A3 hoshin kanri

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A3 hoshin kanri

  1. 1. Workshop Jishuken A3 / Hoshin Kanri Aprenda fazendo o desdobramento estratégico. Por: Marcelo Rodrigues
  2. 2. Lean. Eu acredito nessa Filosofia, e Você?
  3. 3. A3 • O que é um A3? • Porque usar o A3? • Quais os benefícios de um processo A3?
  4. 4. O quê é um A3? • A3 é um formato de papel que mede 297 x 420 mm. • “O A3 é nossa hipótese. Acreditamos que essas ações, baseadas nesta situação da empresa, atingirão estes resultados” Pascal Dennis
  5. 5. Porquê usar um A3? • Porquê é aplicado através dos princípios do PDCA e direciona para a solução de problemas. • Porquê é vivo e pode ser atualizado constantemente. • Porquê temos um projeto completo em uma única folha.
  6. 6. Quais os benefícios? • Entendimento de um problema • Desdobra a estratégia em níveis • Envolve as pessoas e os departamentos • Direciona ao “Norte Verdadeiro” (Compromisso).
  7. 7. A3 “Ao colocarmos um projeto completo em uma folha de papel estamos comprendendo completamente o que projetamos”. Jhon Shook “O importante não é o formato, mas a forma como usamos e aplicamos a metodologia”. Jhon Shook
  8. 8. O Processo na empresa • Comprometimento da equipe • Entendimento dos propósitos • Reduz os ruidos na informação • Direciona para a resolução de problemas. • Encoraja e facilita iniciativas • Clarifica os problemas • Suporta analise efetiva baseada em fatos
  9. 9. A3 Direção Gerencia Operacional Necessidades da empresa Sustentando o plano Aplicando o Kaizen Definição dos requisitos Desdobramento estratégico Plano Operacional MURA MURI MUDA
  10. 10. A3 • Fazer Kaizen• Verificação e correção de rotas • Necessidades • Hipóteses • Padronização A P DC
  11. 11. A3 • Fazer Kaizen• Verificação e correção de rotas • Necessidades • Hipóteses • Padronização A P DC A3
  12. 12. A3 A Ferramenta O Processo O formato A3 facilita o entendimento e define propósitos para a plicação da melhoria continua na empresa O pensamento deve ser aplicado conforme os princípios do PDCA, identificando problemas, buscando a melhoria contínua, gerenciando indicadores e padronizando os processos
  13. 13. Passos para montar um A3 1- Qual é o problema? 2- Qual o desvio em relação ao ideal? 3- Qual a abrangência do problema? 4- Quais os objetivos e metas e serem alcançadas? 5- Qual o plano de melhorias? 6- Quais os indicadores de monitoramento?
  14. 14. A3 Requisitos do negócio 1. Qual é o problema? Situação Atual 2- Qual o desvio em relação ao padrão ? 3- Qual a abrangência do problema? Situação Alvo 4- Qual a meta a ser alcançada? Plano de ação 5- Qual o plano de melhorias? Indicadores 6- Quais os indicadores de monitoramento? 1 2 3 4 5 6
  15. 15. A3 Macro Requisitos do Negócio • Descreve-se o sonho,a busca, o desejo, a necessidade da empresa.
  16. 16. A3 Macro Requisitos do Negócio • Alinhar o projeto com as necessidades da empresa • Qualidade • Entrega • Rentabilidade • Segurança • Produtividade ?
  17. 17. Requisito do Negócio Requisitos do Negócio • Aumentar a rentabilidade do negócio e garantir a estabilidade nos indicadores estratégicos: • Entrega:100% • Rentabilidade: 10% • Segurança: 0 acidentes • Qualidade: 0,8% de refugos
  18. 18. A3 Situação Atual • Situação Atual – Perguntas a serem feitas • Como estamos? • Qual o desvio entre o padrão e a situação atual? • Conhecemos o problema? • Conhecemos a Fábrica escondida? • IR AO GEMBA….sempre.
  19. 19. A3 Situação Atual • Situação Atual - Analise • Fotográfia do estado atual • Indicadores de performance • Mapeamento de fluxo de valor • Mapeamento de processos • Apontamentos de não conformidades • Históricos • Gemba…Gemba…Gemba!!!
  20. 20. A3 Situação Atual • Situação Atual • Indicadores não confiaveis • Não há analise crítica de resultados • Clientes insatisfeitos • Riscos de acidentes 4 2 5 3 1 3 0 1 2 3 4 5 6 J F M A M J Acidentes 2,5 3,6 2,7 4,2 1,9 2,9 0 1 2 3 4 5 J F M A M J Refugos Cliente Atendimento Investidores Rentabilidade Pessoas Acidentes Qualidade Refugos
  21. 21. A3 Situação Alvo • Situação Alvo • Na situação alvo iremos desenhar algo possivel e necessário para atender ao requisito do negócio. O projeto deve prever • Fluxo continuo • Sistema puxado • Flexibilidade • Eliminação de desperdícios
  22. 22. A3 Situação Alvo • Situação Alvo • Analise crítica mensal • Monitoramento de indicadores • Zero acidentes • Gestão visual em monitoramento • MASP e analise de desvios 0 50 100 150 J A S O N D % Atendimento 0 5 10 15 J A S O N D % Rentabilidade 0 0,5 1 J A S O N D Acidentes ( Horas ausentes) 0 1 2 3 J A S O N D % Indice de Refugos
  23. 23. A transformação Situação Atual Situação Alvo Lean
  24. 24. A3 - Plano de Ação
  25. 25. A3 Indicadores • Indicadores alcançados com eficácia é o resultado de um projeto elaborado, bem definido e Gerenciado por um Gestor Lean..
  26. 26. A3 Indicadores • Os indicadores devem estar alinhados ao Requisito do Negócio e devem ser monitorados periódicamente pois é através deles que teremos informações que validam o projeto. Atendimento 100% Rentabilidade 10% Segurança 0 Acidente Refugos 0,8%
  27. 27. A3 FinalRequisitos do Negócio • Aumentar a rentabilidade do negócioe garantir a estabilidade nos indicadores estratégicos: • Entrega:100% • Rentabilidade: 13% • Segurança: 0 acidentes • Qualidade: 08% de refugos • Situação Atual • Indicadores não confiaveis • Não há analise crítica de resultados • Clientes insatisfeitos • Riscos de acidentes • Situação Alvo • Analise crítica mensal • Monitoramento de indicadores • Zero acidentes • Gestão visual em monitoramento • MASP e analise de desvios Montagem do A3 Macro • Indicadores
  28. 28. A3 a se…. IMAGINE COMO SERIA… Se TODOS conhecessem a estratégia do negócio e soubessem exatamente o que eles precisam fazer para atingir os objetivos… Membros dos Grupos Team Leader Líder de Grupo Diretor de Operações O nível mais alto….. O nível dos grupos ….. As pessoas no chão de fábrica….. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
  29. 29. A3 Hoshin Kanri • Desdobramento Estratégico 1. Safety = 2. Cost = 3. Quality = 4. Customer = Business Strategy OEE > 95% TIME 1. Safety = 2. Cost = 3. Quality = 4. Customer = Business Strategy Custo de Energia do Calcinador = $x/ton AREA 1. Safety = 2. Cost = 3. Quality = 4. Customer = Business Strategy Planta X Alvo de $200/ton PLANTA Estratégia de Negócio: Ser o fornecedor de menor custo de um produto commodity, flexibilizando plantas de alto custo para atingir a demanda de mercado. • Segurança = 0 • Custo = Benchmark • Qualidade = Padrão da Indústria • Performance de Entrega = 100% Requisito de Negócio da AWA Alvo da Unidade de Negócio: $100/ton BU Cada nível alinha a performance com a estratégia global do negócio. 29
  30. 30. A3 Hoshin A3 Industrial A3 Macro
  31. 31. A3 Nivel I - Industrial • Requisitos do Negócio Desdobrar a estratégia estruturando um plano de melhorias para atingir as metas estabelecidas em : • Qualidade • Disponibilidade • Produtividade
  32. 32. A3 Situação Atual • Falta de Padronização • Sistema de Produção empurrada • Alto indice de retrabalho • Alto indice de hora extra
  33. 33. A3 Situação Alvo
  34. 34. A3 Plano de Ação
  35. 35. A3 Indicadores
  36. 36. A3 Nível I • A3 desdobrado e alinhado de acordo com a necessidade da empresa, os indicadores e as metas devem ser definidos com o objetivo de suportar o A3 Macro.
  37. 37. A3• Requisitos do Negócio Desdobrar a estratégia estruturando um plano de melhorias para atingir as metas estabelecidas em : • Qualidade • Disponibilidade • Produtividade A3 Industrial Nível I • Indicadores Layout celular (fluxo contínuo) Balanceamento de operações Sistema de Kanban Montagem de supermercado Logística interna (montagem de Kits) • Situação Alvo Falta de Padronização Sistema de Produção empurrada Alto indice de retrabalho Alto indice de hora extra • Situação Atual
  38. 38. “Ser Lean é ser Simples” Marcelo Rodrigues marcelo.rodrigues@gembatraining.com.br Diretor Técnico / Coordenador do Programa de Formação Profissional Lean www.gembatraining.com.br

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