Metiers de la santé ameliorer les competences

2013-1-FR1-LEO05-48501
Boite à outils Formation Information

CHAPTER 3 – Organiser les instructions et la formation du personnel
comme des pratiques de travail conformes à la réglementation en matière
de santé et de sécurité
Auteur:
CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente, Italy
www.ciape.it
en collaboration avec:
Maison de la Promotion Sociale, France
www.maisondelapromotionsociale.org
University of Social Sciences, Poland
www.san.edu.pl
Onageb.Spain.sl, Spain
www.onageb.com
August Horch Akademie GmbH, Germany
www.augusthorchakademie.jimdo.com
Hellenic Open University, Greece
www.eap.gr
Evolaris next level GmbH, Austria
www.evolaris.net
Octobre 2014
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette
publication reflète uniquement les opinions de l'auteur, et la Commission
ne peut être tenue pour responsable de l'usage qui pourrait être fait des
informations qui y sont contenues

3
TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS.......................................................................................................................................................................5
CHAPITRE 1...............................................................................................................................................................................6
INTRODUCTION.......................................................................................................................................................................6
UNITE 1.1 | LE PROJET TAKE CARE ET SES OBJECTIFS....................................................................................................7
UNITE 1.2 | LES EXIGENCES POUR LES GESTIONNAIRES DU SECTEUR DE LA SANTÉ EUROPÉENS.................................7
UNITE 1.3 | AVANTAGES DÉCOULANT DE LA GESTION DES INSTALLATIONS DE SOINS DE SANTÉ D'UNE MANIÈRE
SÛRE, DURABLE ET ORIENTÉE GRH ..........................................................................................................................................8
UNITE 1.4 | PRINCIPAUX PROBLEMES RENCONTRES PAR LES GESTIONNAIRES DES ETABLISSEMENTS DE SANTE
POUR EFFECTUER LES TACHES QUOTIDIENNES EN TERMES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE MISES EN
ŒUVRE DE PRATIQUES SURES ET DURABLES............................................................................................................................9
UNITE 1.5 | COMMENT UTILISER CE KIT INFO-FORMATION...........................................................................................10
CHAPITRE 2.............................................................................................................................................................................12
ÉQUILIBRER LA PENSEE «LEAN» AVEC UNE APPROCHE DE DEVELOPPEMENT DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES .........................................................................................................................................12
UNITE 2.1 | COMMENT AMELIORER LES PERFORMANCES GRACE A LA PENSEE “LEAN”?...........................................13
UNITE 2.2 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE CINQ PRINCIPES LEAN POUR UN ETABLISSEMENT DE SANTE?...........16
UNITE 2.3 | COMMENT AMELIORER LE FLUX DES PATIENTS GRACE A DES PRINCIPES LEAN?...................................18
UNITE 2.4 | COMMENT DEVELOPPER LES 7 COMPETENCES DONT LES MANAGERS SANTE ONT BESOIN POUR
CREER UNE INSTITUTION LEAN?..............................................................................................................................................20
UNITE 2.5 | COMMENT DEVELOPPER LA CREATIVITE ET L'INNOVATION DANS UN ETABLISSEMENT LEAN? .........24
UNITE 2.6 | COMMENT BENEFICIER DE LA PENSEE LEAN DANS LE MANAGEMENT DES SOIGNANTS?......................26
UNITE 2.7 | COMMENT LA PENSEE LEAN PEUT-ELLE REDUIRE LES COUTS ET AMELIORER LES PERFORMANCES?28
UNITE 2.8 | COMMENT AMELIORER LE TURNOVER DE SALLE D'OPERATION A TRAVERS LA PENSEE LEAN? ...........30
UNITE 2.9 | COMMENT EQUILIBRER LES ASPECTS SOCIAUX ET TECHNIQUES DE LA PENSEE LEAN?........................32
CHAPITRE 3.............................................................................................................................................................................35
ORGANISER LES INSTRUCTIONS ET LA FORMATION DU PERSONNEL COMME DES PRATIQUES DE
TRAVAIL CONFORMES A LA REGLEMENTATION EN MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE.............35
UNITE 3.1 | COMMENT IDENTIFIER ET SE TENIR A JOUR AVEC LES PRINCIPAUX REGLEMENTS DE SANTE ET DE
SECURITE?....................................................................................................................................................................................36
UNITE 3.2 | COMMENT TROUVER DES DIRECTIVES PERTINENTES CONCERNANT LA REGLEMENTATION EN
MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE?.....................................................................................................................................38
UNITE 3.3 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE DES MESURES DE PREVENTION POUR LA TENSION MENTALE ET LE
BURNOUT? ...................................................................................................................................................................................40
UNITE 3.4 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE LES MESURES DE PREVENTION EN MATIERE DE SANTE ET SECURITE
AU TRAVAIL?................................................................................................................................................................................42
UNITE 3.5 | COMMENT SENSIBILISER LES SOIGNANTS SUR LA SANTE ET LA SECURITE AU TRAVAIL ........................44
UNITE 3.6 | COMMENT GERER ET IDENTIFIER LES BESOINS DE FORMATION EN MATIERE DE RISQUES GENERAUX
DANS DES ETABLISSEMENTS DE SOINS DE SANTE?...............................................................................................................46
CHAPITRE 4.............................................................................................................................................................................48

4
ACQUERIR LES COMPETENCES NON TECHNIQUES SPECIFIQUES NECESSAIRES DANS LE SECTEUR
DE LA SANTE...........................................................................................................................................................................48
UNITE 4.1 | COMMENT LES SOIGNANTS PEUVENT-ILS DEVELOPPER LE CONCEPT D'EMPATHIE?.............................49
UNITE 4.2 | COMMENT PREVENIR LE BURNOUT DES SOIGNANTS?.................................................................................52
UNITE 4.3 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES MEDECINS?............................56
UNITE 4.4 | COMMENT AMELIORER LA PERCEPTION DE L'IMAGE PROFESSIONNELLE DES INFIRMIERES? .............58
UNITE 4.5 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES PATIENTS?.............................61
UNITE 4.6 | COMMENT PROMOUVOIR L'ECOUTE ACTIVE DES SOIGNANTS?..................................................................65
UNITE 4.7 | COMMENT PROMOUVOIR LA CONCILIATION TRAVAIL - VIE CHEZ LES SOIGNANTS?...............................69
CHAPITRE 5.............................................................................................................................................................................73
MANAGER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET
L'INTERNATIONALISATION QUI FAVORISERA A L'AVENIR LA MOBILITE DES PROFESSIONNELS,
DES STAGIAIRES ET DES FORMATEURS.....................................................................................................................73
UNITE 5.1 | COMMENT GERER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET
L'INTERNATIONALISATION? .....................................................................................................................................................74
UNITE 5.2 | COMMENT CONSTRUIRE UNE EQUIPE ET ATTEINDRE LES MEILLEURES PERFORMANCES DE L'EQUIPE?
.......................................................................................................................................................................................................76
UNITE 5.3 | COMMENT IDENTIFIER LES SOURCES DE CONFLITS ET LES RESOUDRE?..................................................79
UNITE 5.4 | COMMENT EVITER LES CONSEQUENCES NEGATIVES DE LA COMPETITION?............................................82
UNITE 5.5 | QUELS SONT LES EXEMPLES ET LES MOTIFS DES MALENTENDUS CULTURELS?......................................84
UNIT 5.6 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CAUSES PAR LA LANGUE?...............................................................86
UNITE 5.7 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CULTURELS? .................................................................................88

5
AVANT-PROPOS
TAKE CARE est un projet Européen cofinancé par le programme Européen Lifelong Learning
Leonardo da Vinci "Transfert d'Innovation". TAKE CARE vise à développer un profil des
soignants dans le secteur des soins de santé, les dotant de nouvelles compétences
managériales et comportementales. Le projet prévoit pour le secteur de nouvelles solutions en
termes de transparence et de reconnaissance des compétences, développement des
compétences, possibilités d'apprentissage et d'accès à l'information.
Aujourd'hui, les soignants sont considérés comme un groupe à risque en raison du stress
continuel auquel ils sont confrontés. Le projet Take Care va élever le niveau de compétences
de groupes de professionnels de soignant leur permettant de faire face aux principales
difficultés affectant ce secteur, comme le manque de personnel, les facteurs de stress élevé et
des taux élevés d'accidents.
TAKE CARE propose du matériel de formation innovant dans trois domaines sélectionnés:
gestion, santé et sécurité et compétences comportementales.

CHAPITRE 1 - Introduction
7
UNITE 1.1 | Le projet TAKE CARE et ses objectifs
Le projet CAE TAKE vise à créer un nouveau profil professionnel pour le secteur des soins de
santé, à savoir les soignants qualifiés dotés de nouvelles compétences managériales et
comportementales, contribuant ainsi à la priorité Européenne "Assurer la qualité des soins de
santé dans l'Union Européenne".
Le partenariat UE, composé de sept organisations provenant de sept pays différents (France,
Italie, Pologne, Espagne, Allemagne, Grèce et Autriche), est engagé dans la mise en œuvre des
activités suivantes:
• Développer du matériel de formation innovant adressé aux professionnels de soins de
santé dans trois domaines: la gestion, la santé et la sécurité au travail et les
compétences comportementales, correspondant aux principales difficultés auxquelles
ces professionnels sont confrontés.
• Développer des modules d'apprentissage innovant basés sur les TIC: ce e-manuel ainsi
que les jeux mobiles et applications sont disponibles dans toutes les langues des
partenaires.
• Adapter les modules d'apprentissage au CEC, améliorer la transparence et la
reconnaissance des qualifications et des compétences, y compris celles acquises lors
d’apprentissage non formel et informel.
• Mettre en place un réseau Européen d’Echange-développement pour les professionnels
de santé afin de faciliter le partage d'expériences transnational.
• Améliorer la mobilité des apprenants et des professionnels du secteur ciblé par
l'approche ECVET.
UNITE 1.2 | Les exigences pour les gestionnaires du secteur de la santé
Européens
Plus de 4% des habitants des pays de l'UE ont plus de 80 ans. En 2014, le pourcentage
correspondant sera de 5,2%. Le CEDEFOP déjà en 2009 a rapporté ce qui suit: «comme le
vieillissement de la société Européenne, les soins de santé et les services sociaux connexes
sont de plus en plus importantes, les États membres sont confrontés à des pénuries de
compétences dans les professions de la santé tels que les infirmières, les médecins spécialistes
et les techniciens de la santé.".

8
En outre, les secteurs soins de santé et travail social sont également les secteurs avec la plus
forte proportion de professionnels qualifiés, techniciens et professionnels associés parmi les
autres travailleurs de l'UE. En regardant les années à venir, il est calculé que le travail
hautement qualifié (non manuel) augmentera significativement en termes de possibilités
d'occupation avec une tendance vers l’accroissement de compétences.
Cela nous indique que la demande d’infirmières qualifiées augmentera de façon cruciale dans
les prochaines années. Il est prévu que les soins de santé créeront plus de 3,2 millions d'emplois
d’ici 2018.
Pour répondre à cette demande croissante de manière efficace, tout d'abord, nous devons
examiner les conditions de travail difficiles qui affectent le secteur, en particulier en ce qui
concerne la gériatrie. L’Economiste répertorie les points suivants comme les principaux
problèmes: le manque de personnel, les facteurs de stress élevés, des niveaux élevés de travail
administratif et de piètres compétences en gestion.
Dans un tel cadre, les professionnels du secteur de soins de santé doivent élever leur niveau de
compétence, se doter en plus de compétences innovantes, obtenues dans une stratégie
globale d'apprentissage tout au long de la vie.
UNITE 1.3 | Avantages découlant de la gestion des installations de soins de
santé d'une manière sûre, durable et orientée GRH
Investir dans les gens signifie développer les aptitudes et les compétences des soignants qui
mèneront à la réalisation de résultats positifs et tangibles en terme de ressources humaines,
d'amélioration des performances, d’élévation du niveau de compétences et de développement
de nouveaux profils professionnels. Adopter une approche de management sûre, durable et
des ressources humaines (RH) dans le traitement des activités quotidiennes génère
certainement une valeur ajoutée et une série d'avantages concurrentiels pour l'établissement
de santé considéré.
En résumé, nous pouvons énumérer dix avantages concurrentiels dont les soignants et les
institutions pourraient bénéficier: amélioration de la satisfaction, stabilisation de l'emploi,
accroissement de la concurrence et de la réputation, une meilleure gestion, un savoir-faire
renforcé, une réduction de l'absentéisme, des marges plus élevées / une baisse des coûts, une
amélioration de la satisfaction des patients, la qualification du personnel étranger et
l'amélioration des conditions de santé et de sécurité.
Une analyse plus attentive révèle que ces avantages peuvent s’appliquer non seulement à
l'institution de santé considérée mais aussi aux travailleurs de ces institutions et bien sûr aux
patients.

9
Tout d'abord les travailleurs peuvent bénéficier d'une meilleure satisfaction (d’une meilleure
rémunération et d’un travail non routinier, d’objectifs clairs) et d'emplois stables (sens de la
valeur et de la confiance construite parmi les travailleurs). Du côté des patients, nous avons
amélioré la satisfaction (leurs besoins sont satisfaits grâce à de meilleures compétences non
techniques) ainsi que les conditions de santé et de sécurité (meilleure approche de gestion
des risques).
Enfin, du côté de l'établissement de santé, nous allons enregistrer un accroissement de la
concurrence et de la réputation (une augmentation de la productivité et de l'innovation), une
meilleure gestion (des performances améliorées), un renforcement du savoir-faire (de
certification des soignants et qualification des compétences),une réduction de l'absentéisme
(plus détendu et travail énergétique),des marges élevées / faibles coûts (un personnel motivé
augmente la productivité en minimisant les déchets) et du personnel qualifié de l'étranger
(les candidats évalués par les systèmes ECVET et CEC).
UNITE 1.4 | Principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires des
établissements de santé pour effectuer les tâches quotidiennes en termes de
gestion des ressources humaines et de mises en œuvre de pratiques sûres et
durables
Une des activités réalisées par les partenaires du projet TAKE CARE a été la mise en œuvre
d'une recherche sur le terrain impliquant les groupes cibles des soignants et des gestionnaires
de soins de santé. Les résultats des questionnaires recueillis montrent que l'exécution des
tâches quotidiennes en termes de gestion des ressources humaines et de pratiques sûres et
durables n’est pas toujours possible, principalement en raison de pénuries de compétences et
de temps, ou de par les différentes politiques dans les différents pays. Certes, parmi les
principaux obstacles rencontrés par les gestionnaires nous pouvons trouver du personnel sous-
dimensionné et des taux de roulement élevé, face à une frustration partagée en raison de
Patients
Institution
de soins
Travailleurs

10
l'incapacité d'atteindre les objectifs. Les compétences clés considérées comme cruciales pour
parvenir à une meilleure et plus satisfaisante gestion de la charge de travail sont les
compétences dites transversale ou compétences comportementales, c’est à dire les attributs
personnels qui améliorent les interactions individuelles, les performances de l'emploi et les
perspectives de carrière, liés à la capacité d'interagir efficacement avec les collègues et clients,
et largement applicables à la fois dans et en dehors du lieu de travail. En conséquence, les
compétences non techniques les plus importantes dans le secteur des soins de santé, selon les
gestionnaires et intervenants interrogés sont: la capacité de communiquer efficacement avec
les patients et les collègues, l'empathie et la résilience émotionnelle (pour plus de détails, voir
les résultats de la recherche par la consultation du Rapport final du WP2 "Une stratégie pour
l'avenir»). Mais souvent, les gestionnaires ne peuvent pas compter sur un personnel avec des
compétences comportementales bien développées. Pour cette raison, les directions des
ressources humaines des hôpitaux sont confrontées à une dure situation de concurrence sur le
marché du travail. Leur défi est maintenant dans le recrutement et le maintien de talents et de
main-d'œuvre qualifiée. Pour atteindre cet objectif, le manager doit reconstruire son
organisation et son système. Ce n’est pas seulement la gestion des talents qui est une partie
importante des nouvelles tâches de la gestion des établissements de soins de santé. Ils doivent
également offrir une qualification et des possibilités de formation et adapter leur système aux
besoins de leur bien le plus grand - les dispensateurs de soins. Le dernier, mais non le moindre,
le développement de normes communes de qualité et d'autres moyens de garantir une plus
grande professionnalisation des soignants devrait être l'objectif principal de chaque pays et de
l'Europe.
UNITE 1.5 | Comment utiliser ce kit Info-Formation
Le présent Kit Info-formation s’adresse aux gestionnaires du secteur de la santé des
établissements de soins de santé Européens, qui souhaitent améliorer et renforcer leurs
compétences et leurs capacités de gestion et, en même temps, les performances du personnel
en réorientant le focus sur le développement des ressources humaines, la sécurité au travail et
de la durabilité.
En plus d'assurer les normes de solidité et de haute qualité pour leurs patients, les
gestionnaires du secteur de la santé doivent faire face tous les jours également à la gestion et
au développement des ressources humaines (à la fois personnelles et professionnelles). Le
processus de résolution des problèmes quotidiens doit répondre au besoin de développement
continu des personnes au sein de la structure de travail.
En référence à la méthodologie approche facile utilisée dans le présent Kit (approche e-
Comment), les gestionnaires du secteur de la santé y trouveront, d'une manière très simple,
quelques solutions utiles à la plupart des problèmes qui affectent leur vie quotidienne au
travail.
L'approche e-Comment est empruntée à un célèbre guide pratique en ligne offrant des
instructions étape par étape pour les utilisateurs en ligne (http://www.ehow.com). Des

11
professionnels dans tous les domaines s’unissent pour offrir des conseils d'experts, complétés
par le soutien supplémentaire d'une communauté « peut-faire de l'e-Comment ». L'approche
e-Comment a façonné le développement de ce kit Info-formation en termes de définition des
contenus basés sur des situations propres à chaque cas et des suggestions s’adressant aux
gestionnaires du secteur de la santé.
Ce guide "comment faire" est structuré en cinq chapitres, chacun dédié à un sujet spécifique et
divisé en parties portant sur des problèmes spécifiques, souvent rencontrés par les managers
du secteur de la santé. Les problèmes sont explorés à travers des études de cas, des
suggestions et des conseils concrets.
Le chapitre 1 est la partie introductive, décrivant le projet TAKE CARE et ses objectifs ainsi que
les résultats de la recherche préliminaire destinée à montrer les exigences pour les
gestionnaires du secteur Européen de la santé, les avantages découlant de la gestion des
installations de soins de santé d’une manière sure, durable et prenant en compte la gestion des
ressources humaines et les principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires.
Le chapitre 2 du kit Info-formation est consacré à la mise en œuvre de la pensée Lean au
travail. Après une explication de la signification de la pensée "Lean", les gestionnaires sont
guidés dans la mise en œuvre des cinq principaux principes Lean pour un établissement de
santé et dans le développement des compétences clés nécessaires. Les avantages découlant
de la pensée Lean dans le management des soignants sont également expliqués, faisant une
distinction claire entre les aspects sociaux et techniques de la pensée Lean.
Le chapitre 3 traite des règlements de santé et de sécurité à appliquer dans les activités
quotidiennes. Les gestionnaires sont guidés dans la façon d'identifier et de se tenir à jour avec
les principales réglementations, de mettre en œuvre des mesures de prévention, d'identifier et
d'évaluer les risques et les dangers généraux du travail dans les établissements de soins de
santé. Une partie spécifique est consacrée à des suggestions pour sensibiliser les soignants sur
la santé et la sécurité au travail, et identifier les besoins de formation concernant les risques
généraux dans les établissements de soins de santé.
Le chapitre 4 concerne les compétences comportementales nécessaires pour travailler dans le
secteur de la santé, notamment les managers sont guidés dans le développement des
compétences suivantes pour les soignants: l'empathie, la prévention de l'épuisement
professionnel, la communication avec les médecins ainsi que le travail - la promotion de
l'équilibre de la vie.
Le chapitre 5 fournit un soutien dans la gestion de la main-d'œuvre différenciée en ce qui
concerne la spécialisation et l'internationalisation, dans la construction de l'équipe et la
résolution de problèmes. Des exemples et les raisons de malentendus culturels sont présentés,
ainsi que des stratégies pour les éviter.

12
CHAPITRE 2
Équilibrer la pensée «Lean» avec une
approche de développement de la
gestion des ressources humaines

CHAPITRE 2 –Équilibrer la pensée «Lean» avec une approche de
développement de la gestion des ressources humaines (GRH)
13
UNITE 2.1 | Comment améliorer les performances grâce à la pensée “Lean”?
Engager les soignants pour améliorer les soins des patients et leur propre environnement
de travail
Les questions clés pour les gestionnaires sont:
• Comment nous gérons les suggestions?
• Comment évaluons-nous des idées?
• Comment pouvons-nous éviter à l'amélioration continue d'être incontrôlée ou
chaotique?
• Comment pouvons-nous obtenir la contribution de tout le monde et garder tout le
monde informé, sans être trop bureaucratique?
• Que faire si les gens changent des choses qu'ils ne devraient pas avoir changé?
Les systèmes traditionnels de suggestion comportent souvent une réunion d'examen de
suggestion par mois (ou moins fréquemment), où les gestionnaires ou une équipe désignée
lisent et évaluent le bien-fondé de chaque suggestion. Cela se fait souvent sans aucune
interaction directe avec la personne qui a soumis la suggestion. Si l'équipe examine des
suggestions anonymes, il n'y a pas possibilité de faire modifier ou de creuser plus
profondément l'idée.
Le plus sûr moyen d'arrêter le flux des idées des employés est de leur répondre négativement.
Combien de fois notre réaction initiale à une idée ou une suggestion n’est-elle pas l'une des
suivantes? "C’est une idée stupide." "Cela ne marchera pas.» «Nous ne pouvons pas faire
ÉTUDE DE CAS: Problèmes avec les boîtes à suggestions
Les organisations utilisent souvent des boîtes à suggestions comme principal moyen
d’obtenir de la rétroaction des employés. Les suggestions ont tendance à s’accumuler
dans des boîtes, avec de longues périodes de temps qui s’écoule avant qu'elles ne
soient effectivement lues. Dans un laboratoire de l'hôpital, les gestionnaires avaient
égaré la clé de la boîte et ne savaient pas la dernière fois qu'elle a été ouverte. Après
avoir demandé au service technique de couper le cadenas, les gestionnaires ont décidé
qu'ils n’avaient pas peur que les suggestions soient volées et que la boîte pouvait rester
déverrouillée

14
cela." "Nous avons essayé ça avant." Les superviseurs doivent sortir de leur cadre afin d'être
positif quand des suggestions ou des idées sont présentées. Même si l'idée semble absurde,
les superviseurs devraient répondre en posant des questions. Demandez à l'employé de
prendre du recul et de poser le problème. Faire d'autre chose que de ne rien dire. Puisque les
employés ne sont pas tenus de donner des suggestions, dans un sens formel, les superviseurs
doivent traiter des suggestions comme un cadeau. Cela correspond également revenir à
supposer que les gens essaient d'avoir un bon travail et le respect de leur point de vue.
Lorsqu'on lui a présenté une suggestion apparemment inappropriée, un gestionnaire doit
essayer de comprendre pourquoi l'employé pense que c’est une suggestion précieuse et
ensuite l'utiliser comme une occasion de perfectionnement.
Le rôle des managers Lean devrait être d’apprécier des employés mettant en avant une
plainte ou un problème. Exposer et embrasser des problèmes au lieu de les couvrir ou de les
éviter est une avancée positive.
Avoir un travail standardisé pour la gestion des suggestions peut aider à créer le bon
équilibre entre la bureaucratie et le changement complètement incontrôlé. Un formulaire de
suivi standardisé peut être rempli, énumérant un certain nombre d'éléments utilisés pour
évaluer l'idée. Plutôt que de simplement énumérer ce qui doit être fait, la forme invite
l'employé à définir le problème et réfléchir à ce que pourrait être l'incidence mesurable pour
les patients ou le laboratoire.
La forme invite également les employés à écrire une solution proposée, mais aussi à
l'expliquer en termes de résultats. Nous avons besoin d'énumérer non seulement l'idée, mais
aussi comment nous nous attendons à ce que l'idée améliore la sécurité, la qualité, le temps,
ou le coût. Cela peut produire des estimations approximatives ou même juste une
compréhension qualitative des avantages, mais cela oblige les employés à penser à des
résultats, pas seulement à ce qu'ils veulent mettre en œuvre.
Après qu’une suggestion soit faite, des mesures doivent être prises dès que possible. Tout
en ayant un parti pris que l'action est bonne, nous devons tempérer contre la tentation à se
précipiter dans des correctifs sans vérifier pour voir si les choses ont vraiment besoin d’être
améliorées ou sans communiquer correctement le changement à d'autres. Si nous agissons
trop vite, nous pourrions perdre l'occasion d'obtenir les commentaires des autres ou de
vérifier pour voir si nous réglons le bon problème.
Souvent, lorsque nous donnons une suggestion, nous sautons à une réponse (comme «Nous
avons besoin d'une nouvelle machine"). En forçant un énoncé du problème, nous devons nous
concentrer et définir ce qui est faux. Au lieu de sauter sur une seule solution, les penseurs
Lean vont demander aux employés ce qu'ils considéreraient comme des solutions de
rechange. Le gestionnaire peut poser des questions comme: Pourquoi est-ce la meilleure
solution? Quelles alternatives avez-vous pensées? Résolvons-nous la cause racine du
problème?
Partout où une idée d'amélioration vient, elle devrait être traitée comme une expérience.
Chaque nouvelle idée ne fonctionnera pas dans la pratique, de sorte qu'un essai doit être mis
en place dans un endroit limité (une unité ou une chambre, plutôt que l'ensemble de
l'hôpital) et sur une période limitée. Pendant et après la période d'essai, tous les participants
doivent évaluer si le changement améliore vraiment le système. Si oui, le changement peut

15
être accepté comme le nouveau processus. Si non, l'équipe peut revenir aux anciennes
méthodes ou continuer à en chercher de nouvelles.
Dans un environnement Lean, les suggestions sont affichées visuellement sur une carte
pour que tous voient. Comme les idées sont à l'étude, les employés et les dirigeants peuvent
consulter la carte pour voir quelles idées sont en cours. Avec cette méthode visuelle, les
employés qui se sentent concernés ou souhaitent avoir leur mot à dire peuvent le faire. La
gestion du processus visuellement évite des situations où seulement quelques employés
sélectionnés ou les gestionnaires sont les seuls qui y ont accès. Cela permet également
d'éviter les accusations de favoritisme qui viennent souvent de systèmes moins transparents.
Le tableau de bord visuel permet également à l'équipe de voir ce qui est mis en œuvre.
Comme les idées sont pilotés et acceptées (ou rejetées), le progrès est suivi visuellement
comme les cartes sont déplacés à des colonnes plus à droite. Les quatre colonnes sont
généralement étiquetées: Idée – A faire – En train de se faire - Fait. L'équipe peut voir si les
idées sont soumises, mais si on n’y a pas donné suite. Les administrateurs, dans leur
arrondissement, peuvent aussi voir cela et le suivre avec les chefs de service afin de mieux
respecter les suggestions de leurs employés en prenant des mesures ou en encourageant les
employés à prendre des mesures.
Une autre approche qui a bien fonctionné dans les hôpitaux peut être appelé un mur de
célébration. Pour toute amélioration apportée dans le département, n’importe lequel grand
ou petit, les employés ou les superviseurs créent un rapide résumé d'une page qui s’affiche
aux yeux de tous. La diffusion du succès (et même quelques «échecs» bien intentionnés qui ne
passent pas le cycle d'évaluation) donne une reconnaissance aux employés pour leurs efforts,
contribue au partage des idées à travers les zones de travail, et crée un enregistrement
permanent de vos activités. Le but est que ce soit un processus simple, où des améliorations
peuvent être documentées en quelques minutes-simples et rapides, pas de temps perdu et de
détails. Les formulaires complétés peuvent être affichés sur un mur, près du lieu où les
réunions d'équipe sont tenues ou dans un autre emplacement commun, à haute visibilité.
Un pourcentage élevé d'approbation de suggestion est un signe que les employés
travaillent en vue de trouver quelque chose qui peut être mise en œuvre; Cela nécessite
parfois des efforts, mais c’est pour le bien de l'organisation et cela montre du respect pour les
gens en étant engagé avec eux au lieu de simplement dire non.
Leçon apprise: Parce que le perfectionnement des employés est au cœur de la pensée Lean,
nous devons laisser les employés expérimenter des idées si nous attendons d'eux qu'ils
apprennent et grandissent. Problèmes ou erreurs doivent être traités comme quelque chose
dont on peut tirer parti (et pas) plutôt que de l’ignorer. En gérant différemment, nous
pouvons commencer un cycle vertueux où les employés se sentent bien dans l’apport des
améliorations qui améliorent les soins aux patients et améliorent leur propre environnement
de travail. Comme cet enthousiasme grandit, les employés veulent faire plus d'améliorations.
L'engagement des employés et la méthode Kaizen sont les clés pour améliorer la qualité et la
sécurité, réduire les coûts et améliorer le moral des employés.

16
UNITE 2.2 | Comment mettre en œuvre cinq principes Lean pour un
établissement de santé?
Améliorer les services et les processus afin de créer un meilleur environnement de travail
pour les employés de l'hôpital
• Comment pouvons-nous créer un meilleur environnement de travail pour les employés
de l'hôpital?
• Comment pouvons-nous améliorer la qualité globale de l'organisation?
• Comment identifier la valeur?
• Comment pouvons-nous améliorer les services fournis?
• Comment pouvons-nous améliorer les processus de travail et faciliter la circulation de
l'information?
• Comment pouvons-nous appliquons l'approche bottom-up pour améliorer l'efficience
et l'efficacité de l'organisation?
L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, se traduirait uniquement par des
performances optimisées.
Les gestionnaires devraient examiner l'organisation comme un système interconnecté. En
fournissant une méthode pour chaque département et personne pour travailler ensemble afin
d’améliorer la qualité de leur travail, et éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur (appelé
déchets et notamment reprise, retards, erreurs, pannes, la bureaucratie, etc.), l'établissement
de santé peut systématiquement améliorer ses performances avec quelques-uns des pics et
des creux qui sont si familiers.
La première étape pour les gestionnaires est d'identifier la valeur - ce que les patients veulent
vraiment et sont prêts à recevoir. Ce doit être défini par le consommateur final, généralement
en termes d'exigences d'un service ou d'expérience, un canal ou mode de livraison, un
calendrier ou un temps de réalisation idéal et les avantages que le patient s’attend à avoir. Un
ÉTUDE DE CAS: Faible efficacité et mauvaise qualité conduisent à la frustration des
employés
Le personnel hospitalier, les infirmières et les médecins sont souvent frustrés par les
problèmes récurrents auxquels ils sont confrontés chaque jour, et beaucoup rentrent
chez eux épuisés ou finissent par quitter leur profession. Travailler dans un hôpital a des
aspects positifs, mais de nombreux administrateurs et employés déplorent que «nous
avons des médecins de classe mondiale, le traitement de classe mondiale, et des
processus complètement cassés".

17
bon exercice pourrait être de réfléchir à ce à quoi l'expérience de soins aux patients parfaite
ressemblerait et comment il se sentirait. Par exemple, pour un patient de chirurgie
ambulatoire, que serait une expérience de service parfait et les soins parfaits? Nous pouvons
nous remettre en question sur la façon dont les choses devraient fonctionner, fixer des
objectifs pour nos propres améliorations.
Ensuite, nous devons identifier les flux de valeur - les mesures spécifiques qui sont
nécessaires pour créer de la valeur et les mettre dans les mains du patient. Planifier les étapes
spécifiques comme elles se produisent en réalité (travail avec chaque membre de l'équipe
pour surveiller les performances et éliminer tous les déchets, les erreurs, la bureaucratie et les
étapes redondantes).
Puis lisser le flux de travail pour éviter les pics et les creux de la vitesse du processus de
livraison. Concevoir un mouvement continu des services et des informations à travers les
diverses transformations pour le patient (impliquant toutes les organisations dans la chaîne
d'approvisionnement). Gérer de façon proactive les variations en vue de réduire les retards,
délais, reprise de travail, stock et radiations.
Laissez le client tirer le service - seulement faire ce que le patient veut, quand le patient a
besoin de vous. Ménagez le travail en lien avec la demande réelle du client. Instituer un
processus simple, transparent et continu, ce qui signifie finalement un terme au traitement
par lots, au tri et aux files d'attente de travail
Enfin, poursuivre la perfection dans tout cela. Travailler systématiquement à améliorer
continuellement tous les aspects de ce qui est fait, comment c’est fait, qui le fait et par quels
moyens c’est fait. C’est l'aspiration à un niveau apparemment impossible de la performance
qui apporte d'excellents résultats et fournit une place stimulante pour les personnes à tous les
niveaux d'une organisation pour travailler.
Il n'y a qu'un problème avec ces principes et outils - ils doivent être appliqués par les gens. Ce
sont les mêmes personnes qui font des choses à l'ancienne aujourd'hui, les mêmes personnes
qui ont fait les choses à l'ancienne pendant une longue période, les mêmes personnes qui ont
un intérêt direct à faire les choses comme ils l'ont toujours fait. C’est le plus grand défi du
Lean. Vous devez obtenir des experts qui font les choses de la vieille façon de faire les choses
d'une manière nouvelle. Ne sous-estimez pas ce défi. Quiconque a déjà essayé de mettre en
œuvre le changement dans toute organisation sait que d'obtenir des gens qu’ils changent est
le plus gros problème.
Leçon apprise: la pensée Lean est l'utilisation efficace du personnel, des ressources et de la
technologie pour fournir le plus haut niveau de service possible au client ultime de la santé: le
patient. Identifier la valeur ajoutée et des mesures de la valeur non ajoutée dans tous les
processus, en facilitant les processus et les flux de communication et d'information permettra
d'accroître l'efficacité et la qualité globale de l'organisation, ce qui facilite le travail des
employés de l'hôpital et améliore le moral des employés.

18
UNITE 2.3 | Comment améliorer le flux des patients grâce à des principes
Lean?
L'amélioration des flux de patients dans les services d'urgence
• Comment réduire le flux des patients dans les services d'urgence?
• Comment évaluons-nous le flux de travail et les séquences temporelles des procédures
d'urgence?
• Comment pouvons-nous appliquer le plan du flux de valeur à des structures de soins de
santé?
• Comment identifier les déchets à chaque étape du flux des patients?
• Quelles peuvent être les mesures possibles pour améliorer le processus de travail?
L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, aurait un impact sur la durée du
séjour des patients dans les services d'urgence à partir du moment de l'inscription jusqu’au
moment de l'admission ou de la sortie.
Les gestionnaires devraient examiner l'ensemble du flux de travail afin d'évaluer le flux
courant du patient dans le département d'urgence, identifier et éliminer le processus de
valeur non ajoutée, et modifier les processus existants.
Les premières étapes pour les gestionnaires sont d'évaluer le flux de travail et le temps de
séquence de chaque procédure d'urgence. Pour effectuer cette tâche, les gestionnaires
devraient dessiner un diagramme de processus qui illustre le parcours du patient dans les
services d'urgence.
Normalement, le parcours du patient suit les étapes suivantes: un patient arrive à l'urgence; il
/ elle est accueilli par l'infirmière puis examiné par le médecin d'urgence. Les tests sont
ÉTUDE DE CAS: La grande affluence de patients conduit à la surpopulation et à
l'insatisfaction des patients. Les services d'urgence font face à des problèmes avec la
surpopulation. C’est du au nombre croissant de patients, au manque de personnel et
au grand flux de patients. En particulier, dans de nombreux services d'urgence, le
temps passé à attendre d'être vu ou attendre le prochain traitement est
extrêmement long. Cela a un impact fort sur la satisfaction des patients et sur la
qualité globale des soins de santé.

19
ensuite effectués. Lorsque les résultats arrivent, le patient peut être admis dans le service des
urgences, transféré à d'autres unités ou sortir.
Les gestionnaires doivent analyser les flux de travail et les séquences de temps grâce à la
cartographie des flux de valeur.
La carte du flux de valeur est un schéma qui identifie toutes les étapes du parcours du
patient, de l’arrivée à la sortie. Grâce à la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent
mesurer et documenter le temps consommé pour chaque étape de l'inscription au départ et
donc ils peuvent quantifier la quantité de temps la valeur ajoutée et valeur non ajoutée à
chaque étape.
Normalement, la circulation des patients est composée de cinq déterminants de temps. Ce
sont: le temps de triage, le temps d'attente, le temps d'intervention, le temps d'admission et
le temps de traitement
Sur la base de la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent redessiner les processus
pour minimiser ou éliminer complètement les déchets de chaque étape.
La refonte des processus peut se produire sous la forme d'innovations pratiques et
techniques telles que le triage d'admission prioritaire (PAT), des équipements médicaux plus
efficaces, de meilleurs systèmes d'inventaire et de communication, et le transfert
électronique des dossiers médicaux.
En outre des salles de court séjour et des systèmes de coordination centralisés de lit peuvent
être introduits afin de réduire davantage le temps d'admission et le temps de traitement, dans
le but ultime d'améliorer la qualité globale du service.
Leçon apprise: La réduction des délais inutiles dans les services d'urgence est le but ultime
pour assurer une meilleure issue au patient. L'application de l'approche Lean peut améliorer le
flux des patients dans tous les services d'urgence et à chaque étape du flux des patients.
L’acquiescement au principe Lean est crucial pour améliorer la qualité des soins d'urgence et
la satisfaction des patients.

20
UNITE 2.4 | Comment développer les 7 compétences dont les managers
santé ont besoin pour créer une institution Lean?
Faire que les employés des hôpitaux pensent «Lean»
• Quels sont les sept compétences que le personnel des hôpitaux doit avoir?
• Qu'est-ce que "la conscience de client»?
• Que signifie «Penser Enterprise "?
• Que signifie «Adaptation»?
• Que signifie «prendre l'initiative»?
• Que signifie «collaboration»?
Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de la santé ont besoin d'avoir des gens qui
suivent les idées de «Lean». Il y a sept compétences qui font que les gens pensent Lean. Ce
sont des conditions préalables à l'application efficace des principes et outils d'entreprise Lean.
Les compétences sont:
1. Conscience clientèle
2. Pensée d'entreprise
3. Adaptation
4. Prendre des initiatives
5. Innovation
6. Collaboration
7. Influence
Parce qu'une organisation est seulement aussi bonne que ses habitants, ces compétences
Lean sont les conditions préalables à la création d'un établissement de santé Lean. Comme
les outils d’entreprise Lean, certaines de ces compétences ne sont pas nouvelles en elles-
mêmes, mais elles prennent beaucoup plus d'importance pour les gens de l'hôpital Lean.
ÉTUDE DE CAS: Problèmes avec la formation du personnel des hôpitaux
Les organismes de santé ont des départements qui ne fonctionnent pas au niveau qu'ils
doivent. Le moyen le plus rapide d'obtenir un programme Lean très opérationnel n’est
pas seulement d'avoir des managers Lean mais aussi de disposer d'un personnel formé
Lean. Le transfert au personnel des compétences nécessaires est une question cruciale
pour que les hôpitaux Lean travaillent efficacement.

21
Jetons un regard sur elles (une application concrète de certaines d'entre elles sera présentée
dans l'étude de cas suivant).
Compétence 1. Conscience Client
La pensée Lean commence par spécifier la valeur du point de vue du client. Afin de préciser la
valeur vous avez à faire deux choses.
1. Savoir qui est votre client
2. Savoir ce que votre client veut et attend
Tout le monde dans une organisation Lean devrait être axé sur la création de valeur pour le
client. Pour tout le monde concentré sur la création de valeur pour le client, tout le monde
doit savoir qui est le client. C’est trop souvent pris pour acquis. "Bien sûr, nous savons qui sont
nos clients," explique le directeur de chaque hôpital. Mais tout le monde le sait-il, à tous les
niveaux de l'organisation?
Les gens devraient être imprégnés de ce concept et savoir exactement qui est leur clientèle
personnelle.
Connaître votre client est la première étape. Vous devez ensuite identifier les désirs et les
besoins de vos clients. Que veulent-ils ? Quand le veulent-ils? Par quels moyens vont-ils juger
si la performance est satisfaisante? Découvrez ce que le client veut et ses besoins et mesurer
vous-même comment répondre à ces besoins. Ne jamais relâcher notre vigilance à ce sujet.
Ce que le client voulait hier n’est peut-être pas ce qu'il veut aujourd'hui. Vous devez savoir ce
qu'ils veulent au fur et à mesure que ça change.
Les personnes Lean doivent continuellement poser les questions critiques des clients. "Qui est
mon client?" "Quels sont leurs besoins ou préoccupations?» «Ai-je répondu à ces besoins?»
«Comment puis-je savoir si je vais rencontrer leurs besoins?" Les personnes Lean doivent
rester en contact avec leurs clients, identifier les obstacles à la satisfaction du client, et les
éliminer.
Compétence 2. Pensée d’Entreprise
Un des plus grands changements pour une organisation Lean est le passage de la pensée
fonctionnelle ou départementalisée à la pensée d'entreprise. La pensée fonctionnelle pousse
les gens à réfléchir sur leur emploi ou leur département. Pour juger de la valeur d'une nouvelle
façon de faire quelque chose, ils pensent à l'impact sur eux-mêmes. Cela provoque une sous-
optimisation et des luttes intestines territoriales.
Un des grands coûts cachés pour chaque organisation est le coût de la défense de territoire.
Quand un problème survient, les gens cherchent des façons de détourner le blâme. Ils passent
des heures à parler, emailing et présenter des données au sujet du pourquoi ce n’est pas leur
faute. Lorsqu'une amélioration est suggérée, ils passent encore plus de temps à essayer de
s’assurer que le changement affecte tout le monde, mais eux.
La pensée d’entreprise aide les gens à comprendre comment les améliorations potentielles
affectent l'organisation dans son ensemble. Elle ne peut exister que quand tout le monde, de
haut en bas, comprend ce que l’on entend par processus - la conversion de l'entrée à la sortie
en appliquant la valeur - et quand tout le monde sait que tout le travail est accompli par un
processus. L'organisation Lean doit arriver au point que, si quelque chose va mal, on regarde
le processus qui a créé les déchets non les individus impliqués. Quand nous voulons changer

22
quelque chose, nous examinons les étapes du processus et changeons cela. Pensée
d’entreprise signifie que nous regardons pour le bien commun et pas pour notre bien
personnel ou celui du service.
Compétence 3. Adaptation
Le changement - technologique et social - est la marque de notre temps. Le changement ne
sera qu'accélérer une fois que nous commencerons le voyage Lean. La façon dont nous
réagissons au changement aujourd'hui est, en grande partie, une mesure de la façon dont
nous allons réussir demain. La direction doit savoir comment surmonter la résistance des gens
à changer et comment aider les gens à adapter leur anxiété en créativité productive. Les
personnes Lean ont besoin de savoir comment adapter le changement d'environnement à
leur avantage.
Lorsque les exigences des clients évoluent constamment, les produits et les processus doivent
changer pour soutenir chaque nouvelle commande du client. Les personnes Lean sont
capables de s’adapter à ces changements et exécuter des tâches plus rapidement que jamais.
Le changement de processus signifie également que nos rôles et responsabilités vont changer
plus fréquemment. Nous pouvons avoir un emploi aujourd'hui et s’attendre à faire plusieurs
emplois demain. Les personnes Lean sont capables de s’adapter à ces changements brusques
et fréquents dans leur vie professionnelle.
Compétence 4.Prendre des Initiatives
Une organisation Lean ne peut pas se permettre d'avoir des gens assis autour d'attente pour
se faire dire quoi faire et comment le faire. Une des clés pour devenir Lean est d’identifier les
déchets et de prendre l'initiative de les éliminer rapidement. Les personnes Lean voient les
déchets dans leur zone de responsabilité, en parlent plus entre eux et prennent l'initiative de
corriger tout de suite.
Prendre l'initiative pour résoudre les problèmes signifie fixer des objectifs. Prendre l'initiative
de créer vos propres objectifs n’est pas bon si vous ne pouvez pas comprendre comment
atteindre ces objectifs. Les personnes Lean ont les compétences nécessaires pour créer des
plans pour atteindre leurs objectifs. Fixer des objectifs et créer des plans c’est bien, mais les
personnes Lean doivent savoir comment exécuter leurs plans. Les personnes Lean
comprennent et utilisent des techniques de gestion de la planification de base comme
l'établissement de délais réalistes et anticipent les obstacles de sorte qu'ils peuvent être
évités. Ils savent comment exécuter leurs plans en privilégiant leurs activités quotidiennes et
en travaillant sur les quelques points critiques à la place de tous les points négligeables.
Compétence 5. Innovation
Comme une organisation Lean permet à ses gens d’éliminer le déchet quand il est identifié,
d’inventer de nouveaux procédés et même de nouveaux produits dès que les besoins sont
identifiés, elle s’appuiera sur la créativité de ses membres comme jamais auparavant. Ce ne
peut plus être le travail de seulement les personnels experts que d’améliorer le produit et les
processus. L’amélioration devient le travail de tout le monde et les personnes Lean devront
être formées pour être en mesure de répondre.

23
L'organisation Lean sait comment favoriser et répondre à la créativité. Les personnes Lean
savent comment analyser les problèmes, appliquer les processus de la pensée critique, et des
techniques d'analyse. Ils comprennent l'approche d'ingénierie des systèmes pour le
développement de solutions ainsi leurs changements s’inscrivent dans les processus
organisationnels globaux. Les gens ont besoin de savoir comment penser de façons nouvelles,
comment développer des réponses créatives aux nouvelles demandes, et comment être
productivement créatif dans l'application des outils Lean.
Compétence 6. Collaboration
Une organisation Lean doit réagir vite lorsque les possibilités d'amélioration sont identifiées.
Il n’est plus question d'attendre de tout gérer dans la chaîne de gestion ou d’obtenir de
nouvelles idées et stratégies approuvées par une grande bureaucratie. Nous devons agir
maintenant, ou la possibilité peut être perdue. Les groupes de collaboration qui connaissent
leurs processus et comment ils se rapportent à l'opération globale permettent à une
organisation d'être beaucoup plus réactive.
Les gens ont besoin d'apprendre ce qu'on attend d'eux dans un environnement collaboratif,
comment être les joueurs de l'équipe, les rôles et responsabilités des membres du groupe et le
fonctionnement de base des groupes de collaboration.
Compétence 7. Influence
L'organisation Lean doit avoir l’ensemble des opérations qui converge dans la même direction
pour atteindre ses objectifs. Elle a besoin de dirigeants pour prendre des décisions
opérationnelles tactiques chaque minute de chaque jour qui soient alignées avec les objectifs
de l'entreprise. Et les dirigeants ne sont pas seulement les gens qui ont des titres officiels de
leadership. Les leaders sont des gens qui influencent les autres et établissent l'orientation que
d'autres personnes suivent. Les personnes influentes sont des leaders. Parfois, ils influencent
les gens dans la bonne direction, parfois non. L'entreprise Lean doit identifier ses leaders
formels et informels, puis les amener à user de leur influence pour que l'organisation aille dans
le sens Lean.
Leçon apprise: La formation du personnel afin qu'ils acquièrent les compétences nécessaires
est une question très cruciale pour être une organisation Lean. Les changements de
comportement au sein du personnel sont ce qui conduit une culture de l'amélioration des
processus quotidiens dans un hôpital

24
UNITE 2.5 | Comment développer la créativité et l'innovation dans un
établissement Lean?
Rendre les employés des hôpitaux responsables en proposant des changements
organisationnels
• Comment pouvons-nous équilibrer la satisfaction des employés sans abaisser la qualité
des services offerts aux patients?
• Comment rendons-nous les employés des hôpitaux capables de prendre des initiatives
pour le changement?
• Qu'est-ce qu'un événement d'amélioration?
• Comment pouvons-nous créer des processus innovants?
• Comment pouvons-nous obtenir la collaboration entre le personnel?
• Comment pouvons-nous impliquer les patients dans le processus de changement?
Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de santé doivent trouver des moyens de
soulager les employés surchargés tout en préservant leur engagement à fournir d'excellents
soins du patient. Ceci peut être réalisé grâce à "l'approche Lean".
Lean est une pratique de production qui considère que la dépense des ressources pour tout
autre but que la création de valeur pour le client final est inutile, et donc une cible pour
l'élimination. Dans la pratique médicale, si le client final est défini comme le patient et la
valeur est définie comme la façon dont le patient est traité, les déchets peuvent être définis
comme avoir des médecins et des cliniciens qui ne font rien et qui n’utilise pas pleinement
leurs talents.
Selon la valeur de "Lean", le personnel doit être en mesure de prendre des initiatives en vue
de s’engager à identifier les améliorations nécessaires et s’impliquer dans le processus de leur
mise en œuvre. Une bonne façon de parvenir à ce résultat est de rassembler les infirmières et
les médecins à un «événement d'amélioration" afin pour eux d'apprendre de nouvelles
ÉTUDE DE CAS: Le long temps d'attente des résultats de laboratoire
L'un des principaux défis auxquels les infirmières et les médecins sont confrontés est le
streaming du processus de réception des résultats de laboratoire. Dans de nombreux
hôpitaux, les examens sont terminés dans le laboratoire en interne, mais cela prend du
temps de les déplacer d'un endroit à l'autre. Certaines autres cliniques, à la place,
utilisent des laboratoires externes ce qui retardent souvent les résultats des tests de
plusieurs heures et / ou jours. De ce fait, les patients ne peuvent pas recevoir leur plan de
soins dans un délai raisonnable, tandis que les médecins et les cliniciens se sentent
frustrés à cause de la perte de temps.

25
compétences et des outils de gestion qui pourraient les aider à identifier les problèmes et
trouver des solutions rapidement, tout en maintenant la qualité des soins pour les patients .
Pendant l'événement d'amélioration, des coaches choisis doivent enseigner aux médecins,
aux infirmières et autres personnels comment identifier et éliminer les déchets dans leur
clinique, la mise en œuvre de nouveaux processus innovants.
En outre, lors de l'événement d'amélioration, les résultats de tests de laboratoire les plus
fréquents devraient être identifiés et des mesures devraient être proposées pour que ce soit
effectué dans les laboratoires centraux sur place, grâce à la création d'un groupe de
collaboration, dans lequel les infirmières et les médecins sont responsables de la mise en
œuvre de cette tâche avec l'aide de techniciens de laboratoire.
En mettant en œuvre ce changement, les résultats des tests pourraient être beaucoup plus
courts et les résultats pourraient être obtenus lors du rendez-vous du patient, permettant aux
dispensateurs de soins de discuter immédiatement des plans de traitement.
Cela a un impact positif sur le moral des employés et sur les coûts du processus. Ces
améliorations touchent l'organisation dans son ensemble.
Les commentaires des patients sur le nouveau processus mis en œuvre pourraient aider le
personnel à construire la conscience de la clientèle et à persuader tous les médecins et les
infirmières d'adopter une gestion Lean.
En incluant la participation des patients et, d'infirmières et de médecins dans le processus,
tout le monde a la propriété des décisions et comprend pourquoi elles ont été prises et a
l'occasion d'exprimer une opinion.
Leçon apprise: Améliorer la satisfaction des employés et les soins aux patients ne sont pas
des compromis, mais des questions complémentaires. Lorsque les organisations de soins de
santé aident leurs employés à identifier et à éliminer les déchets, ils se sentent mieux dans
leur emploi et leur capacité à avoir un impact positif est augmentée. En conséquence, les
transformations Lean peuvent avoir un impact significatif dans l'amélioration de la
satisfaction à la fois des employés et des patients.

26
UNITE 2.6 | Comment bénéficier de la pensée Lean dans le management des
soignants?
La méthodologie Kaizen comme un moyen de rendre le personnel des hôpitaux
responsable de la qualité et de la sécurité des systèmes de santé
• Comment pouvons-nous assurer la qualité et l'efficacité des systèmes de salle
d'opération (SO)?
• Comment évaluer l’état actuel des SO?
• Que sont les "équipes de conception"?
• Quels sont les événements Kaizen ou événements d’améliorations rapides (EARs)?
• Quel est le principe de la recherche-action?
• Pourquoi le leadership est-il important?
• Pourquoi est-il important d'impliquer le personnel dans le processus?
Atteindre l'objectif de fournir des soins de qualité et d'assurer l'amélioration continue du ou
des systèmes est particulièrement difficile dans la complexité du système de soins de santé
d'aujourd'hui et nécessite une approche bien structurée , dans laquelle les infirmières, les
éducateurs, les gestionnaires et les dirigeants jouent un grand rôle, le partage des
responsabilités et la responsabilité d'assurer la qualité et la sécurité des systèmes de soins de
santé où ils travaillent.
La première étape pour les gestionnaires d'hôpitaux est d’évaluer l'état actuel de la SO avec
des indicateurs de performance, comme les heures supplémentaires, ou la capacité, la
planification, l'inventaire et le budget, les évaluations de la satisfaction des employés, la
perception de son rôle, la clarté des employés et la congruence entre les procédures
normalisées d'exploitation de la SO et les meilleures pratiques.
Successivement, les gestionnaires des hôpitaux devraient impliquer le personnel de l'hôpital
et d'autres parties prenantes dans le processus d'évaluation. La meilleure façon d'y parvenir
est de créer des « équipes de conception ". Les membres de l'équipe doivent être choisis
ÉTUDE DE CAS: efficacité des systèmes de la salle d'opération des hôpitaux
Dans de nombreux hôpitaux, les systèmes de salle d'opération sont inefficaces; Les
principaux problèmes sont: des processus incohérents et vagues, les chemins trop
complexes, la capacité de la SO diminuée, des limitations dans l'organisation des
médecins, du gaspillage de temps et de fournitures, une faible productivité, des coûts
élevés et l'insatisfaction des employés. La plupart du temps, les gestionnaires d'hôpitaux
ne sont pas conscients de toutes ces lacunes.

27
parmi diverses origines et expériences incluant des experts dans le processus actuel ainsi
qu’un regard neuf qui signifie des personnes n’ayant aucune connaissance du processus
actuel.
Après une formation initiale, les équipes de conception doivent travailler ensemble dans les
événements Kaizen ou des événements améliorations rapides (EARS), des séances de
travail axées sur l'action visant à analyser les processus actuels et identifier les changements
requis.
Pendant les événements Kaizen, les équipes doivent procéder à des évaluations des cinq
composants de base des systèmes SO: ordonnancement, matériaux, droit du cas, turnover et
traitement central d’approvisionnement. Les équipes devraient mettre en œuvre une analyse
de l'état actuel et futur, les flux de processus complet et la cartographie des flux de valeur
pour identifier les étapes du processus, documenter leur séquence et la durée et séparer la
valeur ajoutée des étapes de valeur non-ajoutée et enfin mettre en évidence l’emplacement
des perturbations et les goulots d'étranglement de flux et éliminer les étapes sans valeur
ajouté.
L'approche Kaizen utilise les principes de la recherche-action, un processus démocratique
dans lequel la résolution de problèmes et l’amélioration continue sont menées en
collaboration par les membres d'une organisation.
Le leadership est une partie intégrante de l'approche Kaizen. EARS comprennent
généralement des leaders d'opinion qui sont respectés par leurs pairs; leur rôle est celui de
motiver les personnes sceptiques et déclencher une masse critique sur les changements
nécessaires.
En outre, les gestionnaires dans leur rôle de hauts dirigeants, devraient conduire le travail des
équipes de conception, offrant une vision à long terme pour le travail et rester engagé et
accessible pour obtenir des conseils tout au long du processus.
L'implication du personnel est tout aussi essentiel dans le processus; les employés sont
responsables de la mise en œuvre du changement et ne doivent pas seulement comprendre le
travail des autres équipes mais aussi envisager l'impact de tous les changements proposés sur
beaucoup d'autres partie du système, afin d'éviter le syndrome de la taie d'oreiller ou le
déplacement du scénario de la charge, dans lequel tout changement organisationnel peut
facilement affecter d'autres éléments des systèmes interconnectés, entraîner des
conséquences imprévues et diminuer les premiers résultats positifs.
Compte tenu de tous ces aspects, les équipes de conception peuvent travailler et atteindre un
système SO plus efficient, efficace ou avec amélioration de la normalisation et de la précision,
une capacité de la SO accrue, des rôles et responsabilités plus clairs, une plus grande
productivité et une meilleure satisfaction du personnel des opérations de la SO.
Leçon apprise: Afin d'assurer des soins de qualité, le leadership et l'implication du personnel
sont des éléments essentiels. Tous les acteurs, à savoir les infirmières, les éducateurs, les
gestionnaires et les dirigeants doivent travailler ensemble pour l'amélioration continue du ou
des systèmes; la culture Lean exige un sens des responsabilités et l'esprit de collaboration.

28
UNITE 2.7 | Comment la pensée Lean peut-elle réduire les coûts et améliorer
les performances?
Réduire les coûts tout en améliorant les compétences et la qualité finale
• Comment utiliser la pensée Lean pour contrôler les coûts?
• Comment pouvons-nous mettre en œuvre une enquête préliminaire?
• Comment pouvons-nous impliquer la tête des départements dans le processus?
• Quelles peuvent être les améliorations appropriées?
• Quel est le rôle des gestionnaires dans ce processus?
• Comment les travailleurs temporaires peuvent-ils bénéficier de coûts économisés?
Le secteur des soins de santé, comme d'autres secteurs, exige des efforts d'innovation
systématiques pour rester compétitif, rentable et à jour. Les gestionnaires devraient se
concentrer sur la réduction des coûts, tout en maintenant ou éventuellement en
améliorant la qualité.
La pensée Lean peut être une bonne méthode qui, si elle est appliquée dans le bon sens, peut
permettre aux gestionnaires des hôpitaux de contrôler l'augmentation des coûts des soins de
santé, tout en améliorant la qualité et en fournissant de meilleurs soins.
Dans de nombreux hôpitaux les administrateurs et gestionnaires financiers reconnaissent que
les coûts pour l'embauche de personnel temporaire sont inutilement élevés. La première
étape pour les gestionnaires est de mener une enquête préliminaire, dans laquelle le RH, le
personnel administratif et financier est impliqué. L'enquête vise à vérifier les factures pour le
personnel temporaire; des erreurs sur les factures peuvent être un problème et entraîneront
des retouches de valeur non-ajoutée et une inutile ré-administration.
Normalement, les erreurs courantes sont les suivantes: la signature du chef de service est
manquante, un contrôle sur les heures travaillées est manquant, les pauses ne sont pas
enregistrés, les heures de travail sont incorrectes, il n’y a aucun contrôle sur le nombre
ÉTUDE DE CAS: la réduction de la complexité dans l'embauche de personnel
Comme dans d'autres industries, beaucoup dans les soins de santé suppose que le coût
de l'embauche de personnel temporaire est inutilement élevé. La plupart du temps, cela
est dû à des inefficacités opérationnelles du côté administratif, logistique et
opérationnel du système de prestation de soins de santé. En outre, le personnel
temporaire n’a souvent pas les compétences Lean nécessaires. Si les services de soins
de santé sont inefficaces, ils coûtent plus cher et moins de personnes peuvent en
bénéficier

29
d'années d’expérience et / ou sur le niveau de formation des travailleurs temporaires, le salaire
horaire est incorrectement indiqué sur la facture.
Après avoir mis en œuvre l'enquête préliminaire, les gestionnaires des hôpitaux devraient
impliquer également la tête des départements dans le processus. Tous les acteurs concernés
devraient travailler ensemble dans un esprit de collaboration afin de signaler d'autres erreurs,
chacun d'eux étant en mesure d'exprimer des points de doutes.
Normalement, les erreurs courantes qui sortent de la deuxième analyse montrent les
problèmes suivants: les différentes agences temporaires utilisent des feuilles de travail
différentes, pas de norme uniforme unique pour l'embauche et de suivi de la facturation des
travailleurs temporaires, chaque département a ses propres formes et procédures. Du point
de vue Lean, avoir différentes feuilles de calcul dans le même but est une complexité de
valeur non ajoutée qui doit être éliminée.
Sur la base des résultats de la deuxième analyse, les employés impliqués dans le processus
devraient suggérer des améliorations et les gestionnaires doivent mettre en œuvre les
changements proposés.
Des améliorations appropriées peuvent être: l'introduction d'une feuille de calcul
standardisée, la centralisation des demandes de personnel temporaire, la réduction du
nombre d'agences d'intérim et un nouveau système administratif pour la vérification des
factures.
En outre, de nouvelles procédures pour l'embauche de personnel temporaire, obligeant les
chefs de départements à utiliser une seule feuille de calcul normalisée peuvent être introduite.
Cette feuille devrait intégrer une fonction "contrôle de la facture" conçue pour rendre facile la
comparaison entre les factures soumises par l'agence d'intérim et les documents internes.
Tous ces changements progressifs peuvent réduire les reprises et produire des économies de
coûts significatives. Les gestionnaires peuvent suivre le processus de «performance en
utilisant des systèmes de gestion visuels et s'assurer que l'organisation ne revient pas à de
vieilles habitudes et normes de rendement passées.
Pensant aux réductions de coûts, les gestionnaires peuvent fournir une formation initiale pour
le personnel temporaire, leur permettant d'acquérir les connaissances et les compétences
nécessaires pour soutenir le travail Lean.
Leçon apprise: L’amélioration de la qualité est un moyen de réduction des coûts, une
meilleure approche que de se concentrer directement et uniquement sur les coûts. Lean est
une initiative de la qualité, pas une initiative de réduction des coûts. Mais le résultat final est
que si vous améliorez la qualité vos coûts vont baisser. Si vous vous concentrez sur les
compétences des employés, la qualité globale du service sera augmentée.

30
UNITE 2.8 | Comment améliorer le turnover de salle d'opération à travers la
pensée Lean?
Apporter des changements au turnover en salle d'opération, améliorer l'efficacité et le
bien-être des employés
• Comment concilier l'efficacité du processus et le bien - être des travailleurs?
• Quelles sont les principales caractéristiques du turnover de la SO?
• Quelles sont les mesures qui devraient être mises en œuvre afin de créer des résultats
efficaces?
• Quels sont les avantages du processus Lean pour le personnel appartenant à l'équipe?
• Comment pouvons-nous maintenir les changements positifs mis en œuvre?
La pensée Lean est une approche de gestion des aspects à la fois opérationnels et
sociotechniques, donc à la fois l'efficacité des processus et le bien -être des travailleurs
devraient être prises en compte par les gestionnaires des hôpitaux.
La première étape pour la mise en œuvre est de créer une équipe en charge de la collecte des
données sur le processus. L'équipe, composée de médecins et d'un expert de la gestion
opérationnelle, devrait se réunir en un événement Kaizen dans le but de documenter la
variabilité des processus et l'enregistrement conformément à la politique de contrôle des
infections mises à jour.
Plusieurs problèmes peuvent émerger de l'analyse des aspects précités. En particulier, les
problèmes communs sont: les différentes catégories de personnel peuvent utiliser des
processus différent pour nettoyer les chambres; la pression pour faire tourner les pièces plus
rapidement peut conduire à des raccourcis pris et des étapes du processus ignorées.
Le turnover en SO est un processus autonome (en termes de temps), avec de nombreuses
étapes distinctes d'importance évidente (enlever le sang et les tissus, essuyer, le nettoyage, la
configuration de la salle pour le cas suivant) .Les facteurs de complication pour ce processus
ÉTUDE DE CAS: le turnover du bloc opératoire
Dans de nombreux centres médicaux, les médecins et le personnel se sentent frustrés à
cause de la lenteur de turnover en salle d'opération entre les cas, ainsi que des niveaux
inacceptables d'infections des patients après une chirurgie. Il en résulte des médecins
menacent d'aller vers d'autres hôpitaux.

31
normalement sont les nombreuses étapes et aussi la coordination de ces étapes parmi de
nombreux membres du personnel sur une courte période alors que des opérations se
déroulent à proximité. Si ces mesures ne sont pas suivies de près, l'efficacité du turnover et les
risques d'infection peuvent augmenter.
Enfin, dans de nombreux cas le turnover des effectifs en salle d'opération dans son niveau de
dotation très variable et les effectifs ne sont souvent pas suffisant. De fait la SO,
normalement, est une des parties les plus rentables des centres médicaux, les implications
pour l'efficacité de la SO et la satisfaction (et le maintien) du médecin peuvent être
importantes.
Une bonne façon de procéder est l'un des articles décrivant l'étude des processus pour
transformer efficacement le turnover sur les chambres ainsi que d'analyser les meilleures
pratiques pour les aspects critiques du processus lié à la prévention des infections. Cela
devrait prendre environ une semaine.
La deuxième étape pour l'équipe est de proposer un modèle pour l’implantation du processus
à l'avenir; le processus pilote devrait être ensuite testé; le test normal devrait durer au moins
trois jours ouvrables.
Des pratiques de travail standard devraient être élaborées et / ou affinées et elles
devraient inclure une variété de meilleures pratiques pour prévenir l'infection, améliorer la
sécurité des employés (comme en minimisant les risques de blessures au bas du dos, et
améliorer l'efficacité (retourner les pièces plus rapidement). L'une des exigences importantes
pour la mise en œuvre du nouveau processus est un modèle de dotation spécifique, qui
comprend plusieurs circulateurs supplémentaires et des techniciens pour soutenir le modèle.
Cette approche de travail conduit aux réalisations des objectifs fixés et aux attentes de la
direction. En outre, les membres de l'équipe peuvent être fiers de leur accomplissement et
confiant dans le succès du processus.
Le processus décrit a commencé avec le leadership donnant à l'équipe le temps et le soutien
dont ils avaient besoin de suivre un processus Lean. L'équipe a le contrôle et le processus
décrit est flexible et faisable. Les membres de l'équipe ont acquis des connaissances qui
persistent, les aidants à aborder les questions opérationnelles quotidiennes. Ils ont gagné la
compréhension de la relation de cause à effet dans le processus.
Afin de maintenir opérationnel le processus créé, il y a la nécessité du maintien d'un
environnement organisationnel favorable pour permettre l'expérimentation interactive et la
résolution de problèmes, les investissements et le leadership de la haute direction. L'hôpital
dans son ensemble peut bénéficier de manière significative en termes d'augmentation des
revenus et des profits, de meilleurs cas de patient, et une meilleure satisfaction du médecin et
du personnel.
Leçon apprise: Lean est un système de renforcement des organisations de l'hôpital pour le
long terme. L'application de la méthodologie Lean conduit à une situation où des
améliorations opérationnelles et sociotechniques se renforcent mutuellement. Le succès du
processus ne réside pas dans l'artefact de l'étape de processus, mais dans le processus suivi
lors de la résolution de problèmes.

32
UNITE 2.9 | Comment équilibrer les aspects sociaux et techniques de la
pensée Lean?
Appliquer la méthodologie Lean pour résoudre les échecs sociaux, techniques et
commerciaux
• Comment pouvons-nous aligner les aspects sociaux et techniques dans l'approche
Lean?
• Quelles sont les principales erreurs lors de la mise en œuvre de nouvelles
technologies?
• Comment pouvons-nous résoudre le problème de l'échec de l'introduction d'une
nouvelle technologie?
• Comment pouvons-nous connaître les effets de la technologie sur les différentes
parties prenantes?
• Quelles sont les principales caractéristiques du travail de l’infirmière?
• Pourquoi l'introduction du DME était un échec professionnel, social, technique?
Dans l'approche de la pensée Lean, les gens et les processus doivent être équilibrés par les
gestionnaires de soins de santé, en mettant en place un système Lean égalitaire et efficace en
deux parties: les sociales et les techniques. La première est liée aux personnes et explique
comment l'organisation s’engage et aligne ses gens pour atteindre son objectif. La deuxième
partie, la technique, est un processus lié et concerne tous les aspects techniques, mécaniques
et de processus de la façon dont le travail est conçu pour offrir de la valeur pour le client et
accomplir les projets de l'organisation.
Le travail d'un gestionnaire aux soins de santé est d'aligner les aspects sociaux et techniques
pour atteindre l'objectif de l'organisation.
Cependant, souvent, les nouvelles technologies sont mises en œuvre sans suivre l'approche
bottom-up, donc en ne tenant pas compte de l'implication que ces innovations ont sur le
processus et sur la satisfaction du personnel et des patients. La technologie est considérée
ÉTUDE DE CAS: La mise en œuvre du dossier médical électronique (DME) comme
nouvelle technologie
Dans les hôpitaux, souvent, les nouvelles technologies, comme le dossier médical
électronique (DME), sont mises en œuvre de façon mécanique, avec très peu d'entrée du
personnel. Cela peut conduire à la fois à une baisse soudaine de la satisfaction des
patients hospitalisés en rapport avec le processus de sortie et à l'insatisfaction du
personnel

33
comme une routine, sans aucun égard pour la façon dont elle affecte les emplois ou le
système d'accompagnement social.
Le dossier médical électronique (DME), en particulier, permet aux hôpitaux d'avoir une
version électronique du processus de dossier médical pour interfacer et utiliser les données
dans le système électronique, ce qui a une potentielle sécurité et des avantages
réglementaires; Cependant, lors de leur mise en œuvre, les gestionnaires doivent considérer
les impacts que ces instruments ont sur les différentes sphères du processus. Si ce n’est pas le
cas, des problèmes peuvent survenir.
Les gestionnaires peuvent résoudre le problème, au premier abord, par la nomination d'un
expert chargé d'enquêter sur le problème. L'expert devrait mettre en œuvre une analyse
initiale concernant le processus opérationnel. Dans de nombreux cas, lors de l'analyse, les
principales questions critiques émergent, comme par exemple une augmentation du temps
pour compléter bilan comparatif des médicaments en raison du fait que la mise en œuvre de
l'innovation technologique n’est pas reliée à un changement dans le modèle des effectifs. Ce
résultat est des infirmières arrachées du chevet du patient au moment de la sortie, un
moment critique pour la fermeture dans la relation avec le patient et un moteur important de
la satisfaction des patients.
L'expert devrait ensuite rencontrer, au cours des événements Kaizen, les différentes unités de
soins infirmiers et les autres membres du personnel impliqués dans le processus et utiliser la
nouvelle technologie. L'analyse des données et les avis recueillis lors d'événements Kaizen liés
à la mise en œuvre du dossier médical électronique (DME) démontrent normalement qu'il y a
très peu d'attention pour les interactions avec la façon dont les infirmières font leur travail
(surtout au moment de la sortie du patient). De plus, souvent des tests ne sont pas effectués
et les infirmières ne reçoivent pas une formation adéquate sur la façon d'utiliser les nouveaux
outils.
Les innovations ont le potentiel de rendre les emplois plus simples et répétitifs ou les
transformer en emplois qui nécessitent plus de réflexion, de planification et de responsabilité.
Ces changements affectent ceux qui exécutent ces processus (rendre les emplois simples ou
répétitifs, par exemple, peut conduire à la résistance et l'anxiété). La normalisation par
exemple rend les emplois plus simple et répétitif. Ces emplois ne peuvent plus être difficiles
aux employés hautement qualifiés. Dans le même temps, cette complexité réduite pourrait
permettre à ces tâches d’être exécutées par des professionnels moins hautement qualifiés, ce
qui permet un personnel qualifié pour faire face à des patients plus complexes.
En ce qui concerne les infirmières, leur travail est complexe et dynamique et la saisie des
données dans le système peut devenir un temps de travail disproportionnée ce qui peut
conduire à une augmentation de la charge de travail et la distraction des autres activités,
telles que la prise en charge du patient jusqu'à la sortie, ce qui affecte aussi l’opinion et la
satisfaction des bénéficiaires finaux.
L'approche adoptée pour la sélection et le déploiement du nouvel outil n’est donc pas
acceptée par le personnel (un échec social), car il inhibe flux de travail et les soins aux patients
(une défaillance technique) et menacent le retour à l'hôpital des patients en raison de
l'insatisfaction (un échec de l’entreprise).

34
Sur la base de ces conclusions, les changements technologiques devraient être mises en
œuvre
Leçon apprise: lors de l'introduction d'une nouvelle technologie, l'approche Lean devrait être
appliqué dès le début. Tous les aspects doivent être pris en considération, y compris l'impact
sur le personnel et les patients. Avec une meilleure planification, l'implication du personnel et
l'expérimentation d’un projet pilote pourrait conduire à l'intégration de la technologie dans le
processus de soins infirmiers de manière proactive, par opposition à ré-activement en réponse
à des conséquences inattendues.

35
CHAPITRE 3
Organiser les instructions et la
formation du personnel comme des
pratiques de travail conformes à la
réglementation en matière de santé et
de sécurité

36
UNITE 3.1 | Comment identifier et se tenir à jour avec les principaux
règlements de santé et de sécurité?
Identifier les principaux règlements de santé et de sécurité pour les établissements de
santé
• Quelles sont les principales règles de santé et de sécurité pour le secteur des soins de
santé?
• Pourquoi les règlements de santé et de sécurité sont importants pour les gestionnaires
des établissements de soins de santé?
• Quelles sont les règles générales applicables dans le secteur des soins de santé?
• Quelles règles spéciales sont adaptées à la situation dans le secteur des soins de santé?
La nature du travail des soignants, rend absolument nécessaire de faire de la santé et la
sécurité une priorité dans le secteur des soins infirmiers. Non seulement les soignants sont
constamment en contact avec les patients souvent gravement malades, mais ils fonctionnent
également avec des instruments qui représentent des dangers potentiels pour la santé.
Il y a différents types de risques auxquels les soignants doivent faire face quotidiennement:
• Les risques biologiques tels que les infections qui peuvent être causés par des piqures
accidentelles ou une mauvaise hygiène
• Les risques chimiques, y compris des médicaments puissants utilisés par exemple pour
les patients atteints de cancer ou des désinfectants.
• Les risques physiques comme les radiations ionisantes.
• Les risques ergonomiques qui peuvent se produire lorsque les patients immobiles
doivent être manipulés.
ÉTUDE DE CAS: Comment identifier les principaux règlements de santé et de sécurité
Les règlements sanitaires et de sécurité sont très importants dans le secteur des soins
de santé car des violations de ces règles peuvent entraîner des risques graves pour la
santé. Il est important pour les gestionnaires d'être à jour avec les réglementations en
vigueur afin d'assurer un environnement de travail sain et sécuritaire pour les employés.
Il peut être difficile d'identifier les réglementations pertinentes en raison du nombre
élevé de règlements qui sont mis en œuvre au niveau régional, national et Européen. Il
est donc nécessaire de suivre un processus clair et choisir des sources appropriées
d’informations afin de garder une trace des règlements

37
• Les risques psychosociaux émergents de la charge mentale lourde que les soignants
éprouvent.
Afin d'identifier les règlements pertinents, il est nécessaire d'examiner les règlements
généraux concernant la santé et la sécurité au travail ainsi que la réglementation
spécialement conçu pour le secteur de la santé. En général, l'institution responsable de la
santé et sécurité au travail dans l’Union Européenne est l'Agence Européenne pour la sécurité
et la santé au travail, également appelé Administration Santé et Sécurité (OSHA).
Sur le web site https://osha.europa.eu/en les directives Européennes en matière de santé et
sécurité au travail peuvent être trouvées. Le site offre des informations générales ainsi que
des informations qui sont particulièrement pertinent pour certains secteurs, par exemple le
secteur des soins de santé. La structure du site, permet de trouver facilement des règlements
pertinents pour ce secteur. Depuis que c’est le site officiel de l'OSHA, l'information fournie sur
le site Web est aussi précise et valable que possible.
La principale réglementation de la santé et de la sécurité de l'UE est la directive-cadre -. Santé
et Sécurité au travail Dans la présente directive, les principes généraux de prévention sont
répertoriés. C’est le but de cette directive-cadre que d’assurer une protection efficace des
employés grâce à la prévention, l'information, la consultation, la participation et la formation.
La directive 2010/32 / UE - la prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur
hospitalier et sanitaire représente une directive qui est particulièrement important pour le
secteur des soins infirmiers. Sur la base de l'accord-cadre sur la prévention des blessures par
objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire cette directive vise à la prévention
des blessures par des objets tranchants médicaux, y compris les piqûres d'aiguilles.
En plus de la réglementation Européenne, il peut y avoir des règlements supplémentaires
mises en œuvre au niveau national. Habituellement, il y a des sites Web nationaux, semblables
au site de l'OSHA, qui fournissent des informations similaires sur une base nationale.
Afin d'identifier les règlements pertinents pour une certaine institution, il est nécessaire de
considérer les différentes professions des employés ainsi que leur gamme de tâches, les
instruments qu’utilisent les employés afin de s’acquitter de leurs tâches et le type et le but de
l’institution.
Leçon apprise: Les accidents du travail et les maladies professionnelles sont une menace
particulièrement grave pour la santé dans le secteur hospitalier et des soins de santé. Les
soignants sont exposés à des risques psychosociaux biologiques, chimiques, physiques,
ergonomiques. Différentes règlements de santé et de sécurité sont mis en œuvre aux niveaux
régional, national et Européen. Les sites officiels des institutions qui sont responsables de la
santé et sécurité au travail sur les différents niveaux offrent des informations précises et
valables sur la réglementation dans ce domaine. Afin d'identifier les règlements pertinents de
ces sites, les types d'employés et les tâches ainsi que le type d'établissement doivent être
considérés.

UNITE 3.2 | Comment trouver des directives pertinentes concernant la
réglementation en matière de santé et de sécurité?
Rester à jour avec les principales règles de santé et de sécurité pour le secteur des soins de
santé
• Comment pouvez-vous vous tenir à jour avec les principales règles de santé et de
sécurité pour le secteur hospitalier et le secteur des soins de santé?
• Ou l'information actuelle sur les directives pertinentes peut-elle être trouvée?
• Comment les mises à jour sur les informations peuvent-elles être récupérées?
Les accidents liés au travail et les maladies professionnelles sont un risque omniprésent dans
les établissements de soins de santé. Le secteur de la santé emploie environ 10% de tous les
travailleurs dans toute l'Union Européenne.
Il est important pour les gestionnaires de rester à jour avec la dernière législation sur la santé et
la sécurité sur une base Européenne. Les changements de réglementation peuvent souvent
passer inaperçus et donc la politique de santé et de sécurité d'une institution peut rapidement
devenir obsolète
L'Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail, également appelé
Administration Sécurité et Santé (OSHA), est l'institution chargée de cette question. Sur leur
site https://osha.europa.eu/en des informations actuelles sur la santé et la sécurité au travail
peut être trouvées.
Les informations sur la directive générale s’appliquant à ce sujet, la directive-cadre - santé et
sécurité au travail ainsi que des informations spécifiques sur les règlements pour le secteur
ÉTUDE DE CAS: Comment rester à jour avec les principales règles de santé et
sécurité
L'Union Européenne fournit des règles générales de santé et de sécurité ainsi que des
directives spécifiques pour les travailleurs dans le secteur hospitalier et des soins de
santé. Afin de maintenir la santé et la sécurité au travail dans une institution, il est
important aussi de rester à jour avec les directives et les mises à jour relatives à ces
directives. En raison du nombre élevé de réglementation, il peut être difficile de rester à
jour avec toutes les informations pertinentes. Il est important de garder à l'esprit que ce
n’est pas suffisant d’obtenir l'information sur les règlements une fois - les mises à jour et
des modifications aux règlements doivent être obtenus aussi.

39
hospitalier et des soins de santé, par exemple, la directive 2010/32 / UE - prévention des
blessures à l'hôpital et dans le secteur des soins de santé , peuvent être récupérées sur le site
Web de l'OSHA.
Afin de tenir à jour avec les règlements de santé et de sécurité sans avoir à lire régulièrement à
travers tous les règlements sur le site Web de l'OSHA, il est possible de s’abonner gratuitement
à un bulletin d'information par l'OSHA au https://osha.europa.eu/fr/nouvelles /OSHmail/ . Sur
le site, OSHA fournit également des liens vers leurs comptes Twitter, Facebook, LinkedIn et
YouTube où les dernières informations et les mises à jour concernant la santé et la sécurité au
travail peuvent être trouvées.
Leçon apprise: Différentes directives dans la législation Européenne abordent le sujet de la
santé et la sécurité au travail et essayent de prévenir les accidents du travail et les maladies
professionnelles. Les informations sur la législation Européenne en matière de santé et de
sécurité peuvent être consultées sur le site Web de l'administration santé et sécurité au travail
(OSHA). Des informations générales sur la législation de la santé et de la sécurité peuvent être
trouvées dans la directive-cadre - santé et sécurité au travail. La directive 2010/32 / UE - la
prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire aborde la
question des blessures par objets tranchants dans les établissements de soins de santé. Le
bulletin d'information gratuit de l’OSHA et la présence de médias sociaux de l’OSHA
fournissent également des informations sur les derniers développements et les mises à jour sur
la santé et la sécurité au travail.

40
UNITE 3.3 | Comment mettre en œuvre des mesures de prévention pour la
tension mentale et le burnout?
Mettre en œuvre des mesures de prévention pour la tension mentale et l'épuisement
professionnel (burnout)
• Quels facteurs favorisent le développement de l'épuisement professionnel?
• Comment signes avant-coureurs de l'épuisement professionnel peuvent être identifiés
chez les employés?
• Comment les employés qui montrent des signes d'épuisement professionnel devraient-
t-ils être abordés?
• Comment la prévention du burnout peut être mise en œuvre?
Les facteurs qui favorisent le développement de l'épuisement professionnel dans les
établissements de soins de santé sont de trop lourdes charges de travail, une faible
autonomie, un manque d’appréciation, une mauvaise compagnie, l'absence d'équité et les
conflits de valeur.
Si vos employés semblent nerveux ou surexcités, oublieux, surmenés ou fatigués, ce pourrait
être un premier signe d'alerte d’un épuisement professionnel. Des maux de tête fréquents, de
nombreux congés de maladie, une attitude négative envers le travail et la détérioration de la
performance peuvent également être les premiers symptômes. Il est important de noter que
tout le monde peut avoir un mauvais jour de temps à autre, mais si plusieurs signes avant-
coureurs se produisent sur une longue période de temps il pourrait y avoir un risque élevé
ÉTUDE DE CAS: La tension mentale et l'épuisement comme une menace de santé
pour les soignants
Travailler comme soignant n’est pas seulement une occupation très exigeante
physiquement, mais elle impose aussi de grands fardeaux psychologiques. Surtout en
position de responsable, les gens peuvent expérimenter une quantité importante
d’épuisement professionnel. Leur humeur peut devenir triste, leur niveau d'énergie
pourrait chuter, ils pourraient même avoir de la difficulté à sortir du lit le matin. En
outre, ils s’obligent à effectuer des tâches arrêtent de faire des lectures
supplémentaires sur les cas médicaux qu’ils aiment en général. Ils se sentent dépassés
et de plus en plus désespérés de la vie et, en dépit de leurs nombreux succès passés,
souvent, ils commencent à se considérer comme un échec complet. Seules les mesures
préventives qui sont prises à un stade précoce peuvent contrecarrer le développement
de l'épuisement professionnel.

Metiers de la santé ameliorer les competences

Metiers de la santé ameliorer les competences

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Metiers de la santé ameliorer les competences

Semelhante a Metiers de la santé ameliorer les competences (20)

Mais de Observatoire International des Métiers Internet/ Président Mouvement Européen France - Gironde

Mais de Observatoire International des Métiers Internet/ Président Mouvement Européen France - Gironde (20)

Último

Último (10)

Metiers de la santé ameliorer les competences