Vortragsfolien von der Manage Agile. Hier diskutiere ich, wie sich die zunehmende Verbreitung agiler Methoden auf die Unternehmensorganisation und vor allem auf die Personalabteilung (HR) auswirken. Von Personalentwicklung bis Mitbestimmung ergibt sich ein weites Feld an Herausforderungen. http://www.mentus.de

1. Der Letzte räumt die Erde auf!
Wie sich “agil” auf die Personalabteilung auswirkt
Dr. Frank Edelkraut,
Mentus GmbH
28. Oktober 2014
Konferenz
„Manage Agile“

2. Mentus GmbH
Büro Hamburg
Die Mentus GmbH unterstützt ihre Klienten bei der Konzeption und Realisierung ergebnisorientierter Maßnahmen der Personal- und Organisa- tionsentwicklung. Von Einzelmaßnahmen über Programme zur Führungs- kräfteentwicklung bis hin zur strategischen Einbettung von PE-Elementen in die Organisationsentwicklung bietet die Mentus GmbH maßgeschneiderte Lösungen. www.mentus.de
Ansprechpartner:
Dr. Frank Edelkraut
Geschäftsführer
Geschäftsführer der Mentus GmbH
Trainer für Projektmanagement seit 1994, Mitglied der GPM-FG „Agiles Projektmanagement“, Führungskräfteentwickler seit 2000
Interimsmanager im Personalwesen seit 2000, u.a. bei eBay, MerckSerono, Germanischer Lloyd und SAP.
Vorstellung
Personalentwicklung
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

3. Was will ich heute mit Ihnen erreichen?
Die Veränderungen, die durch agile Methoden, agile Führung und agiles Management nötig sind aus Sicht der Personalabteilung (HR) betrachten
Aufmerksamkeit erzeugen, dass agiles Arbeiten viele Fragen aufwirft, für die bisher kaum intelligente Lösungen existieren
Mut machen, gemeinsam mit Ihren Kollegen in der Personalabteilung frühzeitig die nötigen Schritte einzuleiten
Zieldefinition
Personalentwicklung
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

4. Hintergrund
Auslöser: Anruf einer Leiterin Personalentwicklung:
„… Wir haben alle technischen Bereiche auf agiles Arbeiten umgestellt. Das funktioniert fachlich extrem gut aber wir merken, dass in der Organisation zunehmend Schwierigkeiten auftauchen. Es sind keine großen Probleme, vielmehr viele Kleinigkeiten, die es sehr schwer machen zu sagen, was genau los ist. Wir sind gerade unsicher, was wir tun sollen aber so kann es nicht weitergehen, es wird immer schlimmer…“
Personalentwicklung
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

5. Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung
Vorgehen
Handlungsbedarf

6. Konsequenzen: 1. für das agil arbeitende Team: - neue Rollen und Arbeitsweisen - hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung im Team - steigende Anforderungen an die Kommunikation und Disziplin
-… 2. für die Führungskräfte - neues Führungsverständnis und neue Aufgaben - Individualisierung der direkten und größere Vielfalt der organisationalen Führung - neue Prozesse und Regeln (Ablauforganisation) - Änderung des Mindsets, ohne die es kein agiles Vorgehen gibt … 3. für das Unternehmen
-Anpassungsbedarf in der Aufbau- und Ablauforganisation
-Widersprüche zu rechtlichen und vertraglichen Rahmenbedingungen und Regeln
-Notwendigkeit für einen größeren Transformationsprozess - …
Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung
Vorgehen
Handlungsbedarf

7. Agil wirft in HR viele Fragen auf!
•Aufbau- und Ablauforganisation?
•Leistungsbeurteilung?
•Bonussysteme?
•Personalentwicklung?
•Mitbestimmung?
•Und, und, und …
Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Handlungsbedarf

8. Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Handlungsbedarf

9. Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Handlungsbedarf

10. Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Thema
Relevanz (Handlungs- notwendigkeit)
Dringlich- keit
Verant- wortung
Entschei- dungs- parameter
Optionen zur Handlung (Stakeholder, Recht, …)
Aufwand
neues Modell - Zielrichtung
Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung
Personaladministration
Personenbezogene Betreuungsaktivitäten
KPI´s!
Mitarbeiterbindung
Leistungsmanagement und Vergütung
Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen
Gestaltung und Umsetzung von Vergütungssystemen
Konzeption und Führung von Mitarbeitergesprächen
Personal- /Managemententwicklung
Kompetenzidentifikation und Entwicklung
Karriereprogramme
Organisationsentwicklung

11. Career paths in an integrated development system
Development
principles
4 Career levels
D
C
B
A
Competency Framework
Training Policy
& Processes
Project Management
Technical
Leadership/ Management
Sales
...
...
...
Development
fundament
Project Manager
Programme Director
Senior Project Manager
PM Specialist
Functional
...
Reward Strategy
Sind Kompetenzen die richtige Basis für agile PE?
Welche „Logik“ von PE ist agil? Wie müssen Entwicklungsmethoden und –formate aussehen? Welche Rollen ergeben sich daraus?
Skill Clouds und Communities statt Säulen und Level
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

12. Development Systems
Selection and Retention Systems
Career Path
Performance Appraisal Systems
Organisational Systems
The right people for the organisation
With the right skills
Doing the right things
In the right environment
 Recruitment
 Competitive pay
 Performance driven ...reward
 Development instruments
 Individual development plan
 Development dialogues
 Talent management
 Strategic target cascading
 Performance objectives
 Development of
leadership behaviors
 Organisational structure
 Job descriptions
 Competency framework
 Resource and succession planning
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

13. Zwischenfazit 1 Für die Personalabteilung ergeben sich aus agilen Organisationen etliche Herausforderungen!
 HR-Systeme müssen überprüft und verändert werden (abschaffen, verändern, neu einführen)
Dabei sind die vielfältigen Abhängigkeiten zu beachten
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

14. Betriebsverfassungsgesetz (Oktober 1952, letzte Neufassung: 15. Jan. 1972) Der Betriebsrat hat darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen und Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen vom Arbeitgeber eingehalten werden. (Paragraf 80 Absatz 1) Die Grundsätze der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat: "Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter der Beachtung der geltenden Tarifverträge (...) mit (...) Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen." (Paragraf 2 Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz) "Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten. Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln..."(Paragraf 74 Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz) Arbeitsfelder des Betriebsrats
•Soziale Angelegenheiten
•Personelle Angelegenheiten und Berufsbildung
•Gesundheitsschutz, Arbeitsplatzgestaltung
•Wirtschaftliche Angelegenheiten
http://www.verdi.de/service/fragen- antworten/++co++e5a9cfae-a883-11e0- 43aa-00093d114afd
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

15. Arbeitszeit und Entlohnung Der Betriebsrat hat ein Recht auf Mitbestimmung bei allen Fragen der Arbeitszeitgestaltung und der Entlohnungsgrundsätze - soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht. Dazu gehören unter anderem:
•Lage und Verteilung der Arbeitszeit
•Gleitzeit, Arbeitszeitkonten, Schichtarbeit
•Urlaub
•Auszahlung der Entgelte
•betriebliche Lohngestaltung
•Festsetzung von Akkord, Prämien und leistungsbezogenen Entgelten (Paragraf 87 Betriebsverfassungsgesetz) Ordnung des Betriebs und Verhalten der Arbeitnehmer Alle Anweisungen des Arbeitgebers, die die Ordnung des Betriebs und das Verhalten der Beschäftigten regeln sollen, sind nur dann wirksam, wenn sie schriftlich mit dem Betriebsrat vereinbart werden. Dazu gehören zum Beispiel:
•Alkoholtest
•Rauchverbot
•Krankengespräche
•Anwesenheitslisten
•Parkplatzordnung (Paragraf 87 Betriebsverfassungsgesetz Absatz 1, Ziffer 1)
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

16. Personelle Angelegenheiten und Berufsbildung Der Betriebsrat hat Informations-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte bei Maßnahmen der betrieblichen Personalpolitik. Dazu gehören:
•Einstellungen
•Versetzungen
•Beurteilungen
•Kündigungen
•Personalplanung
•Berufsbildung
•Berufliche Weiterbildung
•Beschäftigungssicherung (Paragrafen 92 bis 98 Betriebsverfassungsgesetz) Wirtschaftliche Angelegenheiten Über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens und über wichtige Planungen und deren Auswirkungen auf die Beschäftigten muss der Betriebsrat informiert werden. Dazu gehören:
•Betriebsänderung
•Interessenausgleich
•Sozialplan Wirtschaftsausschuss in Unternehmen mit in der Regel mehr als 100 Beschäftigten (Paragraf 80 Absatz 2 und Paragrafen 111 bis 113 Betriebsverfassungsgesetz)
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

17. http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/10/13/this-is-the- single-greatest-cause-of-employee-disengagement
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

18. Zwischenfazit 2 Die Logik agilen Arbeitens, die dafür sinnvollen Strukturen und das Selbstverständnis der Beteiligten passen nicht zur Mitbestimmung aus vergangenen Zeiten. Konflikte und langwierige Verhandlungen sind absehbar! Neben der Kulturveränderung wird die Aushandlung der zukünftigen Arbeitsgrundlagen die meiste Zeit beanspruchen!  Früh alle relevanten Stakeholder an einen Tisch holen und die Strategie festlegen.
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

19. John P. Kotter - Accelerate
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

20. Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

21. Zwischenfazit 3 Für die Personalabteilung bedeuten parallele Strukturen enorme Herausforderungen!
 HR-Systeme müssen in verschiedenen Ausführungen betrieben werden
 Neue Themen kommen hinzu. Bsp.: Freiberufler und andere Elemente einer Liquid Workforce sind bisher nicht in HR verantwortet.
 Mitbestimmung! Parallele Systeme erhöhen die Komplexität der Verhandlungen und zu entwickelnden Lösungen
Handlungsbedarf
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht

22. Strategische HR
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf
PwC (Hrsg.) 2012; Unternehmenserfolg nachhaltig sichern durch strategische Personalplanung http://www.pwc.de/de_DE/de/consulting/business-consulting/assets/pwc-studie-unternehmenserfolg_nachhaltig_sichern.pdf

23. Performance Management and Potential Review
-Zielvereinbarungen
-Leistungsbeurteilung
-Potenzialeinschätzung
-Development Center
-Management Audits
-…
Leadership Development
-On-the-Job
-Trainingsprogramme
-Feedback
-Coaching
-Mentoring
-…
Succession Management
-Nachfolgediskussionen
-Integrationsrunden
-Projekt-Pool
-Auslandseinsätze
-…
Management Rounds
-Diskussion von Stelleninhabern und Potenzialkandidaten für Schlüsselfunktionen
-Besetzungsentscheidungen
Talent Management - Woher kommen Talente? Talentsuche: Talent Pools, Employer Branding, Rekrutierung, Training, Alternative Sourcing, Job Design, Trainee-Programm, ….
Operatives Personalmanagement
Vorgehen
Personalentwicklung
Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

24. Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

25. Zwischenfazit 4 Personalentwicklung und Talent Management werden:  Individueller, vielfältiger, digitaler, sozialer und interaktiver  In die Selbstverantwortung der Mitarbeiter übergehen  Neue Rollen für die Führungskraft und HR hervorbringen  In den operativen Arbeitsalltag integriert
Lösungen
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

26. Vorgehen im eingangs erwähnten Unternehmen: OODA – Loop
1.Observe – Tagebuch zu Vorfall, Zwischenfall, Unfall für jede Abteilung
2.Orient – Clusterung und Bewertung
3.Decide – Pilotteams zur Entwicklung und Prüfung von Lösungen
4.Act – Transformation Ergebnisse der Analyse:
-Aufbauorganisation: Rollendefinitionen, Rollenwechsel, Rahmenbedingungen
-Ablauforganisation: Prozesse
-Technik: Ausstattung
-Mensch: Kommunikation, Werte, Arbeitsverhalten
Präzision von Absprachen und Disziplin in der Umsetzung
AufgabenBefugnisseVerantwortung neu definieren (verhandeln)
Üben, simulieren, Prototypen Offen: Wie sieht die agile Führungskraft aus?
Vorgehen
Personalentwicklung
Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

27. Erlebte Engpässe
1.Kultur – Klarheit über Werte und Normen, Fähigkeit und Wille zur Kulturveränderung
2.Managementkapazität – Anzahl und Qualifikation der verfügbaren Führungskräfte
3.Mitarbeiter – Selbstverständnis, Selbstverantwortung, Selbsteinschätzung
4.Organisation – Räume für Entwicklung, Simulation und Verfeinerung
Vorgehen
Personalentwicklung
Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf

28. Prototyp –
„Kritische
Funktionen“
Anzahl / Umfang
neuer Ideen
Zeit
Kick - Off
Workshop in
Pilotabtlg.
2. Workshop
Der „Piloten“
4. Workshop
5. Workshop
Prototyp – „1. Test“
Prototyp –
„Jetzt wird’s
ernst“
Funktionaler
Prototyp
Praxislösung
Hintergrund Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf Personalentwicklung Vorgehen

29. Fazit Agil einzuführen war in der geschützten Zone der IT relativ einfach. Agil auf die gesamte Organisation auszudehnen wird ein langwieriger, schmerzhafter Prozess.
Fachabteilungen sind agil gewöhnt, HR hatte bisher wenig Chancen, ähnliche Erfahrung zu sammeln. An die Hand nehmen!
Haben Sie Geduld mit HR. Viele Systeme sind uralt, im Denken (Bsp.: BetrVG) und im Umgang
Deswegen: Zügig anfangen und mit den relevanten Organisationseinheiten und Personen kooperieren
Rechnen Sie mit reichlich Widerstand und entsprechend langsamen Fortschritt!
Kultur und Kompetenzen verändern sich ebenfalls langsam. Üben, üben, üben!
Verantwortung für HR-Themen übernehmen. In der agilen Welt wird deutlich mehr HR in den Teams und im Business stattfinden
Agile Methoden sind die Lösung für die Probleme, die sie geschaffen haben!
Vorgehen
Handlungsbedarf
Hintergrund
Agil aus HR-Sicht
Personalentwicklung

30. Kontakt: Dr. Frank Edelkraut fe@mentus.de www.mentus.de +49(0)171 / 6806893
Ihre Fragen und Kommentare … … … …
Personalentwicklung
Hintergrund
Vorgehen
Agil aus HR-Sicht
Handlungsbedarf