Prince2 E Pm Bok 2004 Prof Gaspar

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Prince2 E Pm Bok 2004 Prof Gaspar

  1. 1. Análise comparativa entre as metodologias PRINCE2 e PMBok 2004<br />ESAD<br />
  2. 2. Curriculum;<br />
  3. 3.
  4. 4.
  5. 5.
  6. 6.
  7. 7.
  8. 8.
  9. 9.
  10. 10. Objetivos;<br />Visão sobre metodologias de gerenciamento em projetos;<br />Visão geral sobre a historia do Prince2;<br />Noções sobre os processos do PRINCE 2;<br />Starting Up a Project (SU)<br />Directing a Project (DP)<br />Initiating a Project (IP)<br />Managing Stage Boundaries (SB)<br />Controlling a Stage (CS)<br />Managing Product Delivery (MP)<br />Closing a Project (CP)<br />Planning (PL)<br />
  11. 11. Porque adotar uma metodologia?<br />O índice de falhas e de incapacidade de execução de projetos atinge 31%, <br />53% de mudanças e somente <br />16% de sucesso;<br />
  12. 12. Porque adotar uma metodologia?<br />O índice de falhas e de incapacidade de execução de projetos atinge 31%, 53% de mudanças e somente 16% de sucesso;<br />
  13. 13. Porque adotar uma metodologia?<br />Gerenciar um projeto é um empreendimento, por sua natureza, cheio de incertezas e mudanças. <br />Sem uma metodologia todos aqueles envolvidos, ou que gerenciam um projeto, terão idéias diferentes sobre como o trabalho deverá ser organizado ou como o projeto deverá ser completado. <br />
  14. 14. Porque adotar uma metodologia?<br />Sem um método, o projeto dificilmente será finalizado dentro das expectativas de custo, tempo e qualidade. E pode-se afirmar que isso é especialmente verdade para projetos grandes. <br />Conjunto de conceitos e processos de gerenciamento de projetos capazes de endereçar de forma efetiva a atividade de gerenciar um projeto. <br />
  15. 15. Porque adotar uma metodologia?<br />Colocando em prática, vários conceitos do PMBOK e sendo totalmente escalonáveis para se adequar a qualquer tipo ou tamanho de projeto, em qualquer tipo de organização. <br />É mandatória para todos os projetos do governo no Reino Unido. É uma metodologia consistente, baseada em anos de experiência de vários gerentes e equipes de projetos, além de ser de fácil aprendizado e poder ser utilizada gratuitamente.<br />
  16. 16. 16<br />Tolerances<br />Cost<br />Schedule<br />Scope<br />Quality<br />Benefits<br />
  17. 17. O queesperar do PRINCE 2 ?<br />1<br />2<br />3<br />4<br />Click to add Title<br />Click to add Title<br />Click to add Title<br />Click to add Title<br />
  18. 18.
  19. 19. PRINCE2™ pode agregar valor :<br />Estabelece a divisão do projeto em estágios facilitando o gerenciamento e o planejamento do projeto.<br />Estabelece checkspoints com processos detalhados para captura de informação sobre o progresso do projeto.<br />Materializa o controle integrado de mudanças (sub-processo 4.6 do PMBOK), provendo uma detalhada abordagem de controle de mudanças e gerencia de configuração ao longo do processo de gerenciamento do projeto.<br />
  20. 20. O PRINCE2™ e o PMBOK<br />Existe um alto nível de compatibilidade entre o PRINCE2™ e o PMBOK. <br />O segundo constitui uma ampla base de conhecimentos em gerenciamento de projetos, e é fato que toda empresa desejando gerenciar seus projetos de forma a aumentar suas chances de sucesso, deverá levá-lo em consideração. <br />O PRINCE2™ é totalmente aderente às boas práticas contidas no PMBOK, sendo em alguns aspectos a sua materialização.<br />
  21. 21. Implantando o PRINCE2™<br />A chave do sucesso da utilização do PRINCE2™ é a sua escalabilidade.<br />É recomendado que cada processo seja implementado a partir da seguinte questão: <br />“Quão extensivamente este processo deve ser aplicado para este projeto?”. <br />Dessa forma, para um projeto pequeno um processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião;<br />
  22. 22. Implantando o PRINCE2™<br />Uma boa estratégia é definir um padrão mínimo, com a definição de uma política, de documentos obrigatórios e opcionais. <br />Na sua implantação num ambiente corporativo, devem ser considerados os padrões já existentes, como por exemplo, padrões de qualidade, ferramentas e etc.<br />
  23. 23. PRINCE2™ pode agregar valor :<br />Provê um modelo de processos o qual está mais bem direcionado para o gerenciamento de um projeto específico.<br />Possui um processo de planejamento mais claro, que permite ao gerente de projetos inclusive planejar o esforço para fazer os planos necessários ao projeto.<br />Possui uma estrutura organizacional com papeis e responsabilidades definidas para o time de projeto, especificando quem faz o que e quando.<br />
  24. 24. 24<br />O que é um Projeto?<br />Um ambiente de gestão que é criado com a finalidade de entregar um ou mais produtos para empresas de acordo com um especificado Business Case<br />A organização temporária que é necessário para produzir um resultado único e predefinido ou resultado de uma pré-especificado de tempo usando os recursos prédefinidos<br />
  25. 25. 25<br />Características de um projeto PRINCE2 ™<br />Um ciclo de vida finito e definida<br />produtos empresariais mensuráveis<br />Uma quantidade definida de recursos<br />Uma estrutura de organização com responsabilidades definidas, para gerenciar o projeto<br />Gestão de risco<br />
  26. 26. 26<br />Razões para a falha de acordo com PRINCE2™ <br />Insuficiente atenção à verificação de que um válido Business Case existe para o projeto<br />Insuficiente atenção à qualidade no início e durante o desenvolvimento<br />Insuficiente definição dos resultados pretendidos, levando à confusão sobre o que o projeto deverá atingir<br />Falta de comunicação com as partes interessadas, levando a produtos a serem entregues que não são o que o cliente queria<br />
  27. 27. 27<br />Razões para a falha de acordo com PRINCE2™ <br />Definição inadequada e falta de aceitação de papéis e responsabilidades de gerenciamento de projetos, levando a falta de direção e tomada de decisão pobre<br />Pobre estimativa da duração e custos, levando a falhas no tempo e custo que o esperado<br />Inadequado planejamento e coordenação dos recursos<br />Falta de controle de qualidade, resultando na entrega de produtos que são inaceitáveis ou inutilizado<br />
  28. 28. 28<br />Benefícios de usar PRINCE2 ™<br />Um método que é repetível<br />Um método que é passível de treinamento com base na experiência<br />Garantir que todos saibam o que esperar, onde, como e quando<br />Alerta precoce de problemas<br />Ser pró-ativo e não reativo, mas também capaz de acomodar eventos repentinos, inesperados<br />
  29. 29. Benefícios do PRINCE2™<br />gerenciamento controlado das mudanças em termos de investimento e retorno; <br />ativo envolvimento dos usuários e das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto ;<br />abordagem que distingue o gerenciamento do projeto do desenvolvimento dos produtos<br />
  30. 30. 30<br />O que é PRINCE2 ™?<br />PRINCE2 ™ (Projetos em ambientes controlados) é uma metodologia de gerenciamento de projeto para a organização, gestão e controlo de projectos. <br />Foi desenvolvido inicialmente in1989 pelo computador central da Agência de Telecomunicações (CCTA) como um padrão de Governo do Reino Unido para a tecnologia da informação (TI gerenciamento de projetos), porém, logo se tornou regularmente aplicados fora do puramente ambiente de TI.<br />
  31. 31. 31<br />History of PRINCE2™<br />
  32. 32. Histórico do PRINCE2™<br />PROMPTII surgiu em 1975<br />Foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informação do governo;<br />PRINCE2™ foi criado em 1989;<br />Lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo britânico em 1996;<br />Adotado como padrão para todos os projetos no Reino Unido e amplamente utilizado pela iniciativa privada, não só naquele país, como também em outros países da Europa, África, Oceania e Estados Unidos.<br />
  33. 33. 33<br />PRINCE2™ CONTEXT<br />PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES (mostly IT)<br />IDEAL (Initiation, Diagnostics, Establishing, Action & Learning) <br />Method 123 <br />PMBoK (Project Management Body Of Knowledge) <br />PMSM (Project Management Scalable Methodology) <br />PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) <br />PRODIGY (Prescribing RatiOnally with Decision-support In General practice studY) <br />Many Others!<br />
  34. 34. 34<br />PRINCE2 ™ não abrange<br />Earned Value (BCWP)<br />Scheduling methods, Gantt charts, critical path, etc.<br />Procurement; contracts, etc.<br />
  35. 35. 35<br />PRINCE2™ Set-up<br />8 Processes<br />8 Components<br />3 Techniques<br />
  36. 36. 8 Processos e 8 componentes<br />
  37. 37. 37<br />8 PRINCE2™ Processes<br />Starting Up a Project (SU)<br />Directing a Project (DP)<br />Initiating a Project (IP)<br />Managing Stage Boundaries (SB)<br />Controlling a Stage (CS)<br />Managing Product Delivery (MP)<br />Closing a Project (CP)<br />Planning (PL)<br />
  38. 38. 38<br />8 PRINCE2™ Components<br />Business Case<br />Organization<br />Plans<br />Controls<br />Management of Risk<br />Quality in a project environment<br />Configuration management<br />Change Control<br />
  39. 39. Um projeto PRINCE2™ possui as seguintes características:<br />Um controlado e organizado início, meio e fim;<br />Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case;<br />Pontos de decisão flexíveis; <br />Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;<br />Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos chave durante a vida do projeto;<br />Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.<br />
  40. 40. Cursos de PRINCE2™<br />É considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo;<br />Conta com mais de 250 mil profissionais certificados;<br />Cerca de 1500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certificação Foudation e Practitioner.<br />Existem mais de 120 centros de treinamento credenciados que provêem treinamento em 17 idiomas pelo mundo e mais de 59 ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no Método<br />
  41. 41. Um Overview do PRINCE2™<br />Oito processos<br />45 sub-processos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto.<br />Oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicados de acordo com a necessidade<br />
  42. 42. Processos<br />
  43. 43. Processos<br />
  44. 44. 1. Starting Up a Project <br />Primeiro processo da metodologia é iniciado a partir da emissão de um documento denominado Project Mandateque define, em alto nível, as razões para o projeto. <br />O objetivo desse processo é responder a pergunta: “Existe um projeto viável e que traga valor?”.<br />
  45. 45. 1. Starting up a Project <br />
  46. 46. 1. Starting up a Project <br />
  47. 47. Appointing a Project Board Executive and a Project Manager (SU1)<br />Os objetivos deste processo são:● Identificar o Executivo das partes interessadas do projeto● Identificar o gestor de projecto mais adequadas para o projeto● Confirmar a disponibilidade das pessoas selecionadas, a sua aceitação dessas funções e seuscompromisso para realizá-los● nomeá-los para seus respectivos papéis.<br />
  48. 48. Designing a Project Management Team (SU2) <br />
  49. 49. Appointing a Project Management Team (SU3) <br />
  50. 50. Preparing a Project Brief (SU4) <br />
  51. 51. Defining Project Approach (SU5) <br />
  52. 52. Planning an Initiation Stage (SU6)<br />
  53. 53. 2.Initiating a project<br />Initiating a project – <br />Tem como propósito elaborar os planos que constituirão o baseline do projeto e que farão parte do Project InitiatingDocument (PID), o qual constitui o contrato entre o Project Manager e o Project Board.<br />
  54. 54. 2.Initiating a project<br />
  55. 55. 2.Initiating a project<br />
  56. 56. PlanningQuality (IP1) <br />
  57. 57. Planning a Project (IP2) <br />
  58. 58. Refining the Business Case and Risks (IP3) <br />
  59. 59. Setting up Project Controls (IP4) <br />
  60. 60. Setting up Project Files (IP5) <br />
  61. 61. Assembling a Project InitiationDocument (IP6)<br />
  62. 62. 3.Directing a project<br />processo de responsabilidade do Project Board, o qual constitui um grupo com responsabilidade de dar direção ao projeto, constituído com representantes do negócio, dos usuários e dos fornecedores. <br />Aqui, são tomadas as decisões quanto ao andamento do projeto, além de decisões quanto a exceções ocorridas ao longo do ciclo de vida. <br />Directing a project tem, como princípio, o gerenciamento por exceção, onde o Project Board monitora o projeto via relatórios e controles por intermédio de pontos de decisão pré-determinados.<br />
  63. 63. 3.Directing a project<br />
  64. 64. 3.Directing a project<br />
  65. 65. AuthorisingInitiation (DP1)<br />
  66. 66. Authorising a Project (DP2)<br />
  67. 67. Authorising a Stage or Exception Plan (DP3)<br />
  68. 68. Giving Ad Hoc Direction (DP4)<br />
  69. 69. Confirming Project Closure (DP5)<br />
  70. 70. 4. Controlling a Stage (CS)<br />este processo descreve as atividades de controle e monitoramento dos estágios do projeto, constituindo o dia-a-dia do gerente de projeto. <br />Aqui, são autorizados os pacotes de trabalho, avaliados os riscos e as solicitações de mudanças e tomadas ações corretivas necessárias.<br />
  71. 71. 4. Controlling a Stage (CS)<br />
  72. 72. 4. Controlling a Stage (CS)<br />
  73. 73. Authorising Work Package (CS1)<br />
  74. 74. Assessing Progress (CS2)<br />
  75. 75. Capturing Project Issues (CS3)<br />
  76. 76. Examining Project Issues (CS4)<br />
  77. 77. Reviewing Stage Status (CS5)<br />
  78. 78. Reporting Highlights (CS6)<br />
  79. 79. Taking Corrective Action (CS7)<br />
  80. 80. Escalating Project Issues (CS8)<br />
  81. 81. Receiving Completed Work Package (CS9)<br />
  82. 82. 5.ManagingProductDelivery (MP)<br />O objetivo deste processo é garantir que os produtos planejados serão criados e entregues. <br />PRINCE2™ separa o gerenciamento do projeto do desenvolvimento do produto. <br />Este processo constitui a interface com os processos de desenvolvimento dos produtos do projeto existentes na organização como, por exemplo, o RUP (RationalUnifiedProcess) para desenvolvimento de software.<br />
  83. 83. 5.ManagingProductDelivery (MP)<br />
  84. 84. 5.ManagingProductDelivery (MP)<br />
  85. 85. Accepting a Work Package (MP1)<br />
  86. 86. Executing a Work Package (MP2)<br />
  87. 87. Delivering a Work Package (MP3)<br />
  88. 88. 6. ManagingStageBoundaries (SB) <br />PRINCE2™ recomenda que o projeto seja dividido em estágios. <br />Este processo é executado ao término de cada estágio e tem como objetivos:<br />Garantir ao Project Board que todos os produtos planejados para o estágio foram completados conforme definido.<br />Prover informações necessárias para avaliar se o projeto continua viável.<br />Preparar e aprovar o planejamento para o próximo estágio.<br />Listar qualquer lição aprendida no estágio que está terminando.<br />Tratar qualquer exceção ou desvio do planejamento aprovado pelo Project Board.<br />
  89. 89. 6. ManagingStageBoundaries (SB) <br />
  90. 90. 6. ManagingStageBoundaries (SB) <br />
  91. 91. Planning a Stage (SB1)<br />
  92. 92. Updating a Project Plan (SB2)<br />
  93. 93. Updating a Project Business Case (SB3)<br />
  94. 94. Updating the Risk Log (SB4)<br />
  95. 95. Reporting Stage End (SB5)<br />
  96. 96. Producing an Exception Plan (SB6)<br />
  97. 97. 7.Closing a Project (CP)<br />o propósito deste processo é realizar o fechamento controlado do projeto. <br />O fechamento pode ser conduzido ao término do projeto, quando este já desenvolveu e entregou todos os produtos propostos ou se o projeto, por algum motivo, torna-se inviável. <br />
  98. 98. 7.Closing a Project (CP)<br />
  99. 99. 7.Closing a Project (CP)<br />
  100. 100. Decommissioning a Project (CP1)<br />
  101. 101. Identifying Follow-on Actions (CP2)<br />
  102. 102. Project Evaluation Review (CP3)<br />
  103. 103. 8. Planning (PL)<br />Este processo desempenha um papel importante nos outros processos. <br />Associado à técnica product-basedplanning, sua função é auxiliar o desenvolvimento dos planos necessários para o projeto. <br />
  104. 104. 8. Planning (PL)<br />Este processo desempenha um papel importante nos outros processos. <br />Associado à técnica product-basedplanning, sua função é auxiliar o desenvolvimento dos planos necessários para o projeto. <br />
  105. 105. 8. Planning (PL)<br />Este processo desempenha um papel importante nos outros processos. <br />Associado à técnica product-basedplanning, sua função é auxiliar o desenvolvimento dos planos necessários para o projeto. <br />
  106. 106. Designing a Plan (PL1)<br />Princípios fundamentaisUm plano é a espinha dorsal de cada projeto e é essencial para um bom resultado. <br />Garante a abrangência de todos os aspectos do projeto, dando a todos os envolvidos um entendimento comum dostrabalho pela frente.<br />Garante que todos os envolvidos possam assimilar facilmente o projeto.<br />
  107. 107. Defining and Analysing Products (PL2)<br />Ao definir um plano em termos de produtos a serem entregues, a criação, a qualidade e a adequaçãodesses produtos podem ser gerido e controlado mais facilmente. <br />Além disso, definindo a produtos necessários, todos os envolvidos podem ver e compreender o resultado necessários.<br />Este processo é dividido em três etapas:<br />Identificar os produtos especializados e os produtos de gestão a ser produzido<br />Descrever cada um deles em termos de seus requisitos de qualidade e garantir que eles são totalmente compreendidos e aceites por todos os envolvidos (isto requer a criação denecessários registros de configuração)<br />Seqüência-losem sua ordem lógica de criação.<br />
  108. 108. Identifying Activities and Dependencies (PL3)<br />Identificar os produtos podem ser insuficiente para agendamento e efeitos de controle.<br />As atividades implícitas na entrega de cada um dos produtos precisam ser identificados para dar uma ampla Imagem da carga de trabalho do plano.Este processo é dividido em três etapas:● Identificar todas as atividades necessárias para entregar os produtos● Estabelecer as interdependências entre as atividades● Assegurar que as dependências internas e externas ao projeto sejam cobertas.<br />
  109. 109. Estimating (PL4)<br />Estimar não pode garantir a precisão, mas é melhor do que não estimar em tudo.● Identificar tipos de recursos necessários: <br />o tipo de recursos necessários para realizar as atividades precisa ser identificado. <br />Habilidades específicas podem ser necessários dependendo donatureza do projeto - ou seja, o tipo e complexidade. <br />Requisitos podem incluir recursos não-humanos, tais como equipamentos, viagens ou dinheiro.<br />
  110. 110. Scheduling (PL5)<br />Um plano só pode mostrar a viabilidade final da realização dos seus objetivos, quando as atividades são colocados juntos em uma agenda que define quando cada atividade será realizada.<br />Agendamento seguintes estimativas do tempo para cada atividade e é seguida por umaAvaliação dos riscos inerentes ao plano. <br />O calendário pode ter de ser revisitada durante aprocesso de planejamento para refinar e melhorar a maneira em que o plano será realizado.<br />
  111. 111. AnalysingRisks (PL6)<br />Assumir Compromisso com um curso de ação sem levar em conta os riscos inerentes a este curso é cortejar o desastre. <br />Riscos devem ser considerados e modificações feitas para o curso de ação a fim de eliminar ou reduzir o impacto desses riscos.<br />
  112. 112. Completing a Plan (PL7)<br />Um plano não é simplesmente um diagrama. <br />Ele é incompleto sem determinadas seções narrativas de apoio.<br />Tendo concluído a programação e avaliação dos riscos de forma satisfatória, o plano, os seus custos e seu texto de apoio precisam ser consolidadas.<br />
  113. 113. Componentes<br />
  114. 114. Componentes<br />Business Case<br />Organisation<br />Plans<br />Controls<br />Management ofrisk<br />Quality in a project environment<br />Configuration Management<br />ChangeControl<br />
  115. 115. Business Case<br />Justifica a existência do projeto (Escopo) . <br />A filosofia chave por trás do PRINCE2™ é de que o Business Case deve direcionar o projeto. <br />Ao longo do ciclo de vida do projeto, o Business Case é revisado e validado para garantir que o projeto se mantenha relevante. <br />
  116. 116. 116<br />BUSINESS CASE<br />Owned by the Executive (usually composed by PM)<br />Composition<br />Reasons<br />Options (including recommendation of chosen option)<br />Benefits expected (expressed measurable terms)<br />Risks (summary of key risks)<br />Costs (extracted from Project Plan)<br />Timescale (summary of Project Plan)<br />Investment appraisal<br />Evaluation<br />Derivation<br />Project Mandate/ Project Brief (reasons)<br />Project Plan (costs and timescale)<br />The customer<br />
  117. 117. 117<br />BUSINESS CASE<br />
  118. 118. Organisation<br />Provê uma estrutura para o projeto com a definição de papeis e responsabilidades e o relacionamento entre os diversos papéis atuantes no projeto. <br />
  119. 119. 119<br />Project Organization<br />Project Management Structure has 4 layers<br />Corporate or Program management<br />Direction of the project (Project Board)<br />Day-to-day management of the project (Project Manager)<br />Team management and product delivery (Team Managers)<br />PRINCE2™ defines roles that can be shared, allocated, divided, or combined<br />Project Manager role cannot be shared, allocated, divided, or combined<br />
  120. 120. 120<br />Project Organization<br />
  121. 121. Plans<br />Disponibiliza um conjunto de planos que podem ser adaptados às características do projeto. <br />O planejamento é vital para o sucesso de um projeto, e o plano deve conter informações detalhadas o suficiente para deixar claros os resultados que se quer alcançar.<br />
  122. 122. Plans<br />
  123. 123. Controls<br />Oferece uma série de controles que ajudam na previsão e nas decisões para resolução de problemas. <br />Nenhum projeto é conduzido cem por cento de acordo com o plano, é comum algum desvio em custo, prazo, ou em algum outro indicador. <br />Aqui é aplicado o conceito de tolerância, onde se definem que faixas de tolerância que o projeto pode aceitar. <br />Isto significa que a cada verificação de status, se o projeto estiver dentro da faixa de tolerância não será preciso nenhuma ação do Project Board, que será acionado somente se houver alguma previsão de que as faixas de tolerâncias definidas serão excedidas. <br />Isso é conhecido como gerenciamento por exceção, o qual é uma forte característica dos projetos PRINCE2™.<br />
  124. 124. Controls<br />
  125. 125. Management ofRisk<br />Define os momentos chave onde os riscos devem ser avaliados e revisados e a abordagem a ser aplicada na sua manutenção.<br />
  126. 126. Management ofRisk<br />
  127. 127. Management ofRisk<br />
  128. 128. Quality in a Project Environment<br />Apresenta uma abordagem para o controle de qualidade dos aspectos técnicos e de gerenciamento do projeto. <br />Define como será abordada a Gestão da Qualidade durante o ciclo de vida do projeto.<br />
  129. 129. Configuration Management<br />Define as funções essenciais e informações necessárias para a gerência de configuração do projeto, garantindo o correto versionamento dos produtos a serem entregues. <br />Constitui uma proteção para os produtos do projeto.<br />
  130. 130. ChangeControl<br />Seu objetivo é, controlar as mudanças do projeto, verificando e validando seu impacto.<br />
  131. 131. Tecnicas<br />
  132. 132. Técnicas<br />Product-basedPlanning<br />ChangeControlTechnique<br />QualityReviewTechnique<br />
  133. 133. Product-basedPlanning<br />PRINCE2™ tem foco de planejamento nos produtos que o projeto deverá desenvolver e não nas atividades desempenhadas na sua produção.<br />PBS (ProductBreakdownStructure) muito similar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), o produto final do projeto é quebrado em sub-produtos até o menor nível de sub-produtos identificáveis; <br />ajuda na criação de pacotes de trabalho, que facilitam a distribuição e o controle do trabalho para as equipes de desenvolvimento. <br />
  134. 134. 134<br />3 PRINCE2™ Techniques<br />Product-based Planning (4)<br />A Product Description of the final product of the project<br />A Product Breakdown Structure<br />Product Description of each product<br />A Product Flow Diagram <br />
  135. 135. ChangeControlTechnique<br />Define os passos para o efetivo tratamento das mudanças solicitadas ao longo do projeto.<br /> Visa exclusivamente, o controle de mudanças nos produtos desenvolvidos pelo projeto (specialistproducts), e não dos produtos de gerenciamento (management products). <br />
  136. 136. 136<br />3 PRINCE2™ Techniques<br />Change Control (of specialist products, not management products)<br />If a product is to be changed, Its Product Description should be checked for any necessary changes<br />Once a product has been approved, the Project Manager should not authorize any work that would change it without the approval of the Project Board<br />
  137. 137. QualityReviewTechnique<br />Constitui um processo estruturado para a revisão de qualidade, que visa garantir que cada produto entregue atinja o seu propósito, conforme a sua especificação de qualidade. <br />
  138. 138. 138<br />3 PRINCE2™ Techniques<br />Quality Review<br />Is a structured and organized procedure designed to assess wither a product is ‘fit for purpose’ or conforms to requirements<br />Objectives<br />Responsibilities<br />The PRINCE2™ approach to quality<br />Meeting the customers' quality expectations <br />Implementing project and stage quality plans<br />
  139. 139. 139<br />MaisInformaçõessobre o PRINCE2™<br />http://www.ogc.gov.uk/prince2/<br />http://www.prince2.org.uk/<br />http://www.prince2.com<br />http://butrain.bu.edu/prince2Practitioner.html<br />http://pmi.org/info/<br />
  140. 140. professormarder@<br />gmail.com<br />
  141. 141. lllllllll<br />o<br />Arquivos e configuraçõesnão-confiáveis<br />
  142. 142. Fluxo<br />gfdfjdfhjdfh<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />
  143. 143. Fluxo<br />gfdfjdfhjdfh<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />
  144. 144. Fluxo<br />gfdfjdfhjdfh<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />Determinação de oportunidadepara um Projeto<br />
  145. 145. lllllllll<br />o<br />Arquivos e configuraçõesnão-confiáveis<br />

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