5. onder regie van het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB) zijn in 1.1 Multidisciplinair knoppenmodel
De essentie van het knoppenmodel is dat het een ope-
2007 basisvereisten vastgesteld voor vier voorwaardenscheppende
rationele relatie legt tussen de aard van het grootschalige of
processen binnen het systeem van crisisbeheersing: melding & bijzondere incident en de daarop af te stemmen capaciteit. Het
is mogelijk om met dit model - in combinatie met de GRIP - de
alarmering, op- & afschaling, leiding & coördinatie en informatie- juiste werkprocessen te activeren (door op de ‘knoppen te druk-
ken’) en de aansturing daarop af te stemmen. Kortom: op basis
management. Zoals het lBcB zelf aangeeft, heeft ze daarbij een
van wat nodig is, bouwt zich flexibel een organisatie op, die
belangrijke ‘bijvangst’ gedaan: de contouren van een multidisciplinair horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor beschik-
baarheid van middelen en informatie. Crisismanagement is in
knoppenmodel. dit kader functioneel en procesgericht van aard. Het knoppen-
model is een robuust model of systeem van crisismanagement.
Het model is gebaseerd op een uitgewerkte sturingsfilosofie
en omvat in feite een (her)ordening van processen waardoor
benodigde capaciteiten en functionaliteiten zichtbaar wor-
den: de operationele eenheden kunnen naar behoefte worden
‘geactiveerd’ en op basis van het aantal eenheden bouwt zich
een besturende (leidinggevenden) en ondersteunende structuur
(informatie en logistiek) op.
Het LBCB is van mening dat het multidisciplinaire optreden
in geval van grootschalige incidenten – of het nu rampen of
I n l e I d I ng o p Ref e Re nt I ek ade R Re g I on aal CRI sI s p la n
crises zijn – nog teveel is gebaseerd op een (soms gebrekkige)
‘optelsom’ van monodisciplinaire handelingen in plaats van
op geïntegreerd multidisciplinair handelen. Dit laatste is volgens
het LBCB alleen mogelijk als de werkwijzen van de discipli-
nes meer op elkaar lijken dan nu het geval is, omdat alleen
dan van geïntegreerd handelen sprake kan zijn. Gezien het
bovenstaande is het LBCB van mening dat de basisvereisten
een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde zijn voor
kwaliteitsverbetering in de crisisbeheersing. Het bepaalt
namelijk niet de soepelheid en vanzelfsprekendheid waarmee
wordt samengewerkt. Beide zijn nodig voor effectief optreden.
Een multidisciplinair knoppenmodel is volgens het LBCB
daarom een wenselijk ontwikkelperspectief.
5
6. 1.2 Wet veiligheidsregio organisatiestructuur vast te stellen. Daarbij moeten sleutel-
De veiligheidsregio vervult een actieve en coördinerende functionarissen bepaald worden, zodat helder is wie welke
rol bij de bestrijding van rampen en de beheersing van crises. rollen, taken en bevoegdheden hebben. Ook moet duidelijk
Deze rol is vastgelegd in de Wet veiligheidsregio’s. Iedere regio zijn wie met wie samenwerkt en wie welke activiteiten
moet volgens deze wet een regionaal crisisplan vaststellen, (processen) uitvoert om crises het hoofd te bieden.
waarin onder andere de samenwerking tussen brandweer,
politie, Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen 1.3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
(GHOR) en gemeenten wordt geregeld ten tijde van een crises. Iedere regio stelt haar eigen regionaal crisisplan op. Het
Hiervoor wordt een tijdelijke regionale multidisciplinaire zou mooi zijn als iedere veiligheidsregio crisisbeheersing op
crisisbeheersingsorganisatie opgericht. Om die samenwerking dezelfde manier aanpakt. Daardoor wordt het mogelijk met
in goede banen te leiden, is het noodzakelijk een goede ‘multi’ elkaar samen te werken, informatie, kennis en ervaring uit te
I n l e I d I ng op Re f e R e nt Iek a de R R e gI on a al CRI s I s pla n
6
7. wisselen, gezamenlijk op te leiden, te trainen en te oefenen.
De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties. Daardoor
ontstaat de unieke mogelijkheid om vanaf het fundament een
gestructureerde crisisbeheersingsorganisatie in de regio op
te bouwen. Om dit mogelijk te maken, heeft het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan het
projectteam Regionaal Crisisplan de opdracht gegeven een
Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 te ontwikkelen.
Dit referentiekader is gebaseerd op de huidige inzichten over
crisisbeheersing en kan in de toekomst wijzigen, al naar gelang
de inzichten en methodieken voor crisisbeheersing wijzigen. De
uitgangspunten voor het ontwerp van het referentiekader zijn:
- eenduidige ordening in processoorten
- eenduidige ordening in abstracties binnen die
processoorten
- eenduidige ordening in organieke structuren
- eenduidige ordening in functiestructuren: 1
• input voor projecten op het terrein van
kwalificatiedossiers, zoals het Besluit Personeel
Veiligheidsregio’s
• input voor projecten op het terrein van opleiden
I n l e I d I ng op Re f e R e nt Iek a de R R e gI on a al CRI s I s pla n
en oefenen
- eenduidige ordening in personele structuren
• alarmering, conform uitgangspunten Basisvereisten
Crisismanagement van het Landelijk Beraad
Crisisbeheersing
• op- en afschaling, conform uitgangspunten
Basisvereisten Crisismanagement van het Landelijk
Beraad Crisisbeheersing
1. De functiestructuur heeft betrekking op een eenduidige beschrijving van functienamen, werkzaamheden (TBV) en daarvoor noodzakelijke
kennis en vaardigheden.
7
8. 1.4 Leeswijzer Het referentiekader richt zich primair op het zogenaamde
In deel 1 van dit boek vindt u de globale achtergronden algemene bestuurlijke en operationele netwerk voor crisis-
en vertrekpunten van het ontwikkelingstraject. Hoofdstuk 5 is beheersing. Het regionaal crisisplan dient ook de afspraken te
bedoeld voor mensen die werken aan de crisisorganisatie, die beschrijven met andere bij een ramp of crisis betrokken
mensen in de crisisorganisatie faciliteren met plannen, proces- partijen: het functionele bestuurlijke en operationele netwerk
beschrijvingen en andere relevante hulpmiddelen. voor crisisbeheersing. Deel 3 bevat twee voorbeelden hiervan,
tegen de achtergrond van de bestuurlijke netwerkkaarten
Deel 2 bevat het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 en crisisbeheersing: de water- en scheepvaartzorg en de civiel
heeft betrekking op de grootschalige en bijzondere brand- militaire samenwerking. Tot slot worden kort voorzieningen
weerzorg, geneeskundige zorg, bevolkingszorg en politiezorg. beschreven op het terrein van netcentrisch werken en de
De referenties zijn per kolom geordend en worden voorafge- nafase.
gaan door een interview.
I n l e I d I ng op Re f e R e nt Iek a de R R e gI on a al CRI s I s pla n
8
9. Deel 1 - Vertrekpunten
de Wet veiligheidsregio stelt eisen aan de crisisorganisatie, zoals die vorm moet krijgen in de veiligheidsregio’s. de wet en de
eerdere bevindingen van het landelijk Beraad crisisbeheersing hebben geleid tot het ontwikkelen van een referentiekader
regionaal crisisplan (rrcP) 2009. daarbij is gebruik gemaakt van algemeen geldende organisatietheorieën en -modellen.
dit deel schetst globaal de vertrekpunten die hebben geleid tot het rrcP-2009.
d e e l 1 - ve R tR e kp unt en
9
11. met het vaststellen van het referentiekader regionaal crisisplan 2009,
gaat een lang gekoesterde wens in vervulling, zoals deze jaren geleden
al geformuleerd werd door de toenmalige inspectie Brandweerzorg2 en
het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB), het toenmalige bestuur-
lijk-operationele adviesorgaan van de minister van BZk.
Onder andere in het rapport Basisvereisten Crisismanagement
‘de decentrale normen benoemd’ 3 pleit het LBCB voor een betere
afstemming van de processen van de bij de crisisbeheersing
B e la n g RIj k e stap n aa R ‘ CR I sIs B eh ee Rs I ng op o Rd e’
meest betrokken operationele diensten; ‘van variëteit naar gemaakt van het met experts uit de betrokken disciplines
uniformiteit’. De ordening in sturende, operationele en onder- (her)-ordenen en benoemen van de eigen werkprocessen bij
steunende processen, zoals in het zogenoemde knoppenmodel crisisbeheersing. Vervolgens is een ordening gekozen die
dat de politie voor grootschalig optreden hanteert, werd als enerzijds zorgt voor mogelijkheden tot aansluiting tussen
voorbeeld gesteld. de kolommen en die anderzijds synchroon loopt met de
opschalingniveaus van GRIP. 4
In overeenstemming met het advies van het LBCB is niet Een belangrijke dwarsverbinding tussen de kolommen
getracht het knoppenmodel van de politie onverkort uit te wordt gevormd door het proces ‘informatiemanagement’.
breiden naar een multidisciplinaire variant. Er is veel werk Dankzij een gemeenschappelijk informatieprotocol kan bij
2. Melding en Opschaling, Infomatie en Communicatie bij Acute Rampen, Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, 2001
3. Basisvereisten Crisismanagement ‘de decentrale eisen benoemd’, Landelijke Beraad Crisisbeheersing, november 2006.
4. Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure
11
12. 12
B e la n g RIj k e stap n aa R ‘ CR I sIs B eh ee Rs I ng op o Rd e’
13. multidisciplinair optreden worden voorzien in een adequate verantwoordelijke functionarissen, ‘de knoppen’, zullen aan
informatievoorziening van verantwoordelijke bestuurders en de vereiste competenties moeten voldoen. Vooral de opwaar-
operationele diensten. dering van het proces ‘informatiemanagement’ zal niet
Naast een betere afstemming tussen de kolommen binnen een zelden de noodzaak doen blijken van gerichte opleidingen en
regionaal samenwerkingsverband, draagt het referentiekader integrale oefeningen. Een van de redenen waarom de kennis-
bij aan landelijke standaards. Dit vertaalt zich onder andere in instituten Politieacademie en NIFV vanaf het begin bij het
efficiëntere en effectievere bijstandverlening en opleidingen. project zijn betrokken.
Tot zover het knoppenmodel. Uitgebreide validatie bij een Ik heb er alle vertrouwen in dat de veiligheidsregio’s en de
vijftal pilotregio’s heeft bijgedragen aan de praktische
5
kolommen de meerwaarde van het referentiekader zullen
waarde van het referentiekader. Het werkelijke rendement weten te benutten.
moet echter in de praktijk blijken en kan niet anders
worden behaald dan met inspanning van organisaties en
medewerkers. Sandor Gaastra
Het gaat dan om investeringen die verder strekken dan het Directeur Politie en Veiligheidsregio’s
inrichten van de crisisorganisatie. De voor de afstemming Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
B e la n g RIj k e stap n aa R ‘ CR I sIs B eh ee Rs I ng op o Rd e’
5. De veiligheidsregio’s Amsterdam-Amstelland, Noord-Holland Noord, Twente, Utrecht en Zuid-Limburg hebben in 2008 inhoud gegeven
aan de validatie van het RRCP. De regio Rotterdam-Rijnmond heeft dit proces als waarnemer gevolgd.
13
15. multidisciplinaire samenwerking is belangrijker dan ooit tevoren, Deze referenties leggen een operationele relatie tussen de aard
van de crises en de beschikbare capaciteit. Het is mogelijk om
gezien de onvoorspelbaarheid van de omgeving en de daaraan
met het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 de juiste
gekoppelde onvoorzienbaarheid van crises. in het verleden heeft het taken/werkprocessen te activeren en de aansturing daarop af
te stemmen. Het is een robuust model of systeem voor crisis-
landelijk Beraad crisisbeheersing daarom diverse malen aanbeve- management, gebaseerd op een uitgewerkte sturings-
filosofie en omvat in feite een procesmatige ordening
lingen op dit punt gedaan. ook heeft het landelijk Beraad daarbij
van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten
het belang van ‘eenvoud, eenduidigheid en eenheid van opvatting’ en functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele
eenheden kunnen naar behoefte worden ‘geactiveerd’ en op
benadrukt. basis van het aantal eenheden bouwt zich een besturende
(leidinggevende) en ondersteunende structuur (informatie
en logistiek) op. Kortom: op basis van wat nodig is, bouwt
De vorming van de veiligheidsregio’s is een uitgelezen kans zich flexibel een regionale crisisbeheersingsorganisatie
om op basis van deze aanbevelingen de multidisciplinaire op, die horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor
samenwerking bij rampen en crises vorm te geven in een beschikbaarheid van middelen en informatie.
regionale crisisbeheersingsorganisatie. Dankzij het Referentie-
kader Regionaal Crisisplan 2009 dat nu voor u ligt, wordt
er nadrukkelijk een koppeling gelegd met het regionaal
crisisplan als generieke planvorm. Generiek, omdat het naar
mijn mening niet relevant is om elk type ramp of crisis tot in
detail te beschrijven. Daarmee wordt de rampenbestrijding en
crisisbeheersing nodeloos ingewikkeld gemaakt, omdat iedere
ramp en crisis anders is. Er dreigt zelfs ‘bureaucratisering’ te
ontstaan; de vele plannen worden een doel op zich en dragen
niet meer bij aan een goede inzetbaarheid van de operatio-
nele hulpdiensten. Veiligheidsregio’s moeten zich daarom in
mijn ogen generiek voorbereiden, waarbij het van belang is
dat mensen op elkaar ingespeeld raken. Duidelijk moet zijn
wie welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
heeft. Oftewel: wie doet wat. Dat is de achilleshiel van de
l o g Is C h !
crisisbeheersing. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan
2009 maakt dat aan de hand van de verschillende referenties
duidelijk.
15
17. De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties, die dreigen de Het positieve effect van het Referentiekader Regionaal
rampenbestrijding en crisisbeheersing op eigen houtje aan te Crisisplan 2009 op de rampenbestrijding en crisisbeheersing
pakken. Dat is niet nodig. Het gebruik van het Referentiekader in Nederland is groot en borduurt voort op de in het
Regionaal Crisisplan 2009 door de regio’s is meer dan logisch verleden gedane aanbevelingen van het Landelijk Beraad
en zeker noodzakelijk! Het wiel hoeft niet in 25 veiligheids- Crisisbeheersing. Voor mij is deze ingeslagen weg en het
regio’s uitgevonden te worden. Het referentiekader biedt gebruik van dit referentiekader in de regio’s logisch!
landelijke richtlijnen voor het formuleren van het regionaal
crisisplan. Aan de hand hiervan kunnen de regio’s een eigen Hans Alders
organisatie voor crisisbeheersing inrichten, waarbij zij overal Oud-voorzitter Landelijk Beraad Crisisbeheersing
een en dezelfde structuur en begrippenkader kent. Onder-
linge afstemming en uitwisseling van mensen wordt daardoor
mogelijk. Ook het opleiden, trainen, oefenen en evalueren kan
landelijk multidisciplinair ingericht en geprofessionaliseerd
worden. Externe partijen kunnen door de transparante en
herkenbare structuren eenvoudig aanhaken, denk bijvoor-
beeld aan waterschappen, gas- en elektriciteitsbedrijven.
l o g Is C h !
17
19. de verbreding van rampenbestrijding naar crisisbeheersing stelt
hogere eisen aan de planvorming. Voor het ontwerp van het
referentiekader regionaal crisisplan zijn met name de publicaties
van het landelijk Beraad crisisbeheersing van belang.
Het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) heeft zich in het
verleden gebogen over de eisen die aan de organisatie van de
crisisbeheersing gesteld mogen worden. In het rapport ‘Basis-
vereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd’
beschouwt het LBCB zogenaamde voorwaardenscheppende
processen als essentieel voor de kwaliteit van de rampen-
bestrijding en crisisbeheersing. Al sinds het rapport ‘Melding
en Opschaling, Informatie en Communicatie bij Acute
Rampen’ (2001) van de toenmalige Inspectie Brandweerzorg
en Rampenbestrijding is verschillende malen gewezen op de
kwa l I teI t se Is e n CRI sIs o R ga nI sat I e
gebrekkige kwaliteit en ‘multidisciplinariteit’ van de processen:
• melding & alarmering;
• op- & afschaling;
• leiding & coördinatie;
• informatiemanagement.
Gelet op het belang van deze randvoorwaardelijke processen
formuleert het LBCB basisvereisten waaraan ze moeten voldoen.
Deze vereisten worden beschouwd vanuit een procesdefinitie,
19
20. procesprestatie, procesnorm en mogelijke voorzieningen om 4.1 Systeem van crisismanagement
deze te kunnen realiseren. De basisvereisten zijn gekoppeld aan Het LBCB ziet de basisvereisten weliswaar als een nood-
de ‘hoofdstructuur’ voor rampenbestrijding en crisisbeheersing: zakelijke voorwaarde voor de kwaliteitsverbetering in crisis-
de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure beheersing, maar verwacht dat het niet voldoende is. Daarom
(GRIP). In 2008 zijn de basis-vereisten getoetst op haalbaarheid schetst het beraad de contouren van een multidisciplinair
in opdracht van BZK: ‘Basisvereisten Crisismanagement, de ‘knoppenmodel’ als nieuwe benadering tegen de achtergrond
decentrale normen getoetst’ (AEF, COT, 2008). van drie ontwikkelingen: dynamiek in het risicobeeld, gebrek
kwa l I teI t se Is e n CRI sIs o R ga nI sat I e
20
21. aan uniformiteit en nadruk op de afwijking in planvorming.
Deze nieuwe benadering is gebaseerd op het inzicht in de
werkwijze van de Nederlandse politie bij grootschalig en
bijzonder optreden (GBO). De essentie van dit ‘knoppenmodel’
is dat het een relatie legt tussen de aard van het incident en
de daarop af te stemmen capaciteit. Het is mogelijk om met
dit model de juiste operationele processen te activeren, en de
aansturing en ondersteuning daarop af te stemmen. Het kan
dan ook gezien worden als een robuust middel of systeem van
crisismanagement. Het model is gebaseerd op een uitgewerkte
sturingsfilosofie en omvat in feite een procesmatige ordening
van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten en
functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele eenheden
kunnen naar behoefte worden geactiveerd. En op basis van het
aantal eenheden bouwt zich een besturende (leidinggevende)
en ondersteunende structuur (informatie en logistiek) op. Een
multidisciplinaire variant van het ‘knoppenmodel’ is volgens
het LBCB een wenselijk ontwikkelperspectief.
kwa l I teI t se Is e n CRI sIs o R ga nI sat I e
21
23. de vorming van de veiligheidsregio’s en de wettelijke noodzaak om
een regionaal crisisplan op te stellen, zijn een natuurlijk moment
om de contouren van een eenduidig operationeel crisisnetwerk te
schetsen. een referentiekader voor regionale planvorming voorziet
in de wens van het lBcB om tot een generiek sturingsmechanisme
van beschikbare capaciteiten voor uitvoerend en ondersteund werk te
daarbij om het managen van de intake (melding) en inzet
komen, waarin bovendien de kwaliteitseisen en de randvoorwaarde- (alarmering) van personele en facilitaire voorzieningen in
de juiste kwaliteit en kwantiteit, op de juiste plaats en op de
lijke processen zijn opgenomen.
juiste tijd. Een mooie term daarvoor is ‘resourcemanagement’.
Op- en afschaling is daarvan het resultaat c.q. de output. In
essentie draait - tegen de achtergrond van de basisvereisten
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
crisismanagement - daarmee alles om de vraag: wie stuurt
wat aan binnen het bestuurlijke en operationele netwerk van
Wat opvalt bij de eerder geschetste knelpunten in de ram- rampenbestrijding en crisisbeheersing.
penbestrijding, is dat deze niet betrekking hebben op het
uitvoerend en ondersteunend werk zelf. Politieagenten, brand- 5.1 Structuur
weermensen, geneeskundige hulpverleners en gemeente- In de managementliteratuur lijken twee denkrichtingen
ambtenaren voeren dit werk goed en professioneel uit. Bij een te bestaan als het over de structuur van een organisatie gaat:
grootschalig of bijzonder incident is op uitvoerend niveau degenen die structuur gelijk stellen aan de organisatiestructuur
feitelijk sprake van ‘meer van hetzelfde’; de kritische succes- en degenen die processen als het belangrijkste hulpmiddel zien
factor is volgens het LBCB juist de aansturing daarvan. Anders om de structuur te beschrijven. Beide kunnen naast elkaar
gezegd: er is een managementprobleem. De knelpunten bestaan in een organisatie. Beide zeggen wat over taken,
‘leiding & coördinatie’ en ‘informatiemanagement’ verwijzen bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers.
daar specifiek naar. Indirect hebben ‘melding & alarmering’ Ook zeggen beide wat over de functies en eindresultaten van
en ‘op- & afschaling’ ook te maken met sturend werk; het gaat een organisatie en beide grijpen in op management.
23
24. Recente inzichten leren - en dat is belangrijk - dat proces- Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een nadere
structuren en organisatiestructuren in hun onderlinge toelichting nodig op de begrippen processtructuur en
samenhang ontworpen dienen te worden. Het gaat dan organisatiestructuur.
in de kern om het antwoord op de volgende vragen:
- welke processoorten kunnen worden onderscheiden; 5.2 Processtructuur
- welke abstracties kunnen binnen die processoorten Processen zijn ‘ketens van activiteiten in hun onderlinge
worden onderscheiden; samenhang, logisch geordend en gericht op het bereiken van
- hoe kunnen hoofdprocessen worden gekoppeld aan resultaat (output)’. Een procesmodel geeft een globaal over-
organieke structuren; zicht van de ‘ketens aan activiteiten’ in een organisatie, terwijl
- hoe kunnen processen worden gekoppeld aan de een procesbeschrijving laat zien waaruit een bepaald proces
functiestructuur: bestaat, wat het moet opleveren en met welke andere activitei-
- functienamen en plaats in de organisatie; ten het samenhangt. Dat biedt vervolgens de mogelijkheid om
- werkzaamheden (procesrollen); aan procesmanagement te doen: ‘het beheersen, beïnvloeden
- kennis en vaardigheden (competenties); en controleren, naar onze hand zetten en als het even kan voor-
- hoe kunnen resourcepools worden ingericht voor spelbaar maken van de processen’. Het procesmanagement dat
alarmering functionarissen en vaste/flexibele teams hier wordt bedoeld betreft het managen van bedrijfsprocessen
in kwalitatieve en kwantitatieve zin. en niet - hoe wezenlijk ook voor crisisbeheersing - het managen
van de besluitvormingsprocessen zelf.
Een algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
organisatie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire – op de
klant gerichte – processen, ondersteunende processen en be-
sturende processen. Primaire processen zijn daarbij het meest
onderscheidend, omdat ze direct te maken hebben met de
daadwerkelijke en unieke productie en levering van diensten
en goederen aan een ‘klant’. Te denken valt aan het bestrijden
van brand of emissie van gevaarlijke stoffen, het ontruimen en
afzetten van het brongebied, het met ambulances vervoeren
van gewonden en het opvangen van ontheemde mensen.
Besturende en ondersteunende processen, die ten dienste
staan aan de primaire processen, zijn echter nauwelijks
onderscheidend en bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen
hetzelfde opgebouwd.
24
25. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 richt zich
vooral op besturende processen,6 omdat zij - tegen de
achtergrond van de Basisvereisten Crisismanagement - deze als
randvoorwaardelijk beschouwt binnen het bestuurlijke en
operationele netwerk voor crisisbeheersing. Het referentie-
kader onderscheidt het sturend werk op vier niveaus in de
volgende werkwoorden: 7
• besturen, we weten welke bestuurlijke prestaties we
willen behalen;
• richten, we weten welke operationele prestaties we
willen behalen;
• inrichten, we zijn er klaar voor;
• verrichten, we doen het;
- de intake en inzet van capaciteit voor uitvoerend
werk;
- de intake en inzet van capaciteit voor ondersteunend
werk;
- de intake en inzet van capaciteit voor verbeterwerk.8
5.2.1 Sturend werk
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
De vier niveaus laten de gelaagdheid binnen het bestuur-
lijke en operationele netwerk zien. De verbinding tussen deze
niveaus wordt gelegd doordat het ene niveau een opdracht (of
werkkader) verstrekt aan het onderliggende niveau. Deze meldt
vervolgens de voortgang en excepties aan het eerste niveau
terug. Dit systeem kan tegen de achtergrond van de Plan-Do-
Check-Act-cyclus (PDCA), als volgt worden gevisualiseerd:
6. De term besturende processen kan beschouwd worden als een processoort, maar ook het proces van besluitvorming zelf, al dan niet binnen
netwerken. Hier wordt het besturend proces als een processoort beschouwd.
7. De begrippen strategisch, tactisch en operationeel worden verschillend geïnterpreteerd binnen de afzonderlijke sectoren en beleidsterreinen
binnen het netwerk.
8. Het verbeterwerk - hoe essentieel ook - wordt niet nader beschreven in dit referentiekader.
25
26. P
Bestuurlijk kader
A ‘Besturen’ D
operationele prestaties
C
P
Kader inrichten
A ‘richten’ D uitvoerend en
Voortgang / afwijking ondersteunend werk
C
operationele prestaties
P Kader intake en inzet
A ‘inrichten’ D uitvoerend en
Voortgang / afwijking
ondersteunend werk
inrichten uitvoerend en
C
ondersteunend werk
P
Voortgang / afwijking A ‘Verrichten’ D
intake en inzet uitvoerend
C
en ondersteunend werk
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
Dit procesmodel van sturend werk kan via de Ordenings- beschrijvingen zijn het domein van de Raad Multidisciplinaire
methodiek Processen (OMP) worden uitgewerkt in generieke Informatievoorziening Veiligheid, met name het ontwerp
procesbeschrijvingen. Deze vormen weer input voor het
9
van de Informatiearchitectuur Sector Veiligheid (IASV). De
beschrijven van informatieproducten, naar doel, minimale generieke procesbeschrijvingen kunnen als bijlage worden toe-
inhoud, procesrollen, prestatie-indicatoren (kwaliteit), gevoegd aan het regionale crisisplan, zoals beoogd in artikel
benodigde hulpmiddelen en wettelijke vereisten. De product- 14 van het wetsvoorstel Veiligheidsregio.
9. Modellen vereenvoudigen de werkelijkheid. Einstein stelde al: models should be kept simple, but not simpler. Op dit snijvlak ligt een risico be-
sloten. De PDCA-cyclus wordt hier in ruime zin bedoeld, tegen de achtergrond van besluitvormingsprocessen binnen een netwerk van actoren
met verschillende belangen en die voor het realiseren van hun doelstellingen van elkaar afhankelijk zijn. Zo wordt de P in de cyclus geïnterpre-
teerd als onderhandelingsfase, et cetera.
26
27. 5.2.2 Uitvoerend werk • Geneeskundige Zorg
De zogenaamde primaire processen hebben betrekking - (Spoedeisende) Medische Hulpverlening
op de kerntaken van een organisatie en worden uitgevoerd door - Psychosociale Hulpverlening
vakvolwassen professionals. Deze benadering loont de moeite. - Publieke Gezondheidszorg
De kwaliteit van de organisatie wordt immers, ook bij crises, in • Politiezorg
grote mate bepaald door vakvolwassenheid van professionals - Ordehandhaving
waarbij sturing vooral faciliterend van aard is. - Opsporing
- Hulpverlening
Behalve het sturend werk, kan ook het uitvoerend werk
op verschillende abstractieniveaus worden beschreven in 5.2.3 Ondersteunend werk
hoofdprocessen, deelprocessen, subprocessen en procedures. Ondersteunende processen worden ook wel secundaire
Procedures verwijzen naar instructies, (werk)voorschriften en processen genoemd. Secundair houdt hier in dat het om ‘ketens
protocollen. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan aan activiteiten’ gaat die niet direct te maken hebben met pri-
wordt de volgende indeling in kerntaken c.q. hoofdprocessen maire, klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen
gehanteerd per sector: van crisisbeheersing gaat het dan om processen die niet direct
• Bevolkingszorg te maken hebben met de daadwerkelijke hulpverlening en
- Communicatie rampenbestrijding op straat, maar daarvoor wel randvoorwaar-
- Publieke Zorg delijk zijn. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009,
- Omgevingszorg zijn het belangrijkst:
• Brandweerzorg - het tijdig en in de juiste kwaliteit verwerven, verwerken,
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
- Bron- en Emissiebestrijding veredelen en verstrekken van informatievoorzieningen,
- Redding / Technische Hulpverlening waaronder interne communicatie en integrale advisering;
- Ontsmetting - het tijdig en in de juiste kwaliteit en kwantiteit verwer-
ven en ter beschikking stellen van personele en facilitai-
re voorzieningen, zoals huisvesting, services & middelen
en ICT.
Het aansturen van de intake en inzet van deze twee vormen
van ondersteunend werk wordt respectievelijk geduid als
informatiemanagement en resourcemanagement.
De volgende stap is het verbinden van het sturend werk in
het algemeen en informatie- en resourcemanagement in het
bijzonder, aan een organisatiestructuur.
27
28. • Regionaal Operationeel Team
- richten operationeel netwerk
- integraal plannen en monitoren operationele
prestaties
• (Regionaal) Beleidsteam
5.3 Organisatiestructuur - besturen (vier procesrollen)
Een organisatiestructuur wordt opgebouwd uit drie - bestuurder
onderdelen: een organieke, functie- en personele structuur. - beslisser
- burgervader
• De organieke structuur beschrijft de vorm van organisa- - boegbeeld
torische eenheden binnen een organisatie. Deze struc-
tuur kennen we als het organisatieschema of ‘de hark’. • De functiestructuur beschrijft alle voorkomende func-
Organieke eenheden binnen de regionale crisis- ties binnen de organisatie en bestaat uit de volgende
organisatie, gekoppeld aan sturend werk, zijn: onderdelen:
• meldkamer 10 • plaats in de organisatie:
- intake en inzet uitvoerend werk acute fase - functienamen binnen elk organiek onderdeel
- intake en inzet ondersteunend werk acute fase • werkzaamheden
• Commando Plaats Incident - taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
- inrichten incidentbestrijding plaats incident • kennis en vaardigheden (competentieprofiel)
- intake en inzet uitvoerend werk plaats - organisatie-/klantkennis
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
incident - materiekennis
- intake en inzet ondersteunend werk plaats - gedragsvaardigheden
incident
• stafsectie c.q. actiecentrum (monodisciplinair) • De personele structuur beschrijft de resourcepools 11
- inrichten taakorganisaties uitvoerend werk voor functies/teams op basis van:
- intake en inzet uitvoerend werk • eerder verworven c.q. reguliere competenties
- inrichten taakorganisaties ondersteunend werk • (aanvullend) opleiden, trainen en oefenen
- intake en inzet ondersteunend werk
10. Na opschaling tot de regionale crisisorganisatie, conform de GRIP, vormt de meldkamer binnen die structuur een van de backoffices voor de
intake en inzet van ondersteunend werk.
11. Resourcepools kunnen, vanuit beheersmatig oogpunt, zowel (inter)nationaal, (inter)regionaal, als lokaal zijn ingericht. Denk bijvoorbeeld aan
de CBRN-steunpunten, het Korps landelijke politiediensten, et cetera. Voorwaarde is dat bereikbare en beschikbare functionarissen binnen
die pools zijn aangewezen door het daartoe bevoegde gezag, op basis van eerder of via (aanvullend) opleiden en oefenen verkregen kennis en
vaardigheden.
28
29. 5.4 Integrale benadering • Hogere overdraagbaarheid
Proces- en organisatiestructuur kunnen volgens recente Door de eenduidige vastlegging zijn processen
inzichten niet los van elkaar worden gezien. Het ‘procesdenken’ ook makkelijk overdraagbaar. Kennis kan snel en
gaat uit van het te behalen resultaat. Zonder goede organisa- gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan
tiestructuur hangen processen als los zand aan elkaar. Een nieuwe medewerkers of collega’s van andere hulp-
combinatie van deze twee manieren van denken is in onze op- diensten; ook wordt het zo makkelijk functionarissen
tiek het beste van twee werelden. Het zorgt voor samenhang en van elkaar te ‘lenen’ of multidisciplinair samen te
inzicht in organieke eenheden, functionarissen en activiteiten werken, aangezien de processen – de activiteiten om
binnen een organisatie, waarbij het te behalen bestuurlijke en het resultaat te halen – overal gelijk zijn.
operationele resultaat voorop staat. Samenwerkingsverbanden
worden daardoor makkelijker aangegaan en grenzen tussen • Betere beheersbaarheid
organisaties vervagen. Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter
beheersbaar is. Het management stuurt op basis van
De organisatiestructuur en het procesmodel leggen we vervol- vooraf vastgelegde normen, waaraan het resultaat
gens figuurlijk over elkaar heen, zodat het mogelijk wordt moet voldoen. Processen vormen bovendien de basis
processen aan organieke eenheden, functies en functionaris- voor allerlei vormen van zelfsturing op de ‘werkvloer’.
sen te koppelen. Deze zijn vervolgens verantwoordelijk voor De resultaten staan immers vast: met een team
hún ‘keten van activiteiten’. Als dit eenmaal vastligt, is medewerkers is eenduidig afgesproken onder
duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe sturings- welke randvoorwaarden ze aan de slag kunnen.
relaties kunnen worden gelegd binnen het netwerk.
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
• Groter lerend vermogen
Het op deze manier omgaan met processen heeft de volgende Ten slotte versterken processen het lerend en
voordelen: corrigerend vermogen van een organisatie. De processen
brengen immers alle activiteiten van een organisatie in
• Toename effectiviteit en efficiëntie beeld. Het leert mensen verder te kijken dan de eigen
Bij elk proces staat het resultaat centraal. Deze invals- werkplek, lokaliseert knelpunten in processen en in de
hoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een samenwerking tussen afdelingen of organisaties.
permanente resultaatgerichtheid binnen alle activitei- Doordat duidelijk is waar het wringt, kan het proces
ten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk daarop worden aangepast. Aangezien er normen zijn
proces wordt de inzet van mensen en middelen vastgesteld voor het resultaat dat een proces moet
afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het behalen, kan gemeten worden of een proces verbetering
beoogde resultaat. of verslechtering laat zien.
29
30. 5.5. Kans voor crisisbeheersing betreffen de brandweerzorg en de Geneeskundige Hulp bij
Een beschouwing vanuit recente managementtheorieën Ongevallen en Rampen. Afstemming met kwalificatieprofielen
en modellen leert dat het Handboek voorbereiding rampen- op het terrein van de politiezorg en bevolkingszorg op het ter-
bestrijding, geactualiseerd via het referentiekader GRIP en de rein van crisisbeheersing is daarbij essentieel. Een verantwoor-
Basisvereisten Crisismanagement, geen expliciete ordening kent ding van deze conclusies kan worden gevonden in ‘Moet de knop
in processoorten en abstracties daarbinnen. Wel is sprake van om…?’, te downloaden via www.regionaalcrisisplan.nl.
een indeling in organieke structuren en deels in de functie-
structuur voor wat betreft de plaats in de organisatie en Het wetsvoorstel en conceptbesluit bieden hoe dan ook een
functienamen. Vigerende (in)formele regelgeving kent echter kans om de proces- en organisatiestructuur voor crisis-
afwijkende functienamen binnen de ‘hoofdstructuur’ voor ram- beheersing landelijk eenduidig te beschrijven ten behoeve
penbestrijding en crisisbeheersing. Wat verder opvalt is dat een van regionale planvorming. Niet in de laatste plaats voor het
beschrijving van werkzaamheden, kennis en vaardigheden niet maken van landelijk eenduidige afspraken met sectoren en
in deze documenten wordt uitgewerkt. Te ontwikkelen kwalifi- beleidsterreinen uit de zogenaamde functionele keten.
catieprofielen op basis van het Besluit Personeel Veiligheidsregio
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
30
31. 5.5.1 Multidisciplinair knoppenmodel en GRIP
We hebben laten zien dat een organisatiestructuur en
een processtructuur beide belangrijk zijn voor het ontwerp van
onderdelen van de (regionale) crisisorganisatie. Deze vormen
input voor het beschrijven van de regionale crisisorganisatie,
tegen de achtergrond van artikel 14 van het wetsvoorstel Veilig-
heidsregio. Het multidisciplinaire knoppenmodel ontstaat door
de activering van de organisatie met de opschalingmethodiek
van de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure
(GRIP), zoals deze is vastgelegd in het Referentiekader GRIP.
Middels het Referentiekader GRIP kan, afhankelijk van de
behoefte aan multidisciplinaire sturing op een incident,
worden opgeschaald naar vier verschillende regionale
sturingsniveaus. Binnen deze sturingsniveaus worden de
monodisciplinaire leiding- en coördinatiestructuren van de
vier kolommen aan elkaar gekoppeld en daar waar nodig aan-
gevuld met liaisons/adviseurs van andere crisispartners.
Organieke verschijningsvormen zijn het Commando Plaats
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
Incident, Regionaal Operationeel Team, Beleidsteam en Regio-
naal Beleidsteam. Het eerste niveau van afstemming is tussen
hulpverleners op straat (on scene) en begint via het zogenaam-
de motorkapoverleg. Dit overleg typeert zich door een ad hoc - Het inrichten van een CoPI gebeurt daar waar er behoef-
behoefte aan overleg tussen de betrokken disciplines. Heeft één te is aan een structurele coördinatie ter plaatse. Dit is
van de disciplines behoefte aan structurele coördinatie dan dus niet noodzakelijkerwijs beperkt tot het brongebied;
wordt besloten op te schalen naar een hoger opschalingniveau. - Binnen het CoPI is sprake van een functionele voorzie-
ning voor de intake en inzet (verrichten) van ondersteu-
Bij het eerste opschalingniveau (GRIP 1) wordt de operationele nend werk op de plaats van het incident. De voorziening
sturing multidisciplinair gebundeld in een Commando Plaats is onderdeel van het informatie- en logistieke netwerk;
Incident (CoPI). Binnen het CoPI worden onder eenhoofdige - Binnen het CoPI is sprake van zogenaamde Officieren
leiding on scene de te behalen operationele prestaties op de van Dienst uit de algemene en functionele operationele
plaats van een incident gepland en gemonitord en daar waar keten voor de intake en inzet (verrichten) van uitvoerend
nodig bijgestuurd. werk op de plaats van het incident;
31
32. - Binnen het CoPI is sprake van een Leider CoPI, een ‘niet - Het ROT is kaderstellend voor de incidentbestrijding,
disciplinegebonden’ actor, voor het inrichten van het al dan niet via actiecentra en/of Commando’s Plaats
uitvoerend en ondersteunend werk op de plaats van het Incident. Binnen het ROT is sprake van een Operatio-
incident. Deze functionaris bevordert het besluitvor- neel Leider, een ‘niet disciplinegebonden’ actor, die de
mingsproces en geeft in beginsel geen bevelen aan de bij besluitvormingsprocessen binnen deze coördinatiecel
de incidentbestrijding betrokken Officieren van Dienst, bevordert en de linking pin is tussen het operationele en
maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen; bestuurlijke netwerk. Deze functionaris geeft in beginsel
geen bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrok-
Bij het tweede opschalingsniveau (GRIP 2) wordt de tactisch- ken Algemeen Commandanten, maar verzoekt hen de
strategische sturing multidisciplinair gebundeld in een Regio- gewenste maatregelen te treffen;
naal Operationeel Team, al of niet in combinatie met operatio-
Bij het derde en vierde opschalingniveau wordt de crisis-
organisatie geplaatst onder direct bestuurlijk gezag van de
burgemeester van de betreffende gemeente (GRIP 3) of de voor-
zitter van de veiligheidsregio (GRIP 4). De burgemeester
respectievelijk voorzitter van de veiligheidsregio laat zich
daarbij adviseren door respectievelijk een Gemeentelijk
Beleidsteam (GBT) en een Regionaal Beleidsteam (RBT). Binnen
het Gemeentelijk en Regionaal Beleidsteam worden onder een-
hoofdige leiding off scene de te behalen bestuurlijke prestaties
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd.
- Binnen het (R)BT is sprake van een functionele
nele sturing door het CoPI. Binnen het Regionaal Operationeel voorziening voor het inrichten van de sectie bestuurs-
Team (ROT) worden onder eenhoofdige leiding off scene inte- ondersteuning. De voorziening is onderdeel van het
graal de te behalen operationele prestaties in het algemeen informatie- en logistieke netwerk.
gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd. - Binnen het (R)BT is sprake van bestuurders uit
- Binnen het ROT is sprake van een functionele de algemene en functionele operationele keten:
voorziening voor het inrichten van het ondersteunend burgemeester(s) en relevante rijksheren.
werk. De voorziening is onderdeel van het informatie- en - Binnen het (R)BT is sprake van een (coördinerend)
logistieke netwerk. burgemeester, die de besluitvormingsprocessen binnen
- Binnen het ROT is sprake van Algemeen Commandanten deze coördinatiecel bevordert. Het (R)BT stelt beleid- en
uit de algemene en functionele operationele keten. Zij tolerantiegrenzen vast voor de te behalen operationele
geven leiding aan het inrichten van uitvoerend en onder- prestaties in afstemming met de Operationeel Leider.
steunend werk binnen de afzonderlijke actiecentra. De (coördinerend) burgemeester geeft in beginsel geen
32
33. op het inrichten van een Commando Plaats Incident
(GRIP 1). Er kan immers sprake zijn van incidenten,
waarbij geen sprake is van het inrichten van een of
meerdere Commando’s Plaats Incident, maar wel van af-
zonderlijke actiecentra c.q. stafsecties voor het inrichten
en verrichten van uitvoerend en ondersteunend werk of
een incident waarbij meteen duidelijk is dat deze meer
coördinatie vereist dan alleen ‘on scene’.
- De monodisciplinaire uitvoering van het besturen,
richten, inrichten en verrichten gebeurt onafhankelijk
van de GRIP. Zo is bijvoorbeeld de inzet van gemeente-
lijke processen niet afhankelijk van opschaling naar
GRIP 3 of hoger.
- Het inrichten van bovenregionale escalatieniveaus
(betrokkenheid provincies en rijksoverheid) is gebaseerd
op nationale planvorming.
5.6 Referenties en voorzieningen regionale
planvorming
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
Het ontwerp van de proces- en organisatiestructuur van
bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrokken an- de regionale crisisorganisatie en het referentiekader GRIP
dere bestuurders uit de algemene en functionele keten, vormen samen de basis voor het formuleren van referenties
maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen. voor regionale planvorming, zoals beoogd in artikel 14 van
het wetsvoorstel Veiligheidsregio. Bij het beschrijven van het
Indien een van de kolommen opschaling conform GRIP nood- voorliggende referentiekader is niet over één nacht ijs gegaan.
zakelijk acht, vindt die opschaling ook daadwerkelijk plaats. In bijlage I wordt een overzicht gegeven van de vele experts
Uitgangspunt is de behoefte aan afstemming op operationeel die betrokken zijn geweest bij de ontwerpfase en validatiefase.
en bestuurlijk niveau bij (on)voorspelbare grootschalige of De inzichten van deze deskundigen uit het ‘veld’ is van groot
bijzondere incidenten, ongeacht de feitelijke opschaling van belang gebleken voor het formuleren van de voorliggende
capaciteit binnen de afzonderlijke kolommen, sectoren en referenties voor regionale planvorming, waarvoor onze dank.
beleidsterreinen.
- De opschaling verloopt niet per definitie lineair: opscha- De referenties richten zich primair op de algemene operatio-
ling naar GRIP 2 of hoger volgt niet noodzakelijkerwijs nele keten: brandweerzorg, geneeskundige zorg, politiezorg
33
34. en bevolkingszorg. In de volgende hoofdstukken treft u deze Op www.regionaalcrisisplan.nl treft u de animatie aan
referenties aan, ingeleid door een interview met een voor van het multidisciplinaire knoppenmodel, in relatie tot de
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
die referentie representatieve functionaris. In deel 3 treft u, Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure. Via
tegen de achtergrond van de ‘Bestuurlijke netwerkkaarten de animatie kunt u de werking beoefenen.
crisisbeheersing’ (Brainich, 2008), twee voorbeelden aan van
ketenpartners uit de functionele keten voor crisisbeheersing:
Defensie (Intensivering Civiel Militaire Samenwerking) en de
water- en scheepvaartzorg (project Waterrand). Tot slot voor-
zieningen die, tegen de achtergrond van artikel 14 van het
wetsvoorstel Veiligheidsregio, getroffen kunnen worden, zoals
netcentrisch werken en het modelplan nafase.
12. Af te leiden van het Regionaal Beleidsplan
13. In afstemming met relevante projecten: Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing, Netcentrisch werken, Informatiearchitectuur Sector
Veiligheid, Waterrand, Intensivering Civiel Militaire Samenwerking, project Nafase en projecten op het terrein van kwalificatiedossiers.
34
35. Grip 1,2,3 & 4 Grip 2, 3 & 4 Grip 3 & 4
B
d
h
ac
d
h
h
h
h
IM
Bo i&r
RoT
INFORMATIE
d
h
h
h
h
Afkortingen
Hoofd
RESOURCES
OVR Defensie
T
h
Communicatie
T
h
Publieke zorg
ac
Algemeen Commandant
T
Omgevingszorg
OPERATIONEEL TEAM
(REGIONAAL) BELEIDSTEAM
Backoffice Informatie en Resources
T
h
Bron- en Emissiebestrijding
Burgemeesters betrokken gemeenten
T
Redding
ac
T
Ontsmetting
l
lp
ol
T
h
hovj
Publieke Gezondheidszorg
imrot
T
h
ac
Psychosociale Hulpverlening
T
h
Spoedeisende Medische Hulpverlening
hovj
T
Handhaving Mobiliteit
vz
ol
Liaison Defensie OT
Operationeel Leider
T
Bewaking en Beveiliging
Liaison Publiek Privaat
T
Hoofd Officier van Justitie
h
Ordehandhaving
b
T
Capaciteit
Handhaving Netwerken
ac
T
h
Capaciteit Defensie
Opsporing
R/o
T
Opsporingsexpertise
T
Interventie
Informatiemanager Regionaal Operationeel Team
t
Vz
r/o
BO I&R BO I&R BO I&R BO I&R
l
Defensie
Teamleider
T
Search and Rescue
T
h
Nautisch Verkeersmanagement
ac
T
Beheer Waterkwaliteit
T
Rijksheren / Overige adviseurs
Beheer Waterkwantiteit en Waterkeringen
Voorzitter (Regionaal) Beleidsteam
lp
Overig Publiek / Privaat
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
35
36. 36
C o n C ep t uee l ka de R Re f e Ren tI e s R e g Ion a al C R Is Is p la n
37. Deel 2
op basis van de hiervoor geschetste achtergronden en vertrekpunten is het referentiekader regionaal crisisplan 2009
opgesteld. dit referentiekader bestaat uit richtlijnen (referenties) voor regionale planvorming. dankzij deze referenties
kunnen de veiligheidsregio’s landelijk eenduidig hun crisisorganisatie inrichten. Zo wordt het mogelijk op eenzelfde manier
de proces- en organisatiestructuur te ordenen binnen de kolommen van de vier klassieke crisispartners. Het referentiekader
regionaal crisisplan 2009 geeft antwoord op de kernvraag binnen het algemene operationele netwerk van rampenbestrijding
en crisisbeheersing: wie stuurt wat aan?
d ee l 2
37
