utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do
quadro de comando (up-and-down).
A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas
diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de
seguir um método estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o
sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o
fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados.
Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!

Por que estudar PDCA e Ferramentas
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes

Como obter estes resultados?
Gerente
(responsável
ou dono do
processo)
Liderança
Conhecimento Gerencial
(Método e Ferramentas)
Conhecimento Técnico
(Processo)

Como aumentar o conhecimento gerencial?
Método de Solução
de Problemas
Aumentando a capacidade analítica dos empregados....
• Utilizando:
Ferramentas para
análise de dados
+

Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas
ATINGIR A
META
PLANOS
DE
AÇÃO
PROCESSAMENTO
COLETA
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO
ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
Várias
Ferramentas da
Administração e
do Planejamento
Estatística e
Ferramentas da
Estatística
DISPOSIÇÃO
ANÁLISE
DO
PROCESSO
ANÁLISE
DO
FENÔMENO
META
PROBLEMA

Definição de Problema

PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo

SEU PROCESSO
RESULTADOS
14 15 J F M A M J J A S O N D
2016
PROBLEMA
PARA
2014
PROBLEMA
TOTAL
META
(8,6)
Consumoespecíficodeenergia
(kWh/t)
17,2
18,0

Em Suma Problema é:
Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação
atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho
quando se compara o previsto (meta) com o real.

Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e
um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Reduzir em 1/3 a quantidade de terras necessária para a produção de celulose
até dezembro de 2025
• Reduzir o consumo de específico de energia (kWh/t) da produção de farelo de
milho de 16 kWh/t para 8,6 kWh/t até 31/12/2016
• Reduzir em 91% a quantidade de resíduos sólidos industriais destinados a
aterros até dezembro de 2025

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma meta
Método
MELHOR

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
Situação
atual
Meta

P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados

PDCA para Solução de Problemas
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir

PDCA para Manter Resultados

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional

PDCA para Melhorar Resultados

EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático

PDCA Manter x PDCA Melhorar

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

PDCA para Novos Produtos

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronização
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padrões-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfação
do cliente
Reflexão sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento

PDCA: Metodologia para Solução
de Problemas

Resolvendo problema sem o PDCA
Problema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema

EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características do
problema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NÚMERO
DE
RECLAMAÇÕES
Gerenciando de Melhoria

Observação do Problema

Análise do Problema

Plano de Ação

Execução

Verificação

Padronização

Conclusão

Tratando Não Conformidade com o PDCA

“Não atendimento a um requisito
(NBR ISO 9000 - 2005)”
Não Conformidade: Conceito

Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e
Relato da NC
Ação de correção
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execução
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execução das
Contramedidas
Executar
Projetos através
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo
“Princípio dos 3 Gen” e
Método dos Por quês
Análise Periódica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padrão?
Prepare um procedimento
operacional padrão e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
Não
Sim
O
Procedimento
Padrão é
apropriado?
1
Sim
Não
2
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Não é prático
ou não conduza
bons resultados
Reveja o padrão
sob o ponto de
vista técnico
2
Os operadores
têm dificuldade
em entender
Reescreva o padrão
usando diagramas
e figuras para fácil
compreensão
Reescreva o padrão
em conformidade
com o método atual
de trabalho
Treine os
operadores de
acordo com os
padrões
Melhore as condi-
ções de trabalho
Melhore os métodos de
trabalho, introduzindo
mecanismo à prova
de erro.
O
Procedimento
Padrão estava sendo
cumprido?
1
Proced. fácil de
errar ou equipamento
complicado
Dê treinamento
técnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padrões
Os operadores
não compreendem
o padrão
Não
Os operadores não
possuem habilidade
p/ cumprir o padrão
Os operadores não
sentem necessidade
de cumprir o padrão
Não está numa
forma utilizável
Sim
As condições
de trabalho são
inadequadas
Visão Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrência da NC
Avaliação da necessidade de ações
para garantir a não reincidência da NC
Determinação
e implementação das ações
Análise Crítica da NC
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de ações?
Sim
Encerra a NC
Sim
Não
Não
Determinação das Causas
Trantando uma NC

Falha
Contaminação do motor
elétrico com água da
lavagem do misturador
Causa
Fundamental
Corpo
Misturador
Motor Elétrico
de Acionamento
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Elétrico
Análise da Falha
(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Antes DepoisKAIZEN
MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação
em relação ao custo das falhas
é favorável.
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo

UNIDADE III
Ferramentas para a Melhoria da
Gestão

Ferramentas Básicas do Controle
da Qualidade

Lista de Verificação
Estratificação
Análise de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Diagrama de Dispersão
Gráficos de controle
Fluxograma
Brainstorming;
Testes dos por quês
Plano de ação
Relatório das três gerações
Principais Ferramentas

UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não
conformidade ou problema, etc.
CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para
que dêem o maior número possível de ideias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior número de ideias a cerca de um tema previamente
selecionado.
Brainstorming

Formas de Brainstorming
• Estruturado
• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a
pessoa
• Não estruturado
•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias
conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais
extrovertido .

Regras Gerais
Nunca criticar ideias
Escrever todas as ideias
Concordância de todos
Duração de 5 a 15 minutos

Brainwriting
UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não
conformidade ou problema, etc.
CONCEITO:
É uma técnica idêntica ao brainstorming, porém todas as ideias
são escritas pelos participantes, geralmente, em um post it,
sendo um post it para cada ideia. Esta técnica elimina as
desvantagens do brainstorming estruturado e não estruturado.
OBJETIVO:
Criar o maior número de ideias a cerca de um tema previamente
selecionado.

Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando
a observação individual das mesmas.
Uso na etapa de Observação do PDCA
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área
podem estar sendo registrados numa simples folha,
estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número
é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser
estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.
Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.
Estratificado por cor
Estratificação

Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários
diurno e noturno
Por Local Máquina, área e posição
Por Tipo Matéria-prima e produto
Por Sintoma Defeito e ocorrência
Outros Fatores
Turma, operador, método, processo, instrumentos de
medição e ferramentas
D
A
D
O
S
Tipos de Estratificação

Exemplo de Estratificação de Perda de Produtividade de uma escavadeira
 Chuva
 Não utilização do equipamento
 Deslocamento do operador
 Deslocamento entre fretes
 Espera de caminhão
 Espera detonação
 Abastecimento
 Manutenção corretiva
 Manutenção preventiva

Exemplo de Estratificação de ocorrência de atraso em uma obra
 Ocorrência de defeito
 Mão de obra
 Erro de Projeto
 Falta de materiais
 Ocorrência por Produto
 Cimento
 Tinta
 Cerâmica

É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior análise dos dados obtidos.
Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do
PDCA
UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados.
• Inclua campos para:
• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)
• Identificação do responsável pela coleta (quem).
• Período de observação
• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta,
turma, período da coleta, etc.).
• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento
da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e
dados.
Folha de Verificação

Folha de Verificação (Simples)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Sempre
Na maioria das
vezes
NuncaAtividades do treinamento
LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO
1 As atividades estão sendo execitadas conforme treinamento?
6 A produtividade prevista no treinamento está sendo alcançada?
7 Os relatórios obedecem o estipulado no treinamento?
8 Foram listados os problemas ocorridos?
9 Foram definidas as causas dos problemas?
2 Todos estão cumprindo os horários estabelecidos?
3 As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas?
4 As instruções de serviço estão sendo seguidas?
5 As instruções de seguranças estão sendo seguidas?
10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos?
11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas?
12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral?

Folha de Verificação (De frequência)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Processo: Fabricação da peça X
Período: 01/08/2013 a 30/08/2013
Responsável: Carlos Augusto
Produção: 420 peças
NC- 1
NC- 2 22//// //// //// //// //
8
NC-3
NC-4
NC´S diversas
//// //// ////
//// //// /
73Total de NCs
LOGO PROJETO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA DE
NÃO CONFORMIDADES
//// ////
//// //// //// //// 19
15
9

É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma
a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA
UTILIZAÇÃO:
O Método de Análise de Pareto permite:
a - dividir um problema grande num grande número de problemas
menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de
um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos
triviais: 80 / 20)
Diagrama de Pareto

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado
(ocorrências ferroviárias, itens defeituosos, reclamações, falhas em
vagões, acidentes)
Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema
escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)
Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de
observações de cada categoria e o número total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.

Categoria Frequência Frequência
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado
Total

Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala
de 0 até o valor total geral (identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida.
• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada
(%)”
• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao
número de categorias constantes na planilha de dados.

Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do
eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.

Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no
diagrama:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Número Objetivo do estudo realizado
• Quantidade total de dados

Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Existem dois tipos:
• Diagrama de Pareto por Efeitos
É um diagrama que se aos resultados indesejáveis, e é utilizado
para descobrir qual é o maior problema enfrentado pela
organização.
a – Qualidade: defeitos, falhas, reclamações, devoluções, etc.
b – Custo: Perdas de produção, gastos, custos de manutenção
c – Entrega: Falta de matéria-prima, índice de atrasos de entrega
d - Moral: Índice de reclamações trabalhistas, absenteísmo, etc.
e – Segurança: Número de acidentes do trabalho, índice de
gravidade de acidentes, etc.

Existem dois tipos:
• Diagrama de Pareto por Causas
É um diagrama que se refere às causas no processo, e é
utilizado para descobrir as principais causas de um problema.
a – Pessoas: treinamento, experiência, habilidade, turno.
b – Máquina: Ferramentas, modelos, instrumentos.
c – Medida: método de medição, precisão dos instrumentos
d - Método: Informação, atualização, clareza das instruções.
e – Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento.
e – Condições ambientais: Temperatura, umidade, iluminação.

Exemplo simulado:
65
30
5
Perdaspor
paradas
(Ton/Mês)
Nãoprogram.program.Outros
45
15
5
Perdaspor
paradasnão
programadas
(Ton/Mês)
Mecânico.Elétrica.Eletrônico
35
7
3
Perdaspor
problemas
mecânicos
(Ton/Mês)
MancaisCilindrosMotores
13
2
Perdaspor
problemas
elétricos
(Ton/Mês)
Salacomando
Motores
100
50
20
Perdasde
produção
(Ton/Mês)
ParadasRitmoQualidade
22
6
2
Perdaspor
paradas
programadas
(Ton/Mês)
PreventivosEnergiaTrocaFerramental
30
15
3
Perdaspor
reduçãodo
ritmo
(Ton/Mês)
Forno
Material
2
AcertoOutros
12
2
1
Perdaspor
faltade
materiais
(Ton/Mês)
ManhãNoite
Tarde
25
3
2
Perdaspor
problemas
noforno
(Ton/Mês)
QueimadoresAbóbodaCarepa

Análise de Pareto
(Relatório de Falhas)
120 100%
0 0
60
20
N.ºdeFalhas
N.º de Falhas X Equipamento
Equipamento
600 100%
0 0
300
100
TempodeParada(min.)
Tempo de Parada X Equipamento
Equipamento
18
100%
0 0
9
N.ºdeFalhas
TR 2
N.º de Falhas X
Tipos de Ocorrências
300
100%
0 0
150
TempodeParada(min.)
TR 2
Tempo de Parada X
60
100%
0 0
30
10
N.ºdeFalhas
TR 4
N.º de Falhas X
100
100%
0 0
50
TempodeParada(min.)
TR 4
Tempo de Parada X

Depois da Execução
da Melhoria
Efeito total
da execução
das melhorias
0
(%)
100
50
125
100
0
B C D A Outros
Tipo de defeito
Quantidadede
itensdefeituosos
(%)
100
Antes da Execução
da Melhoria
50
100
200
225
0 0
A B C D Outros
Tipo de defeito
Quantidadede
itensdefeituosos

É uma estrutura gráfica que representa a relação entre
um efeito e suas respectivas causas.
FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla
entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas
de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle,
etc.
PROBLEMA
CAUSAS EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito

Característica
Característica
ou Problema
(Efeito)
Espinha Grande
Espinha Média
Espinha Pequena
Espinha Dorsal
Fatores (Causas)
Estrutura:

COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um
“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a
indicação clara do problema;
2. Faça a pergunta: “o que está causando
este problema?”;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opiniões;
4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, não são causas do problema) e
escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’s (máquina,
mão-de-obra, medida, método, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importância de cada fator
Dormir com a
TV ligada
ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA
Lâmpadas
acesas de dia
Geladeira aberta,
após o uso
Esquece de
ligar o “timer”

Falha de
Equipamento
MÉTODOMÃO DE OBRAMEDIDA
MÁQUINAMATERIALMEIO
AMBIENTE
VibraçãoBibliografia
Vazamento
de óleo
Poluição salina
Ruído excessivo
Sobressalentes
Tempo de
execução
Padrões
inadequados
Baixa
motivaçãoExcesso de
reuniões
Tempo de
pesquisa
Treinamento

É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo,
ou as frequências de vários fenômenos em um momento ou
período definido. É um gráfico de barras que mostra a
variação de um grupo de dados relativos a uma mesma
variável, por meio da distribuição de frequência. Nele, o eixo
vertical se refere à frequência da ocorrência. Por isso, a altura
da coluna vertical é proporcional a essa frequência. O eixo
horizontal, por sua vez, mostra a característica de medida
dividida em classes.
É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequência.
Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA
Histograma

O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível
a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados
e também a percepção da localização do valor central e da
dispersão dos dados em torno deste valor central.
UTILIZAÇÃO:
CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria )
2) Dispersão ( deve ser pequena )
3) Centralização ( deve estar na média )

Exemplo: Tempo de atendimento de ocorrências ( min. )
Frequência
0 - 5 min 8%
5 - 10 min 16% 20%
10 - 15 min 22%
15 - 20 min 28% 10%
20 - 25 min 18%
25 - 30 min 10%
0 5 10 15 20 25 30 minutos

Elementos de um Histograma

Histograma
Distribuição dos Dados
Média
ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ
xx - 3ˆ x + 3ˆ
99,73% dos
dados

COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja
distribuição será analisada
n > 50
Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)
k =√ n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k
< 50 5 – 7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20

COMO CONSTRUIR
Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e
Xmin
Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )
R = Xmáx - Xmin
Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2
Limite superior: LS1= LI1 + h

COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h
i- ésimo intervalo:
Limite inferior: LIi= Lsi - 1
Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 – Construir uma tabela de freqüência contendo:
• Nº de ordem de cada intervalo (i)
• Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à direita ├ )
• Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2
• Tabulação
• Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo
• Frequência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo
• Desenhar o histograma
• Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da amostra.

INTERPRETAÇÃO DE HISTOGRAMAS
O valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A
frequência é mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na
direção dos extremos. O perfil é simétrico. É o formato encontrado com
mais frequência.
Pode ocorrer quando a variável é contínua e não existe restrições para
os valores que ela possa assumir. O processo a qual a variável está
associada usualmente é estável.
Geral ou Simétrico

A frequência é baixa no centro do histograma e existe um “pico” à direita
e outro à esquerda do gráfico.
Ocorre quando dados provenientes de duas distribuições com média
muito diferentes são misturados. Este fato pode acontecer quando os
valores da variável utilizados na construção do histograma estão
associados a duas máquinas ou dois turnos distintos, por exemplo.
Picos duplos ou Bimodal

As classes possuem freqüência altas e baixas alternadamente.Este perfil
ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe
para classe, ou quando existe uma tendência particular no modo como os
dados são arredondados.
“Pente” ou Multi-modal

Existe um pequeno pico isolado em adição a um histograma do tipo
geral. Este é um perfil que ocorre quando há uma pequena inclusão de
dados de uma distribuição diferente, como no caso de anormalidade do
processo, erro de medição, ou inclusão de dados de um processo
diferente
Picos Isolados

A freqüência em cada classe forma um platô porque as classes possuem
mais ou menos a mesma frequência exceto aquelas das extremidades.
Este formato ocorre quando há mistura de várias distribuições que têm
diferentes médias.
Ocorre quando dados provenientes de duas distribuições com médias
não muito diferentes são misturados.
Platô ou Achatado

O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da
faixa da variação. A frequência decresce um tanto abruptamente na esquerda
(direita), e lentamente em direção à direita (esquerda). Isto ocorre com
frequência quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa
capacidade do processo, e também quando a assimetria positiva (negativa) se
tornar ainda mais extrema.
Pode surgir quando o processo a qual a variável está associada apresenta
algum tipo de irregularidade, ou quando ocorrem erros de medida ou de registro
de dados.
Despenhadeiro ou Declive à direita

O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro
da faixa da variação. A freqüência decresce um tanto abruptamente em
direção à esquerda (direita), porém de forma suave à direita (esquerda). Isto
ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, ou teoricamente, ou
por um valor de especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos)
do que um certo valor não ocorrem.
Este fato pode ocorrer por razões teóricas (poe exempo, é impossível
existirem valores inferiores a 0% para a característica da qualidade teor de
impurezas), ou quando a variável possui apenas um limite de especificação,
sendo controlada para atender este limite.
Assimétricos

A freqüência em cada classe forma um platô porque as classes possuem
mais ou menos a mesma freqüência exceto aquelas das extremidades. Este
formato ocorre quando há mistura de várias distribuições que têm diferentes
médias.
É encontrado quando dados provenientes de uma distribuição diferentes da
distribuição de maior parte das medidas também são utilizados na construção
do gráfico. (Quando ocorre erro de medida ou registro dos dados).
“Ilhas Isoladas”

É usado para se verificar uma possível relação de
causa e efeito entre duas variáveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de
uma variável em relação à outra.
Uso na etapa de Análise do problema do PDCA
Diagrama de Dispersão

COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.
Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela .
Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano.
Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de
correlação.
Etapa 6 – Registra as seguintes informações:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Nº de pares de observações
• Unidade de medida de cada eixo
• Responsável pela construção do diagrama

TIPOS DE CORRELAÇÕES
Correlação Nula

Cálculo do coeficiente de correlação ( r )
Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de
correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ).
Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.
])(][)([
))((
2222
yynxxn
xyxyn
r




Coeficiente de correlação ( r )
Valores dos
Coeficientes
Descrição
+1,00 Correlação positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial
+ 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada
+ 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa
+ 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima
0,00 Nenhuma correlação
- 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima
- 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa
- 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada
- 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial
- 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte
- 1,00 Correlação negativa perfeita

Estimativa da reta de regressão y = a + bx
(Método dos Mínimos Quadrados)
y = Variável dependente
x = Variável independente
x
y
α
b = tg α
x
a
 


2)(2
))((
xxn
xyxyn
b
 


2
_
2
__
)(
.
xnx
yxnxy
b

Exemplo:
Verificar se existe alguma correlação entre o tempo prisional de
um condenado ( variável X em meses ) com o número de
tentativas de fuga no período ( variável Y em quantidade ).
n = 8 medições
X Y X.Y X2 Y2
3 0 0 9 0
6 1 6 36 1
9 2 18 81 4
12 4 48 144 16
15 3 45 225 9
18 5 90 324 25
21 6 126 441 36
24 4 96 576 16
Somatório = 108 25 429 1836 107
Médias X = 13,5 ; Y = 3,125

Exemplo:
8 x 429 – 108 x 25
r =
{8x1836 – [108]² }. {107 – [25]² }
Reta de regressão: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04
a = Média (y ) – b. Média (x )
a = 3,125 - 0,242*13,5
a = 3,125 – 3,268 = - 0,143
3432 - 2700
=
{14688 – 11664}. {8x107 – 625}
732
r =
732
=
732
=
835,8
= 0,88 (correlação positiva
muito forte)
b = 732 / 3024 = 0,242 Para x = 18, y = 4,22
{3024}. {231} 698.544
__________________________ __________________________
_____________ _________ ______
r2 = Coeficiente de determinação = 0,77

Mostra o desempenho do processo. Avalia se o
comportamento de um processo, em termos de variação, é
(ou não) previsível.
O processo está sob controle se:
a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos
b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória
O processo não está sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos
regulares de tempo
b)Existir tendência para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)
Gráfico de Controle

Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e
outro para valores discretos.

Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são
calculados pela seguinte fórmula:
O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de
gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de
controle.

Exemplo:
comprimento(mm)
lo te s
C A U S A E S P E C I A L
L IC (lim ite in fe rio r d e c o n tro le )
L S C (lim ite s u p e rio r d e c o n tro le )
M é d ia
L IE (lim ite in fe rio r d e e s p e c ific a ç ã o )
L S E (lim ite s u p e rio r d e e s p e c ific a ç ã o )

• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites,
sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou
apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de
controle.
• A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a
variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:
• Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e inerente
ao processo.
• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e
significa que existem fatores relevantes a ser investigados.

O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém atende
às especificações do produto.
Análise do processo graficamente

O processo está sob controle estatístico, porém não atende às
especificações do produto.

O processo está sob controle estatístico e atende às especificações,
por isso pode ser considerado um processo seguro.

O processo não está sob controle estatístico e não atende às
especificações.

É uma configuração (desenho) que contém as
indicações passo a passo das etapas ou atividades
de um processo de produção ou execução de um
serviço
É uma ferramenta para a avaliação de processos
administrativos e produção
Fluxograma

BENEFÍCIOS:
1. Oferece compreensão única do processo
2. Possibilita a correção / eliminação de
anormalidades ou etapas
3. Permite a visualização das:
- Etapas que necessitam padronização
- Relações interdepartamentais
- Relações entre etapas e fases

Símbolos básicos do Fluxograma
Início
Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto
de
Decisão
Fim
Fronteira do Processo

Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico

• É uma técnica que auxilia na identificação da
causa fundamental (causa raiz) de um problema.
• O teste dos porquês consiste em perguntar, no
mínimo 5 vezes, por que um determinado efeito
ocorre (problema).
• Para cada resposta(motivo), devemos perguntar
o respectivo porquê e assim sucessivamente. O
Resultado final é causa fundamental do problema.
Teste dos Por quês

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