Trabalho conclusão curso francine manhabosco

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA- UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-
ECONÔMICAS – CCA/ESAG
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
EMPRESARIAL
FRANCINE MANHABOSCO
MODALIDADE DE ESTÁGIO ESTUDO DE CASO AVALIATIVO
ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO:
Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa InfoMáquinas
FLORIANÓPOLIS – SC
2010

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-
ECONÔMICAS – CCA/ESAG
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
FRANCINE MANHABOSCO
MODALIDADE DE ESTÁGIO ESTUDO DE CASO AVALIATIVO
Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa InfoMáquinas
Relatório Final de Estágio
Supervisionado – modalidade estudo de
caso avaliativo - do Curso de Graduação
em Administração: Linha de Formação em
Administração Empresarial do Centro de
Ciências da Administração e Sócio -
Econômicas da Universidade do Estado
de Santa Catarina – CCA/UDESC
Professor Orientador: Dr. Reinaldo
Coelho.
FLORIANÓPOLIS, SC
2010

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Diagnóstico e proposição de melhorias à empresa
InfoMáquinas
Relatório Final de Estágio Supervisionado apresentado como
requisito para o grau de bacharel em Administração Empresarial pela
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, Centro de
Ciências da Administração e Sócio-Econômicas – ESAG.
Data de aprovação: ___ / ___ /______
COMISSÃO AVALIADORA
Nome: ______________________________________
Instituição: ___________________________________
Assinatura: ___________________________________
Nome: ______________________________________
Instituição: ___________________________________
Assinatura: ___________________________________
Nome: ______________________________________
Instituição: ___________________________________
Assinatura: ___________________________________

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A minha mãe e a meu pai pelo
apoio em todos os momentos da minha
vida, mesmo agora distantes, e a
compreensão do meu irmão

5
AGRADECIMENTO
A Deus, fonte de luz e força.
Ao todos os professores da Esag, em especial, ao prof. Reinaldo Coelho pela
orientação deste trabalho.
Aos colaboradores da empresa InfoMáquinas pelo incentivo e disponibilização
do seu tempo para realizar este estudo.
A minha família, pelo apoio oferecido durante toda a Faculdade.
Ao meu amigo em especial, Lucas Dal-Bó Bressan, pela motivação e
incentivo na realização deste trabalho.
Aos demais amigos, em especial, Juliana D’Amoreira Lopes e Mariana Fraga
Moreira, que compartilharam deste momento.

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Tudo está na mente. É onde tudo
começa. Saber o que você quer é o
primeiro passo na direção de conseguir
Mae West

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................11
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO ........................11
1.1.1 Caracterização da organização e seu ambiente .............................12
1.1.2 Histórico e base estratégica corporativa .........................................12
1.1.3 Estrutura organizacional..................................................................14
1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA...................................................15
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................16
1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................16
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................16
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PROPOSTA DO ESTÁGIO .......17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................19
2.1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA..........................................................19
2.2 PLANEJAMENTO..................................................................................21
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL..........22
2.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO...........................................................25
2.5 ORÇAMENTO .......................................................................................27
2.6 ETRUTURA DO Orçamento..................................................................29
2.6.1 Orçamento de vendas.....................................................................31
2.6.2 Orçamento de produção..................................................................32
2.6.3 Orçamento de matérias-primas.......................................................32
2.6.4 Orçamento de mão-de-obra direta ..................................................34
2.6.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação .................................34
2.6.6 Orçamento de despesas com vendas e administrativas .................35
2.6.7 Projeção dos demonstrativos contábeis..........................................35
2.6.8 Orçamento de investimentos...........................................................36
2.6.9 Orçamento de caixa ........................................................................38
2.7 ANÁLISES FINANCEIRAS....................................................................39
2.7.1 Análise horizontal e vertical.............................................................40
2.7.2 Índices financeiros...........................................................................42
2.8 CONTROLE FINANCEIRO....................................................................48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................52
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ....................................................52

8
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ..................................................................52
3.3 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS..............53
4 DESCRIÇÃO DOS ATUAIS MÉTODOS DE ANÁLISE, PLANEJAMENTO E
CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS ...................................................54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇÃO .54
4.2 ANÁLISE FINANCEIRA.........................................................................55
4.2.1 Índices de liquidez...........................................................................56
4.2.2 Índices de estrutura patrimonial ......................................................57
4.2.3 Índices de atividade.........................................................................59
4.2.4 Índices de rentabilidade e lucratividade ..........................................62
4.2.5 Análise vertical e horizontal.............................................................64
4.2.6 Diagnóstico da análise financeira....................................................67
4.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO: ORÇAMENTO .................................68
4.4 CONTROLE FINANCEIRO....................................................................72
5 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NAS FUNÇÕES DE ANÁLISE,
PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS .................76
6 CONCLUSÃO, PROPOSTAS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS.................................................................................................................86
REFERÊNCIAS ..............................................................................................89
APÊNDICES E ANEXOS ...............................................................................91

9
LISTA DE QUADROS
Tabela 1 - Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial ..25
Tabela 2 - Os seis objetivos principais do orçamento ...............................................29
Tabela 3 - Índices de liquidez....................................................................................56
Tabela 4 - Índices de Estrutura Patrimonial ..............................................................58
Tabela 5 - Índices de Atividade .................................................................................60
Tabela 6 - Índices de Lucratividade/Rentabilidade....................................................62
Tabela 7 - Orçamento Área Recursos.......................................................................69
Tabela 8 - Orçamento Área Assistência Técnica ......................................................70
Tabela 9 - Orçamento Total.......................................................................................70
Tabela 10 - Controle Orçamento Recursos...............................................................73
Tabela 11 - Controle Financeiro................................................................................84

10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento .............................................23
Figura 2 - Visão geral do planejamento financeiro e processos de controle .............28
Figura 3 - Estrutura básica do orçamento .................................................................30
Figura 4 - Fluxograma Proposta Gestão Financeira..................................................85

11
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO
A evolução do ser humano fez emergir o cenário que atualmente
enfrentamos. Um ambiente caracterizado por constantes transformações seja no
modo de pensar e agir da população. Um contexto em que as mudanças
tecnológicas e científicas passaram a ser fatos recorrentes, gerando novas
descobertas e reformulando teorias.
A globalização, evento de abertura da economia mundial, também surgiu para
colaborar com a complexidade do mundo atual, uma vez que intensificou o volume
de informações e transações financeiras, gerando maior interdependência das
economias e desenvolvimento das nações.
Neste ambiente estão inseridas as organizações, conjunto de pessoas e
processos que exercem uma atividade a fim de produzir e oferecer bens e serviços a
seus consumidores.
Deparadas com a realidade de evoluções macroeconômicas e a acirrada
competitividade do ambiente de negócios, estas sentem necessidade pela busca de
respostas mais ágeis e eficientes. Neste sentido, os gestores são forçados a
desenvolver estratégias para antecipar decisões e estar à frente de seus
concorrentes.
A busca por clientes rentáveis faz com que as instituições pensem em planos
para manter e monitorar a fatia de mercado em que atuam, e, além disto, aprimorar
seus produtos e serviços para que elevem seu diferencial competitivo e,
conseqüentemente, seu lucro.
A área financeira tem um papel muito importante neste contexto, pois tem o
objetivo de maximizar o valor de mercado da organização e garantir maior
rentabilidade sobre o capital de seus proprietários.
Para tanto, a análise, o planejamento e o controle financeiro são essenciais
para os administradores tomar decisões referentes à otimização dos recursos, ou
seja, saber onde, quando e quanto investir.
Segundo Hoji (2008, p.417):

12
[...] o sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e
controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de
mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os
desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das
unidades que a compõem.
O planejamento financeiro, aliado a análises e controle estratégicos, é uma
forma de reflexão sistemática sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os
possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem como ser um
procedimento lógico e organizado de investigação do desconhecido.
1.1.1 Caracterização da organização e seu ambiente
O estágio realizado contempla uma empresa do setor privado, InfoMáquinas,
que fica localiza na Rod. SC 401 km 01 nº 600, ParqTec Alfa, CELTA - bairro João
Paulo - 88030-000 na Cidade de Florianópolis – SC. Seu ramo de atividade é na
área de inovação tecnológica em máquinas para corte e gravação a laser. Além
disto, presta serviços de consultoria, treinamento e assistência técnica.
Atualmente, as suas inovações estão presentes nos mais diversos segmentos
da indústria e de serviços: têxtil, calçadista, comunicação visual, artesanato,
brinquedos, entre outros. A InfoMáquinas atua nos mais diversos segmentos onde o
laser possa trazer benefícios. Atualmente se destaca por tecnologias que se
evidenciam principalmente no setor têxtil.
Áreas de conhecimento:
 Mecânica.
 Eletrônica.
 Ótica.
 Laser.
 Inteligência Artificial. Visão Artificial.
1.1.2 Histórico e base estratégica corporativa

13
A empresa é uma organização com fins lucrativos, que atua como fabricante
de máquinas a laser e atualmente está estabelecida em uma Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica de Florianópolis.
A organização surgiu a partir de uma oportunidade de mercado percebida por
duas empresas de base tecnológica Incubada, quando em 1996, a partir da
percepção, por parte de um dos empreendedores, de uma oportunidade de mercado
na aplicação do LASER como ferramenta de manufatura no setor têxtil, de etiquetas
tecidas e de bordados, em visita a uma feira industrial da área de bordado industria,
em Atlanta nos EUA.
De volta ao Brasil, este empreendedor passa então a inquietar ex-colegas de
mestrado, com os quais trabalhou em um grupo de Pesquisa e Desenvolvimento do
Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC (Universidade Federal de Santa
Catarina), também empreendedores da área de automação e controle de
movimentos. Passam a desenvolver um plano de negócio conjunto, geram um
protótipo funcional, o qual passa então a ser apresentado ao mercado em algumas
feiras industriais, e também em demonstrações em empresas. Em 1999 encontra-se
um primeiro cliente efetivamente interessado na tecnologia e capaz de absorvê-la, e
a primeira máquina LASER é fabricada e entregue. Trata-se de uma máquina para
corte a LASER de etiquetas tecidas, a partir de informações geométricas obtidas por
reconhecimento de imagem. A partir daí, uma pequena série de máquinas é
disparada, culminando com o crescimento e a constituição da empresa
InfoMáquinas, no mês de Outubro de 2001.
A produção de máquinas LASER na empresa evoluiu gradativamente, a partir
de uma produção totalmente artesanal. Em 2004, já com um portfólio de 4 máquinas
distintas, percebeu-se a necessidade de uma metodologia e de uma ferramenta de
gestão do negócio. Após um processo de busca de alternativas, a empresa adquiriu
sistema integrado ERP (Enterprise Resource Planning), a fim de desenvolverem
suas atividades de modo completo e eficiente.
Dentre as características que destacam o empreendimento pode-se citar
a alta competência técnica e um estreito relacionamento interdisciplinar entre as
áreas de mecânica, mecânica de precisão, óptica, eletrônica e software, já que o
nível de complexidade no projeto e fabricação das máquinas requer profissionais

14
com experiência e elevado domínio da técnica e conhecimento do estado-da-arte em
automação da manufatura.
Missão: "Oferecer soluções inovadoras e competitivas de processamento a
laser a todos aqueles que delas possam se beneficiar."
Visão: "Ser o líder em soluções de processamento de materiais com Laser
mais lembrado e respeitado do mercado latino-americano."
Valores:
 Transparência
 Ética
 Paixão
 Compromisso
Produtos e Serviços oferecidos:
 Máquinas: Prisma, Avanza, Acrila, Futura CO2 e Bordados, Assia, Brasa,
Mira, LaserSmart, Vista, Supera, Plena, Futura YAG, Tec YAG, Dua.
 Software: LaserDraw e Editor de Contornos.
 Materiais: Versalite e Laser Scriptor
 Serviços: Assistência Técnica, Treinamento e Gravação e Marcação a Laser
1.1.3 Estrutura organizacional
A empresa é composta pelos seguintes setores:
 Sócios
 Direção
 Engenharia
 Recursos
 Produção

15
 Assistência Técnica
 Comercial
O setor Engenharia é composto por um grupo heterogêneo de Mestres,
Bacharéis, Engenheiros e Técnicos que visam desenvolver novas tecnologias de
Máquinas para corte e gravação a laser.
A área de Recursos abrange os processos: financeiro, RH, compras,
recepção e almoxarifado. Todos os recursos, materiais, financeiros e pessoas são
de responsabilidade dessa área.
A Produção é responsável pelos processos de PCP, fabricação, montagem
(mecânica, elétrica e eletrônica) e expedição de produtos.
As máquinas em operação nos seus clientes devem estar em plena condição
operacional, minimizando paradas. Por isso, a empresa mantém um setor de
Assistência Técnica que está ao dispor dos seus clientes no período de garantia e
após seu término, suprindo as necessidades de peças para reposição, consumíveis
e mão-de-obra especializada.
Em anexo segue o organograma da empresa.
1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A sobrevivência e o desenvolvimento de toda e qualquer organização estão
fundamentalmente ligados ao eficaz gerenciamento dos recursos financeiros. Nesse
sentido, os elementos imprescindíveis à otimização da atividade financeira no
contexto atual referem-se a análise, planejamento e controle, em que a empresa
pode coordenar melhor suas ações para a consecução das suas metas e objetivos.
A função planejamento é que mais se destaca dentre as funções
administrativas e serve como guia para controlar e alcançar os resultados
esperados. Sendo, assim, o planejamento financeiro, aliado ao controle e análise,
essencial para o sucesso e solvência de uma empresa.
Hoji (2008) afirma que o planejamento orçamentário visa ao conhecimento
antecipado de resultados e serve como guia para ações a serem executadas pelas
áreas da instituição, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e
geração dos resultados de determinado período futuro.

16
O planejamento, análise e controle financeiro são de suma importância para
toda e qualquer organização que busca maximizar a sua rentabilidade, evitar
desperdícios financeiros e garantir uma posição de estabilidade perante o mercado.
Também constituem ferramentas de informações, que fornecem dados e suporte
para decisões gerenciais eficientes.
Para tanto, Camargo (2007) salienta que o alcance dos objetivos da
administração financeira está na responsabilidade dos gestores de analisar suas
decisões de investimentos e financiamentos, planejar e controlar o modo como
distribui os lucros sob a perspectiva da rentabilidade e da liquidez. Para, assim,
garantir a melhor combinação entre lucro e cumprimento de suas obrigações.
Hoji (2008) comenta ainda que, análise, planejamento e controle financeiro
consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por
meio de relatórios financeiros, bem como participar ativamente das decisões
estratégicas, para alavancar as operações.
Com o objetivo de melhorar a eficiência da gestão financeira da empresa
InfoMáquinas, pretende-se responder a seguinte pergunta de pesquisa:
Quais ações e mudanças devem ser realizadas, nas funções de análise,
planejamento e controle financeiro, a fim tornar a gestão financeira da
InfoMáquinas mais eficiente?
1.3OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as funções de análise, planejamento e controle financeiro da
empresa InfoMáquinas e propor mudanças que visem melhorar a sua gestão
financeira.
1.3.2 Objetivos específicos
 Caracterizar a empresa em termos de histórico, estrutura organizacional,
número de colaboradores, dentre outros aspectos considerados importantes para

17
a pesquisa;
 Buscar junto à literatura especializada os fundamentos teóricos e práticos
desenvolvidos pelos autores da área sobre análise, planejamento e controle
financeiro, que possa colaborar para a melhoria da gestão financeira atual da
InfoMáquinas;
 Descrever o processo de orçamento da empresa;
 Descrever o processo de análise financeira;
 Descrever o processo de controle financeiro;
 Elaborar análise econômico-financeira da empresa;
 Analisar as atuais funções de análise, planejamento e controle financeiro da
empresa;
 Elaborar uma proposta de melhoria nos atuais métodos de análise,
planejamento e controle financeiro da organização.
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PROPOSTA DO ESTÁGIO
O tema escolhido para a presente pesquisa justifica-se, primeiramente, pela
afinidade da acadêmica com o assunto, que já estudou e tem interesse na área
financeira. Além disto, foi uma grande oportunidade para transpor para a prática
empresarial o que aprendeu nas aulas ministradas, colaborando, assim, para sua
formação profissional. Neste cenário em loco, a acadêmica teve a experiência de
presenciar o ambiente real dos negócios, enfrentando as dificuldades encontradas
neste mercado.
Por isso, o estágio proporcionou maior conhecimento à acadêmica, a qual
buscou através da leitura e prática, desenvolver um trabalho que fosse relevante
para a Instituição de Ensino e para a empresa. A pesquisa auxiliou no

18
desenvolvimento de aspectos profissionais e pessoais, os quais contribuiram para a
empregabilidade da acadêmica.
A pesquisa teve como objetivo, auxiliar a organização no aprimoramento de
sua gestão financeira. Com o aprofundamento do estudo sobre a área mencionada,
mais especificamente, sobre análise, planejamento e controle financeiro, a
acadêmica procurou estabelecer ferramentas e técnicas que melhor se adaptassem
a realidade da empresa. Ademais, o estudo contribuiu para fomentar dentro da
organização, a discussão sobre práticas de gestão e busca por melhorias
constantes. Desta forma, a pesquisa ajudou a empresa a desenvolver um
gerenciamento financeiro eficiente, onde serão otimizados os recursos disponíveis
para estabelecer uma posição competitiva frente ao mercado.

19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Os fundamentos teóricos deste relatório de estágio são apresentados
neste capítulo, abordando-se inicialmente conceitos e objetivos da
administração financeira. Os temas sobre planejamento, análise e controle
financeiro são igualmente focalizados no texto a seguir.
2.1 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Os conceitos, objetivos e funções da administração financeira são
abordados neste tópico para ilustrar a área escolhida do estudo em questão.
Posteriormente são aprofundados os temas que irão delinear o trabalho prático.
Diversos são os autores que conceituam finanças, e de acordo com
Gitman (2003, p.2) “finanças são o processos pelos quais o dinheiro é
transferido (por meio de financiamentos e investimentos) entre empresas,
indivíduos e governos”.
Por outro lado, Groppelli & Nikbakht (1999, p.3) ressaltam que “finanças
é a aplicação de uma série de princípios econômicos para maximizar a riqueza
ou valor total de um negócio.” Os autores explicam que maximizar a riqueza
consiste em obter o lucro mais elevado ao menor risco possível. Ainda afirmam
que “Finanças é em parte ciência e em parte arte”.
Com relação a função financeira, Braga (1989 p.23) cita que esta:
[...] compreende um conjunto de atividades relacionadas com a
gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa.
Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e
pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso
desses fundos.
Deste modo, percebe-se a importância da administração financeira, pois,
segundo Santos (2001), o sucesso empresarial demanda cada vez mais o uso
de práticas financeiras apropriadas. Na mesma linha, Braga (1989) relata que a
função financeira contribui significativamente para o sucesso do

20
empreendimento, vez que possui um papel essencial no desenvolvimento das
atividades operacionais.
No que tange ao objetivo da administração financeira, percebe-se o
consenso entre os vários autores da área. Para Braga (1989) o objetivo
primordial de cada empresa é o de maximizar a riqueza de seus proprietários, a
qual é representada pelo valor de mercado da empresa – o preço que seria
alcançado na venda dos direitos de participação no seu capital social.
No mesmo âmbito, Hoji (2008, p.4) destaca que “o objetivo econômico
das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma
estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”. O autor sugere ainda
que, do ponto de vista dos acionistas, uma empresa pode ser visualizada como
um sistema integrado que gera lucro e aumenta os recursos nela investidos.
Hoji (2008) ainda comenta que os proprietários de organizações esperam um
retorno compatível do seu investimento com o risco assumido, por meio da
geração de resultados econômicos financeiros adequados por longo prazo, ou
melhor, indefinidamente, pois o investimento é feito em caráter permanente.
Com maior profundidade, Camargo (2007), sugere que o objetivo da
administração financeira é o de garantir maior rentabilidade sobre o capital
próprio de uma empresa, sem, no entanto, descuidar-se de suas obrigações
com terceiros, como pagamentos diversos, empréstimos e outras contas.
Assim, Camargo (2007) complementa que o gestor da área tem a
responsabilidade de analisar suas decisões de investimentos e financiamentos,
e o modo como distribui os lucros sob a perspectiva da rentabilidade e da
liquidez, garantindo a melhor combinação entre lucro e cumprimento de suas
obrigações.
No que se refere à importância das finanças, Hoji (2008) afirma que a
geração de lucro e caixa contribui significativamente para que uma empresa
cumpra suas funções sociais por meio da geração e pagamento de impostos,
treinamento, capacitação e remuneração adequada dos colaboradores,
investimentos em melhoria ambiental, etc.

21
A administração financeira é de suma importância para toda e qualquer
organização que busca maximizar a sua rentabilidade, evitar desperdícios
financeiros e garantir uma posição de estabilidade perante o mercado.
Para isto, os administradores financeiros precisam desempenhar certas
atividades, com base nas informações transformadas pelos dados contábeis,
que segundo Braga (1989, p.33), compreendem:
[...] avaliar a situação econômico-financeira da empresa, a formação
do resultado, os efeitos de decisões tomadas anteriormente, etc.
Tomar decisões, corrigindo o rumo desejado e desenvolver planos
operacionais e de investimentos.
Com maior profundidade, o administrador financeiro, de acordo com Hoji
(2008, p.7), possui as seguintes funções típicas: “análise, planejamento e
controle financeiro; tomadas de decisões de investimentos e tomadas de
decisões de financiamentos”. Braga (1989) complementa que ainda existe uma
terceira área de decisão financeira: as decisões relativas à destinação do lucro.
2.2 PLANEJAMENTO
Neste tópico é conceituado o processo de planejamento, que representa
uma das principais funções administrativas.
Dentre os diversos autores da área, Hoji (2008) diz que o planejamento
consiste em:
[...] estabelecer com antecedência as ações a serem executadas
dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os
recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para
atingir os objetivos fixados.
Na mesma linha, Chiavenato (2004, p.194) define planejamento “como
uma função administrativa que estabelece objetivos e decide sobre os recursos
e tarefas necessários para alcançá-la adequadamente.” Ainda afirma que o
planejamento é um processo de determinar como a organização deverá ir para
onde ela quer chegar.
Já Oliveira (2002) relata que o planejamento se refere ao processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo eficiente,

22
eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
organização. O autor ainda comenta que o este processo envolve um modo de
pensar e conseqüentes indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto,
para quem, por que, por quem e onde.
Da mesma forma, Chiavenato (2004, p.194) menciona que “planejar é
decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e
quem deve fazer.” É o processo de estabelecer objetivos e cursos de ação
antes de tomar a decisão.
Além disto, Oliveira (2002, p. 37) aponta o propósito do planejamento
como:
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar
as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro,
de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
É dentro deste contexto que o autor afirma que o exercício sistemático
do planejamento permite reduzir incertezas no processo decisório,
promovendo, assim, uma probabilidade maior para o alcance de desafios,
objetivos e metas que a empresa estabelece.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Após a conceituação do processo de planejamento, faz-se necessário
descrever os tipos existentes de planejamento. O autor Lere apud Lunkes
(2003, p.16) menciona que o planejamento pode ser distinguido em três tipos
distintos: o planejamento estratégico, tático e operacional.
Estes três tipos de planejamentos podem ser ilustrados na figura abaixo
como um planejamento integrado, já que segundo Oliveira (2002), o
planejamento estratégico isolado não é suficiente para alcance dos objetivos
organizacionais, uma vez que não envolve o desenvolvimento de ações
imediatas para sua operacionalização.

23
Fonte: Oliveira (2002, p. 47)
Configurando a estrutura de planejamento, pode-se conceituar em
primeiro passo o planejamento estratégico, que para Lunkes (2003) é definido
para um período de longo prazo, geralmente de cinco ou mais anos, que
normalmente traz poucas informações quantitativas. O autor afirma que o
planejamento estratégico:
(1)... decide para onde a empresa vai; (2) avalia o ambiente dentro do
qual ela operará; e (3) desenvolve estratégias para alcançar o
objetivo pretendido. Resumindo, o planejamento estratégico faz os
gestores indicar a direção e o curso que a empresa tomará nos
próximos anos (LUNKES, 2003, p.16).
Na mesma linha, Hoji (2008) define planejamento estratégico como
“planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos altos níveis da
Administração, que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à
empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados.”
Ainda complementa que o plano estratégico implica tomada de decisões
complexas por envolver um grande volume de recursos.
Figura 1 - Ciclo básico dos três tipos de planejamento

24
De outra maneira, Oliveira (2002, p.47) descreve o planejamento
estratégico como:
[...] o processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Com relação ao planejamento tático, Lunkes (2003) relata que este
provê objetivos mensuráveis para a empresa. Consiste em um conjunto de
diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que irão orientar o
desenvolvimento do plano operacional. Neste sentido, Hoji (2008) aponta que o
plano tático tem a função de otimizar parte do foi planejado estrategicamente.
Além disto, o autor diferencia o planejamento tático do estratégico salientando
que possui um aspecto temporal mais curto.
Ainda nesta linha, Oliveira (2002, p.48) aponta que “... o planejamento
tático trabalha com decomposições de objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.” O plano tático, segundo o autor, é
desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, o qual tem como principal
finalidade a utilização eficiente de recursos para consecução de objetivos
predeterminados.
Já o planejamento operacional, para Lunkes (2003) consiste num plano
detalhado das operações do dia-a-dia. E para Hoji (2008, p.417) este, “tem a
finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de
determinado período.” Por isto, os planos de ações, de acordo com Oliveira
(2002), devem conter detalhes como: recursos necessários para seu
desenvolvimento e implantação; procedimentos a serem adotados; produtos ou
resultados finais esperados; prazos estabelecidos; e definição dos
responsáveis para sua execução.
Conhecendo os conceitos de cada planejamento e suas relações, é
interessante abordar as principais diferenças entre os três tipos de
planejamento. O Quadro abaixo apresenta as principais divergências entre
planejamento estratégico, tático e operacional.

25
Nível
Empresarial
Nível de
Planejamento
Abrangência Extensão Grau de Incerteza
Institucional Estratégico A empresa
como uma
totalidade
Longo
Prazo
Elevado em face
das coações e
contingências que
não pode prever
Intermediário Tático Uma área
específica da
empresa
(como um
departamento
ou divisão)
Médio
Prazo
Limitação das
variáveis envolvidas
para reduzir a
incerteza e permitir
a programação
Operacional Operacional Uma tarefa ou
operação
específica
Curto Prazo Reduzido, graças à
programação e à
racionalização de
todas as atividades
Tabela 1 - Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial
Fonte: Chiavenato (2000, p.171)
2.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A partir do planejamento estratégico são feitos os planejamentos táticos
e operacionais, conforme mencionado no tópico acima. O planejamento
financeiro constitui um plano tático, o qual segundo Groppelli & Nikbakht (1999)
representa um processo de estimar o montante necessário de financiamento
para continuar as operações de uma empresa e de decidir quando e como a
necessidade de fundos seria financiada.
Para Braga (1989, p.230), o planejamento financeiro global compreende
“a programação avançada de todos os planos da administração financeira e a

26
integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de todas
as áreas da empresa.”
O autor acrescenta que o processo de planejamento financeiro
compreende alguns passos, como: estimar os recursos necessários para os
planos operacionais da empresa; determinar o montante destes recursos e sua
forma de captação: capital próprio ou terceiros; identificar os melhores meios e
fontes para obtenção de recursos adicionais, quando forem necessários; e,
estabelecer o melhor método para aplicação dos recursos a fim de executar os
planos operacionais.
Na mesma linha de pensamento, Hoji (2008, p. 418) aponta que o
planejamento orçamentário visa:
[...] ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para
ações a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as
responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dos resultados
de determinado período futuro.
Além de ser um guia, o planejamento financeiro, de acordo com Gitman
(2003) fornece diretrizes para orientar, coordenar e controlar as iniciativas da
empresa, de modo a atingir seus objetivos. Ross et al (1995, p.525) concorda
que o planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudanças na empresa,
as quais devem incluir:
(1) a identificação das metas financeiras da empresa, (2) uma análise
das diferenças entre essas metas e a situação financeira corrente da
empresa, e (3) um enunciado das ações necessárias para que a
empresa atinja suas metas financeiras.
Logo, a empresa que possui um procedimento confiável de estimativa de
necessidades de financiamento consegue impedir a falta de liquidez e
solvência, contribuindo, segundo Groppelli & Nikbakht (1999), para o sucesso
da organização.
Além disto, os autores afirmam que o bom resultado de uma empresa
não pode ser garantido meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das
vendas. Ela precisa ter um orçamento para estimar suas necessidades futuras,
culminando com decisões precisas e seguras sobre captação e destinação de
recursos.

27
Portanto o plano financeiro constitui uma ferramenta para orientar a
empresa nas suas atividades futuras, começando com planos estratégicos de
longo prazo (GITMAN, 2003). Estes por sua vez, norteam a formulação de
planos e orçamentos de curto prazo.
Neste sentido, Hoji (2008) discorre que a empresa deve adotar a
extensão do período do planejamento que for mais adequado com a sua
realidade. O autor destaca que o plano de curto prazo geralmente envolve um
ano ou um semestre e coincide com o exercício social da empresa. Já o
planejamento de longo prazo é feito para um prazo de até 10 anos, porém um
tempo muito longo gera muitas incertezas quanto ás condições políticas e
econômicas. Isto acaba provocando distorções nos resultados projetados à
medida que as operações vão se realizando.
Gitman (2003), por outro lado, lembra que o planejamento financeiro de
longo prazo é parte de uma estratégia integrada, que em conjunto com demais
planos da empresa, guiam-na para o alcance de seus objetivos estratégicos.
Para enfatizar esta afirmativa, Ross et al (1995, p.531) destaca que “sem
alguma espécie de plano financeiro de longo alcance, a empresa pode acabar
ficando à deriva num oceano de mudança sem um leme a guiá-la”.
Deste modo, Ross et al (1995, p.531) acrescenta que o planejamento
financeiro obriga a empresa a refletir sobre o futuro e prevê-lo, envolvendo os
seguintes passos:
1. Construir um modelo financeiro da empresa; 2. Descrever cenários
distintos do futuro, do mais pessimista ao otimista; 3. Usar os
modelos para preparar demonstrações financeiras projetadas; 4.
Aplicar os modelos sob cenários diferentes (fazer análise de
sensibilidade); 5. Examinar as implicações financeiras dos planos
estratégicos resultantes.
2.5 ORÇAMENTO
Foram abordados, anteriormente, os conceitos de planejamento
financeiro de longo e curto prazo. Agora se faz necessário desenvolver o tema
orçamento, já que este, como sugere Lunkes (2003, p. 42) “traduz os planos de

28
longo prazo em um plano operacional anual”, e preocupa-se com a
implementação do programa aprovado pelo planejamento estratégico.
O orçamento, como assevera Sanvicente (1987, p.213) “representa a
expressão quantitativa, em unidades físicas, medidas de tempo, valores
monetários etc, dos planos elaborados para o período subseqüente.”
Para ilustrar esta relação entre o planejamento estratégico e o
orçamento, abaixo segue o fluxograma apresentado por Weston e Brigham
(2000, p.344) sobre o processo de planejamento financeiro:
Fonte: Weston e Brigham (2000, p.344)
Este fluxograma demonstra também a estrutura do processo
orçamentário, que para Brookson (2000, p.6) apud Lunkes (2003, p.39)
consiste em “um plano de atividades futuras. Ele pode assumir diversas
formas, mas normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa
Figura 2 - Visão geral do planejamento financeiro e processos de controle

29
em termos financeiros, fornecendo as bases para se aferir o desempenho da
organização.”
O orçamento, ainda segundo Lunkes (2003, p.27), “é a etapa do
processo do planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor
relação entre resultados e despesas para atender às necessidades,
características e objetivos da empresa no período esperado.”
O objetivo do orçamento, segundo Tung (1994, p.33) citado por Lunkes
(2003, p.39) “é atingir a maior eficiência nas diferentes atividades empresariais,
com base nos recursos aplicados.” Lunkes (2003, p.41) apud Brookson (2000,
p.09) apresenta os 6 principais objetivos do orçamento que estão descritos no
quadro abaixo:
Objetivos Descrição
PLANEJAMENTO Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e
sistemático que corresponde à estratégia de longo prazo da
empresa.
COORDENAÇÃO Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da
organização e garantir a consistência dessas ações.
COMUNICAÇÃO Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos
da empresa aos diversos gerentes de equipes.
MOTIVAÇÃO Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam
metas pessoais e da empresa.
CONTROLE Controlar as atividades da empresa por comparação com os
planos originais, fazendo ajustes onde necessário.
AVALIAÇÃO Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo bem
vista suas metas pessoais e as de seu departamento.
Tabela 2 - Os seis objetivos principais do orçamento
Fonte: BROOKSON (2000, p. 9) apud Lunkes (2003, p.41)
2.6 ETRUTURA DO ORÇAMENTO
O orçamento abrange todas as áreas da empresa que necessitam de
algum tipo de recurso financeiro para continuar suas operações e atividades.
Por isso, a estrutura do orçamento, segundo Lunkes (2003, p. 27) “envolve a

30
elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro, previsão de despesas
dentro da estrutura dos planos e políticas existentes e fixação de padrões
definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão”.
Abaixo segue o quadro orçamentário proposto por Lunkes (2003) que
apresenta o orçamento operacional e o orçamento financeiro. O primeiro visa à
aquisição e uso de recursos escassos, enquanto que o segundo concentra-se
em obter os meios para adquiri-los.
Fonte: Adaptado de Horngren, Foster e Datar (2000) apud Lunkes (2003, p.43)
Figura 3 - Estrutura básica do orçamento

31
2.6.1 Orçamento de vendas
O orçamento de vendas segundo o quadro acima representa a primeira
etapa do processo orçamentário. Para Moreira (2008, p.60) “o orçamento de
vendas é a peça básica de elaboração do orçamento, condicionando todo o
processo.”
A etapa de orçamento de vendas, conforme Lunkes (2003, p.54) “será a
base para todas as outras peças orçamentárias.” O autor afirma que nesta
etapa serão estimadas as quantidades de cada produto que a empresa planeja
vender e o preço praticado. Desta forma, será determinado o valor da receita
total, a vista ou a prazo, como também os demais dados para elaborar os
seguintes orçamentos de custos de fabricação, despesas de vendas,
distribuição e administrativas.
Além disto, Gitman (2003) destaca que com base na previsão de
vendas, o gerente financeiro consegue estimar o fluxo de entradas de caixa
mensal e também determinar o nível de ativos fixos exigidos e o montante de
financiamento necessário para apoiar sua produção.
Lunkes (2003, p.54-55) relata algumas ações que a organização deve
proceder para realizar o orçamento de vendas:
A primeira coisa a fazer quando estabelecer o orçamento de vendas é
definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, é necessário
proceder a um acurado diagnóstico de seu ambiente interno e
externo, visando à identificação dos eventos internos e externos que
podem interferir nas previsões de vendas da empresa. [...] Em
seguida, procede-se a um exame minucioso dos objetivos
determinados pela empresa, quando da elaboração do planejamento
estratégico [...] posteriormente, é preciso realizar um exame
detalhado das tendências do mercado [...] por último, identifica-se a
opinião do pessoal de vendas sobre a aceitação dos produtos no
mercado, prazo de recebimento, tendências e estimativas de futuras
vendas.
A partir das etapas acima listadas, a empresa conseguirá obter
informações para elaboração do orçamento de vendas, que deverá ser preciso
e seguro, pois caso contrário, como ressalta Lunkes (2003), as outras
estimativas serão incertas.

32
O autor acrescenta que as previsões de vendas podem ser elaboradas e
classificadas por: produto, território, canal de distribuição, método de venda,
tipo de cliente, combinações de vendas, unidade e vendedor.
2.6.2 Orçamento de produção
O objetivo do orçamento de fabricação, conforme Lunkes (2003, p.58) “é
assegurar o nível de produção suficiente para atender a demanda de vendas.”
Para Moreira (2008, p.60) o orçamento de produção visa:
[...] informar às unidades organizacionais, relacionadas diretamente
com o processo produtivo, as quantidades a serem produzidas para
atender às necessidades de vendas e da política de estoques de
produtos acabados, sendo base para a elaboração dos orçamentos
relacionados com o custo de produção.
Seguindo este mesmo pensamento, Hoji (2008, p.432) assegura que “a
finalidade do orçamento de produção é de determinar a quantidade de produtos
que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se
as políticas de estoques de produtos acabados.”
O plano de produção, como se refere Lunkes (2003), envolve decisões
prévias ou análise dos seguintes fatores: capacidade de produção, política de
estoques, espaço de armazenamento, disponibilidade de matérias-primas e
mão-de-obra, prazo de entrega de materiais e determinação dos lotes de
produção.
Além disto, Lunkes (2003) cita que a fabricação não acompanha
necessariamente as vendas, por isso a empresa deve encontrar a melhor
maneira de equilibrar seu fluxo financeiro, ou seja, o prazo que dispõe para
pagar suas contas e o prazo que leva para receber os direitos pelas vendas
efetuadas.
2.6.3 Orçamento de matérias-primas
Com relação ao orçamento de matérias-primas, um dos componentes
dos custos de produção, Lunkes (2003, p.60) afirma que “o seu objetivo é
comprar os materiais no momento certo e ao preço planejado.”

33
Para Moreira (2008, p.69) “por meio desta peça orçamentária, a
administração tem condições de avaliar as necessidades físicas de cada tipo
de matéria-prima requerida pelos diversos produtos de sua linha.” Desta
maneira, se facilita a tomada de decisão sobre quantidades a serem fixadas na
política de estocagem, previamente definida.
O autor continua, afirmando que a empresa necessita de tal orçamento
como conseqüência de manter estoques de matérias-primas, e por isso deve
prover-se antecipadamente de recursos financeiros necessários. Neste sentido,
a empresa deve traçar uma política de compras para alcançar as metas
operacionais da administração.
Com relação à política de compras, Lunkes (2003, p.60) relata que estas
podem ser “... com um período de antecedência ou no processo Just in time,
com entregas quando necessário.”
Lunkes (2003, p.60) também define algumas etapas no processo de
elaboração do orçamento de matérias-primas:
 determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para
o atendimento da fabricação e fornecimento das informações à área
de compras;
 estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas;
 elaboração do programa de suprimentos, além de informações
sobre qualidade, desperdício, entre outros;
 determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias
à fabricação, incluindo o plano de investimentos e informações à área
financeira.
Por fim, Moreira (2008) sugere a divisão do orçamento de matérias-
primas em dois conjuntos: consumo e custos das matérias-primas e compras e
estoques. O primeiro, segundo o autor (2008, p.69) “demonstra as
necessidades de cada tipo de matéria-prima, bem como seus respectivos
custos, por período e para os diversos tipos de produtos acabados.” O segundo
refere-se na definição dos níveis de estocagem necessários para atingir as
metas planejadas de cada período, sendo estimados de acordo com as
necessidades de consumo e as condições operacionais, endógenas e
exógenas.

34
2.6.4 Orçamento de mão-de-obra direta
O orçamento de mão-de-obra direta, outra peça do orçamento de
fabricação, de acordo com Moreira (2008, p.81) “visa determinar, por produtos,
departamentos e períodos, a quantidade de horas de mão-de-obra direta e os
custos das horas trabalhadas, aplicadas diretamente à produção, em função
dos produtos a serem produzidos.”
Para Lunkes (2003, p.61) o objetivo macro do orçamento de mão-de-
obra direta consiste em “estimar a necessidade de recursos humanos,
recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação de
desempenhos, negociação com sindicatos e administração salarial.”
Os principais objetivos do orçamento de mão-de-obra direta são
enfatizados por Zdanowicks (1983, p.83-84) citado por Lunkes (2003, p.61):
[...] mensurar a quantidade de MOD, em termos de trabalho e, com
base na quantidade e na qualidade de empregados necessários para
atingir a fabricação planejada, estimar o custo de MOD de fabricação,
para que os custos de produtos possam ser calculados; apresentar
subsídios ao departamento de pessoal, para que este possa planejar
as atividades de recrutamento, seleção e treinamento; proporcionar
ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso
necessário para o pagamento da MOD; e fornecer ao controle
administrativo dados por centro de custos e o custo-padrão da MOD.
Enfim, Lunkes (2003) destaca que o orçamento de MOD representa em
valores o número de horas necessárias para produzir cada produto, que
multiplicado pelo valor hora dos empregados, gera o total de recursos
financeiros a serem desembolsados.
2.6.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação
A última peça do orçamento de produção é o orçamento de seus custos
indiretos, os quais abrangem, conforme Moreira (2008, p.90) “os custos
decorrentes do processo produtivo que não podem ser identificados
diretamente com os respectivos produtos e devem ser agregados ao custo dos
produtos segundo algum critério de rateio.”

35
Dentre estes custos, que não podem ser classificados como mão-de-
obra direta ou matérias-primas, como declara Lunkes (2003), encontram-se:
custos de mão-de-obra indireta, depreciação, material de escritório, seguros,
aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, entre outros.
Por fim, Lunkes (2003, p.62) complementa que “[...] O total do orçamento
de custos indiretos depende do comportamento individual dos demais custos e
do nível de fabricação.”
2.6.6 Orçamento de despesas com vendas e administrativas
No que se refere ao orçamento de despesas com vendas e
administrativas, Moreira (2008, p.110) discorre que este “envolve o
planejamento dos valores a serem despendidos na comercialização e nas
funções de apoio às atividades operacionais.”
Neste sentido, Lunkes (2003) define que estas despesas estão
relacionadas com os gastos necessários a gestão das operações de uma
empresa, podendo ser: ”... itens relacionados a pessoal, viagens, telefone,
correio, fax, material de escritório, depreciação dos bens de escritório, seguros,
taxas, energia elétrica, entre outros.” (LUNKES, 2003, p.64).
Hoji (2008, p.458) faz uma distinção entre o orçamento de vendas e
administrativas, no qual o primeiro “... visa dimensionar os recursos
necessários para dar suporte às vendas orçadas”, e o segundo “... tem a
finalidade de determinar os recursos que serão despendidos com a gestão da
empresa.”
2.6.7 Projeção dos demonstrativos contábeis
A projeção dos demonstrativos contábeis reúne todas as demais peças
orçamentárias. De acordo com Moreira (2008, p.182):
[...] as demonstrações financeiras projetadas permitem avaliar os
efeitos que as metas operacionais traçadas pela administração
exercerão sobre a situação patrimonial da empresa, ou seja, sobre os
ativos, as exigibilidades e o patrimônio líquido.

36
Após serem elaborados todos os orçamentos, pode-se determinar o
lucro do período, que segundo Lunkes (2003, p.65) “todas as receitas e
despesas geradas em cada peça orçamentária são reunidas para projetar o
resultado.” O autor continua dizendo que “[...] essa projeção permite a análise e
a avaliação dos resultados que foram alcançados mediante o planejamento.”
Dentre as projeções contábeis, a projeção de demonstração do
resultado, conforme Hoji (2008) representa um dos itens mais importantes do
orçamento, visto que reflete o resultado final das operações. Além desta, existe
a projeção do Balanço Patrimonial, que segundo Sanvicente (1987, p.223),
constitui “... as projeções de aplicações em ativos, necessários para a obtenção
do desempenho desejado, juntamente com as projeções do seu
financiamento.” O autor acrescenta que o Balanço Patrimonial demonstra a
posição financeira da empresa ao final do exercício orçamentário.
Lunkes (2003, p.65) dispõe sobre como projetar a Demonstração do
Resultado do Exercício e o Balanço Patrimonial:
A demonstração do resultado do exercício projetada é elaborada com
base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de
vendas, orçamento de fabricação e orçamento de despesas
operacionais [...] o balanço patrimonial projetado poderá ser projetado
e apresentado na forma de comparabilidade entre o exercício
financeiro encerrado no ano anterior e o orçado.
2.6.8 Orçamento de investimentos
Neste tópico será detalhado o processo de orçamento de investimentos
de acordo com alguns autores da área.
O plano de investimentos, conforme Moreira (2008, p.48) tem por
função:
[...] detalhar os investimentos planejados, especialmente os de
ampliação do Ativo Permanente da empresa, que visam atingir as
metas de produção e vendas fixadas para o futuro, as quais
dependem da existência da capacidade de produção.
Neste âmbito, faz-se necessário descrever o que são considerados
investimentos. Para Lunkes (2003) investimentos são aquelas despesas que

37
tenham caráter de melhoria ou reposição da capacidade produtiva ou de
prestação de serviços. Moreira (2008) complementa que investimentos podem
ser novas máquinas, construções, veículos, equipamentos, móveis, aquisição
de participação acionária de outras empresas, entre outros.
Por isso, Lunkes (2003, p.66) afirma que “o gerenciamento dos
investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das
metas orçamentárias.” Ainda aponta que os investimentos vão determinar o
crescimento futuro da empresa, e, se forem mal aplicados comprometerão a
sobrevivência da empresa no longo prazo. Para Lunkes (2003, p.68) “os
investimentos devem estar alinhados com a estratégia global da empresa.”
O autor também destaca que o processo de orçamento de investimentos
deve ser criterioso, já que envolve o comprometimento considerável de
recursos financeiros que condicionam o desempenho da empresa durante
longo tempo. As decisões tomadas geralmente são irreversíveis, sendo que um
erro na projeção das necessidades de ativos, como cita Weston e Brigham
(2000) pode gerar várias conseqüências.
Caso a empresa invista a mais em ativos, incorrerá desnecessariamente
em pesadas despesas. Entretanto, conforme os autores, se ela não gasta o
suficiente em ativos imobilizados, seu equipamento pode torna-se ineficiente
para atender a demanda de mercado, o que pode gerar perda de parte de seus
clientes para empresas rivais. Além disto, os autores mencionam que a
empresa poderá reduzir sua competitividade, já que a reconquista de clientes
perdidos exige pesados desembolsos com vendas e reduções de preços.
Diante deste cenário, é essencial que se defina uma forma eficiente e
eficaz de gerenciar e avaliar investimentos. Lunkes (2003, p.67) coloca que:
“[...] A forma mais adequada para se gerenciar e controlar investimentos é a
administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo específico, e para
tanto receberá recursos e terá um co-gestor responsável pela execução.”
Weston e Brigham (2000, p.530) mencionam que existem 5 métodos
para avaliar os projetos e decidir quais devem ser aceitos. Os métodos são:
“(1) período de payback; (2) payback descontado; (3) valor presente líquido

38
(VPL); (4) taxa interna de retorno (TIR); e (5) taxa interna de retorno modificada
(TIRM)”.
Por último, Lunkes (2003) salienta que o objetivo de estabelecer um
orçamento para investimentos consiste no fato deste proporcionar a redução de
custos e melhorar a eficiência operacional e administrativa da organização.
2.6.9 Orçamento de caixa
Vários são os autores que conceituam o orçamento de caixa. Dentre
eles, Moreira (2008, p.133) define o orçamento de caixa como:
A peça orçamentária que consolida todas as movimentações de
caixa, relacionadas aos diversos tipos de receitas e despesas,
incluindo os aportes de capital e as aplicações de fundos que visam a
execução dos projetos de expansão das atividades da empresa.
Nesta mesma linha, Padoveze apud Lunkes (2003, p.71) assevera que o
orçamento de caixa “é a peça orçamentária que junta todos os orçamentos
particulares, traduzindo-se num resumo de todo o orçamento operacional e
adicionando-se às peças orçamentárias do orçamento financeiro e de
investimentos.”
Dentre as finalidades do orçamento de caixa, Moreira (2008, p.133)
afirma que este:
possibilita antever a necessidade de disponibilidade para suprimento
e aplicações de recursos, a fim de evitar altos custos com a tomada
de recursos em situação de emergência, como também maximizar as
receitas que fundos disponíveis geram se forem bem aplicados.
O orçamento de caixa pode ainda, de acordo com Lunkes (2003),
auxiliar a empresa a equilibrar o caixa, identificando deficiências monetárias
previamente, o que pode levar a empresa a buscar empréstimos a juros
menores, como também a estimar os excessos de recursos, permitindo projetar
investimentos com certa antecedência.
Com relação ao objetivo do orçamento de caixa, Lunkes (2003, p.71)
estabelece que “é assegurar recursos monetários suficientes para atender às
operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.”

39
Zdanowickz apud Lunkes (2003, p.71) complementa:
O objetivo do orçamento de caixa é proporcionar o levantamento dos
recursos financeiros necessários para a execução do plano geral de
operações e, também, da realização das transações monetárias da
empresa.
A preparação do orçamento de caixa, como aborda Lunkes (2003) pode
ser feita através do fluxo de caixa em que são relacionadas às entradas e
saídas de caixa previstas. Esta projeção é útil para indicar excessos ou
necessidades de fundos, como melhor coordenar e controlar a posição
financeira.
2.7 ANÁLISES FINANCEIRAS
Outro tópico a ser abordado nesta revisão diz respeito às análises
financeiras. Dentre os vários autores que abordam o assunto, Groppelli &
Nikbakht (1999) afirmam que existem vários meios de avaliar o desempenho de
uma empresa, e que um deles consiste na análise dos demonstrativos
financeiros.
Os autores continuam, discorrendo que o propósito da análise financeira
através dos demonstrativos contábeis, é auxiliar os administradores a
realizarem um planejamento sólido. A partir das análises destes
demonstrativos, a empresa pode focalizar pontos fracos nas operações
financeiras e tomar medidas saneadoras.
Além disto, Groppelli & Nikbakht (1999, p.400) contribuem que:
Através da análise desses demonstrativos é que os administradores
podem estabelecer uma maneira mais efetiva de alocação de fundos
e recursos. Eles também podem controlar a direção futura das
operações da empresa e ajudar a maximizar sua riqueza.
A análise de balanços, para Hoji (2008) auxilia a empresa na análise de
sua situação patrimonial e financeira. O autor ainda descreve que este tipo de
análise é considerada uma arte, já que mesmo utilizando técnicas matemáticas
e estatísticas, cada analista produzirá um relatório diferente, dependendo de

40
sua formação, conhecimentos técnicos e teóricos, além da experiência no
ramo.
Seguindo esta mesma linha de pensamento, Braga (1989, p.140)
também concorda que a análise financeira é uma arte, visto que ”... reúnem
conhecimentos teóricos, experiência prática e, sobretudo, sensibilidade,
argúcia, empenho e bom-senso.”
Os elementos das demonstrações contábeis, para o autor, permitem
avaliar a evolução econômico-financeira da empresa, de certo período no
passado até o presente, e podendo até inferir sobre o futuro.
Quanto à finalidade da análise financeira, Sanvicente (1987) aborda que
existem vários motivos e que esta poderá se referir ao passado, presente ou
futuro em termos de situação e desempenho da empresa estudada. Além disto,
o autor lembra que apesar das demonstrações se referirem a eventos já
ocorridos não significa que a empresa não possa fazer análises sobre balanços
e demonstrações projetadas, definindo índices futuros.
Em suma, a análise por meio de demonstrações contábeis, segundo
Assaf e Lima (2009), permite que os administradores avaliem as decisões
tomadas com base em dados retrospectivos, e auxilia na tomada de decisões
futuras que gere reflexos positivos na liquidez, estrutura patrimonial e
rentabilidade de uma empresa.
2.7.1 Análise horizontal e vertical
A análise das demonstrações contábeis pode ser realizada por meio da
aplicação de técnicas de Análise Horizontal e Vertical.
Dentre os autores da área, Hoji (2008, p.281) apresenta o conceito de
análise vertical como “aquela que facilita a avaliação da estrutura do Ativo e do
Passivo, bem como a participação de cada item da Demonstração de
Resultado na formação do lucro ou prejuízo.”
No mesmo âmbito, Braga (1989, p.145-147) discorre:

41
No Balanço, a análise vertical fornece indicadores que facilitam a
avaliação da estrutura do ativo e das suas fontes de financiamento.
[...] A análise vertical da Demonstração do Resultado possibilita
avaliar a participação de cada elemento na formação do lucro ou
prejuízo do período. [...] O confronto das análises verticais realizadas
em diferentes datas permite aferir as alterações estruturais ocorridas
na posição econômico-financeira da empresa.
Ainda com relação à análise vertical, Sanvicente (1987) adiciona que
esta passa a se preocupar com a participação relativa de cada item no total,
mais precisamente, com a composição percentual de uma demonstração.
Com relação à análise horizontal, Hoji (2008, p.281) enfatiza que esta
“[...] tem a finalidade de evidenciar a evolução dos itens das demonstrações
contábeis, por períodos.” Na mesma linha, Braga (1989, p.143) complementa
que “pode-se avaliar a evolução de cada elemento patrimonial e de resultado
ao longo de diversos períodos sucessivos.”
A utilidade destas duas análises reside, para Sanvicente (1987, p.173)
“na possibilidade de comparação dos resultados obtidos com algum outro
indicador.” Além disto, o autor afirma que a evolução de um item pode ser
comparada com a de outro, ressaltando a relação existente entre ambos. Como
exemplo, Sanvicente (1987, p.173) cita: ”o custo dos produtos vendidos e
estoque de produtos acabados. O crescimento mais rápido deste último pode
refletir um investimento excessivo em estoques, imobilizando recursos que
poderiam ser aplicados em outras áreas.”
Em conformidade, Braga (1989) fala que, isoladamente, essas duas
técnicas podem induzir a erros de análise ou mascarar fatos importantes.
Enquanto que em conjunto, essas duas formas de avaliação financeira se
complementam, permitindo identificar elementos essenciais para uma análise
mais profunda e adoção de medidas corretivas.
Em suma, Assaf e Lima (2009) revelam que o estudo da estrutura dos
ativos e passivos, assim como da evolução patrimonial e de resultados ao
longo do tempo, é de grande importância para o processo de análise
econômico-financeira de uma empresa. A análise vertical e horizontal deve ser
um procedimento inicial para a avaliação do desempenho da empresa, que
deverá conter posteriormente outras análises.

42
2.7.2 Índices financeiros
Outra forma de analisar e interpretar os demonstrativos financeiros
consiste na elaboração de índices financeiros. Groppelli & Nikbakht (1999,
p.408) enfatizam que “essa análise pode servir como uma base para o
planejamento financeiro e fornecer um instrumento para monitorar o
desempenho.”
A técnica da análise por meio de índices, como alega Hoji (2008, p.282),
“consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair conclusões
sobre tendências e situação econômico-financeira da empresa.” E ainda,
podem-se classificar tais índices e compará-los com empresas concorrentes,
definindo a situação em ótima, boa, satisfatória ou deficiente.
Braga (1989) também faz referência aos índices financeiros, os quais
além de comparações com o passado e com empresas do mesmo ramo,
devem ser analisados pelas demonstrações financeiras projetadas no
orçamento anual. Isto permite analisar se o que foi estabelecido e planejado
corresponde ao desempenho efetivo da organização.
Além disto, o autor menciona que os índices também podem ser
comparados com índices-padrão, estabelecidos por empresas do mesmo ramo
de negócios ou do setor de atividades que a empresa pertence.
A análise financeira pode ser utilizada por vários stakeholders. No que
diz respeito ao assunto, Groppelli & Nikbakht (1999) citam os investidores, os
credores, os dirigentes e os analistas. Os investidores consultam índices para
avaliar o desempenho e o crescimento da empresa, e determinar o nível de
satisfação com o retorno dos recursos aplicados. Já os bancos analisam a
concessão de crédito e, em caso positivo, qual o seu valor.
Os credores, de acordo com Groppelli & Nikbakht (1999, p.408)
“preocupam-se quando uma empresa não gera lucros suficientes para fazerem
pagamentos periódicos de juros sobre as dívidas existentes.” Enquanto que os
analistas de títulos monitoram os índices em diferentes empresas para detectar
pontos fortes e fracos destas.

43
Os dirigentes, para Groppelli & Nikbakht (1999, p.409):
[...] usam os índices financeiros para monitorar as operações,
assegurando-se de que suas empresas estão usando os recursos
disponíveis efetivamente e para evitar a insolvência. A idéia é
descobrir se a posição financeira e operacional da empresa está
melhorando com o tempo e se seus índices globais estão melhores
ou piores dos concorrentes.
Embora exista uma variedade de índices financeiros, eles geralmente
são classificados em cinco categorias principais, como mencionam Groppelli &
Nikbakht (1999, p.409):
 Índices de liquidez;
 Índices de atividade;
 Índices de endividamento;
 Índices de rentabilidade;
 Índices do mercado de ações.
Os índices explanados nesta revisão bibliográfica são os de liquidez, de
atividade, endividamento e rentabilidade. Os índices de liquidez, em geral,
segundo Groppelli & Nikbakht (1999, p.409) “testam o grau de solvência da
empresa. [...] O grau de liquidez de um ativo depende da rapidez com que ele é
transformado em caixa sem incorrer em perda substancial.” O importante é
saber se a empresa conseguirá gerar caixa suficiente para honrar seus
compromissos. Para isto existem alguns índices que medem a capacidade da
empresa em gerar caixa, os quais serão abordados nesta revisão: índice de
liquidez imediata, liquidez seca, liquidez corrente e liquidez geral.
O índice de liquidez imediata para Hoji (2008, p.288) ”indica quanto a
empresa possui de recursos imediatamente disponíveis para liquidar
compromissos de curto prazo”. Braga (1989, p.156) complementa que:
[...] o índice de liquidez imediata expressa o quociente entre as
disponibilidades e o Passivo Circulante. Se muito alto, este índice
evidenciaria excesso de recursos parados no caixa ou aplicados no
open market, ou então baixo volume de dívidas a curto prazo. Em
qualquer hipótese, mais do que alta liquidez, isto representaria má
gestão dos recursos financeiros e do potencial de crédito da empresa.
Já o índice de liquidez seca como relatam Groppelli & Nikbakht (1999,
p.410):

44
[...] determina se uma empresa poderia cumprir com suas obrigações
passivas, se as vendas caíssem drasticamente. [...] O índice elimina a
categoria de circulantes menos líquidos, que são os estoques, e
concentra-se em ativos mais facilmente convertíveis em caixa.
Para Groppelli & Nikbakht (1999, p.409-410), o índice de liquidez
corrente:
[...] é a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante. [...]
Indica, aproximadamente, a margem de segurança disponível para a
empresa satisfazer as dívidas de curto prazo. [...] O índice de liquidez
corrente nem sempre mede a verdadeira liquidez de uma empresa.
E o índice de liquidez geral mede, segundo Braga (1989, p.156), “a
proporção dos bens e direitos a serem realizados a curto e longo prazos em
relação às dívidas totais.”
Os índices de atividade, de acordo com Groppelli & Nikbakht (1999,
p.411) “determinam a rapidez com que uma empresa pode gerar caixa se
surgir a necessidade. Evidentemente quanto mais rápido uma empresa puder
converter os estoques e contas a receber em caixa, melhor para ela.”
Dentre os índices de atividade, os que serão descritos neste relatório
são: giro dos estoques totais, prazo médio de estocagem, prazo médio de
recebimento, prazo médio de pagamento, além do ciclo operacional e
financeiro.
O giro dos estoques totais identifica, para Assaf e Lima (2009), o número
de vezes que os estoques giram (renovam-se) no ano considerado. Ele é
obtido ao dividir-se 360 (dias) pelo prazo médio de estocagem.
Para Hoji (2008, p.290):
As empresas procuram aumentar o giro dos estoques, pois, quanto
mais rápido vender o produto, mais o lucro aumentará. Esse
raciocínio é válido desde que a margem de contribuição seja positiva
e o aumento do giro não implique “custos extras” em volume superior
ao ganho obtido pelo aumento do giro.
O prazo médio de estocagem “indica o tempo médio necessário para a
completa renovação (venda) dos estoques da empresa.” (ASSAF E LIMA,
2009, p.225).
É importante ressaltar quanto ao prazo médio de estocagem, segundo
Assaf e Lima (2009, p.225):

45
Quanto maior for esse índice, maior o prazo em que os diversos
produtos permanecerão estocados e, em conseqüência, mais
elevadas serão as necessidades de investimentos em estoques. Esse
indicador mede a eficiência com que os estoques são administrados e
a influência que exercem sobre o retorno global da empresa. [...] Um
prazo maior de estocagem acarreta a necessidade de maiores
investimentos no ativo, constituindo, em conseqüência, um fator
redutor do seu retorno.
Já o prazo médio de recebimento ou de cobrança, assim denominado
por Assaf e Lima (2009, p.226):
Revela o tempo médio de que a empresa dispõe para receber suas
vendas a prazo. [...] Ressalte-se que a empresa deve abreviar,
sempre que possível, o prazo de recebimento de suas vendas. Com
isso, pode manter recursos disponíveis para outras aplicações mais
rentáveis por prazos maiores, e elevar o giro de seus ativos, o que
determina maior rentabilidade. [...] Uma dinamização maior dessas
operações depende da necessidade de liquidez imediata da empresa.
Outro indicador referenciado por Assaf e Lima (2009, p.226), o prazo
médio de pagamento:
Revela o tempo médio (expresso em meses ou dias) que a empresa
tarda em pagar suas dívidas (compras a prazo) de fornecedores. [...]
Desde que os encargos atribuídos às compras a prazo não excedam
a taxa inflacionária verificada, torna-se atraente à empresa apresentar
um prazo de pagamento mais elevado. Com isso, a empresa pode
financiar suas necessidades de capital de giro com recursos menos
onerosos.
O ciclo operacional, para Assaf e Silva (1995, p.19) “se inicia na
aquisição da matéria-prima para produção – caso de uma empresa industrial –
e se finaliza no recebimento pela venda do produto final.” Consiste na soma
dos prazos médios de estocagem, de produção, venda e recebimento e
representa o intervalo em que não ocorrem entradas financeiras na empresa,
demandando-se capital para financiá-lo. Quanto mais longo for este período,
maior será a necessidade de recursos para financiar o giro da empresa.
Já o ciclo financeiro, de acordo com Assaf e Silva (1995, p.22):
[...] mede exclusivamente as movimentações de caixa, abrangendo o
período compreendido entre o desembolso inicial de caixa
(pagamento de materiais a fornecedores) e o recebimento da venda
do produto. Em outras palavras, representa o intervalo de tempo que

46
a empresa irá necessitar efetivamente de financiamento para suas
atividades.
De outro lado, os índices de endividamento ou estrutura de capital,
indicam, para Hoji (2008, p.285) “o grau de dependência da empresa com
relação a capital de terceiros e o nível de imobilização do capital. Quanto
menor o índice, melhor.”
Todavia, Braga (1989) apresenta uma informação relevante ao
mencionar que não se pode concluir que a empresa esteja em boa situação
porque apresentou índices baixos de endividamento. A empresa deve
considerar que estes indicadores são observados em dado momento e que
outros aspectos dinâmicos que afetam a liquidez não são captados por essas
inter-relações.
Braga (1989, p.155) também lembra que:
[...] uma empresa certamente não estará com uma situação financeira
confortável se apresentar elevada participação de recursos de
terceiros em relação ao capital próprio e ao ativo total, com
predominância de dívidas de curto prazo nas exigibilidades totais, e
com elevada imobilização dos seus recursos permanentes.
Os indicadores de endividamento são: capital de terceiros sobre capital
próprio, imobilização do capital próprio, endividamento geral e composição do
endividamento.
O índice de capital de terceiros sobre capital próprio, como discorre
Braga (1989, p.155) “revela quanto a empresa possui de dívidas em relação
aos recursos pertencentes aos acionistas.”
De outro lado, a imobilização do capital próprio, representa para Hoji
(2008, p.286) “a parcela dos recursos próprios investidos no Ativo
Permanente”, ou como acrescenta Braga (1989, p.155), “[...] investidos em
ativos cuja maturação financeira é muito longa. [...] Um alto grau de
imobilização compromete a liquidez da empresa.”
A taxa de endividamento geral aponta, conforme Braga (1989, p.155):
[...] a dependência de recursos de terceiros no financiamento dos
ativos. Este índice está estreitamente ligado à relação Capital de
Terceiros/Capital Próprio, constituindo outro ângulo de visão do

47
mesmo problema. Elevadas proporções nestes índices revelam que a
empresa se encontra excessivamente endividada.
E a composição do endividamento mostrará segundo Braga (1989,
p.155):
[...] se existe ou não excesso de dívidas a curto prazo sobre as
exigibilidades totais. Subtraindo esse índice de 100% (ou de 1,0),
encontra-se a participação de dívidas de longo prazo. Uma
participação muito elevada de dívidas a curto prazo pode indicar
iminente aperto financeiro.
E por fim, os índices de rentabilidade medem, conforme Hoji (2008,
p.292) “quanto estão rendendo os capitais investidos. São indicadores muito
importantes, pois evidenciam o sucesso empresarial.” A análise da
rentabilidade, para Groppelli & Nikbakht (1999, p.417) “começa com exame da
maneira pela qual os ativos foram empregados.” Além disto, as taxas de
retorno de qualquer firma são importantes se os seus diretores esperam atrair
investimentos e buscar financiamentos bem sucedidos para o crescimento da
empresa.
Dentre os indicadores de rentabilidade, a margem bruta consiste “em
quanto a empresa obtém de Lucro bruto para cada R$ 1,00 de Receita líquida.”
(HOJI, 2008, p.293). Ela indica, para Braga (1989, p.163) ”a porcentagem
remanescente da receita operacional líquida após a dedução do custo das
vendas.”
A margem operacional, por outro âmbito, como afirma Braga (1989,
p.164) expressa:
[...] percentualmente aquilo que restou da receita operacional líquida
após deduzir as despesas operacionais. É importante ressaltar que
esta margem corresponde ao ganho puro das operações, pois nela
não são computadas as despesas e receitas financeiras e tampouco
o imposto de renda.
Já Braga (1989, p.164) define a margem líquida como “aquela que
revela o percentual da receita operacional líquida que sobrou após serem
deduzidas todas as despesas e computados os resultados não operacionais, a
provisão para o imposto de renda e as participações estatutárias.”

48
E de outra perspectiva a taxa de retorno sobre o capital próprio ou sobre
o Patrimônio Líquido (ROE), como se referem Groppelli & Nikbakht (1999,
p.419), “mede a taxa de retorno para os acionistas. Em geral, maior o retorno,
mais atrativa é a ação.”
Já a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) é utilizada como:
[...] um meio conveniente de medir os efeitos combinados da margem
líquida e o do giro do ativo total. O propósito desta fórmula é
comparar a forma de a empresa gerar lucro, e a maneira de ela usar
seus ativos para gerar vendas. Se os ativos são usados efetivamente,
o lucro (ROI) será alto; de outra forma, ele será baixo (GROPPELLI &
NIKBAKHT, 1999, p.420).
.
E o Mark-up global “corresponde à taxa de acréscimo sobre o custo das
vendas para se chegar à receita operacional líquida.” (BRAGA, 1989, p.163).
Em suma, pode-se dizer que “monitorando as variações desses índices,
os administradores podem identificar pontos fortes ou fracos e, assim, tomar as
medidas corretivas apropriadas.” (GROPPELLI & NIKBAKHT, 1999, p.426).
2.8 CONTROLE FINANCEIRO
Outro assunto deste relatório compreende o controle financeiro, que
também consiste em uma das funções administrativas. Por isso, faz-se
necessário, primeiramente, conceituar a função controle, para depois abordá-la
no âmbito financeiro.
Oliveira (2002, p.267) traz uma definição ampla de controle,
conceituando como:
Uma função do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir
ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às
metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Além disto, Sanvicente (1987) ressalta que a elaboração de planos e
orçamentos para um período futuro contribui para a realização mais eficaz dos

49
objetivos da empresa, no entanto, sem uma forma de controle, o planejamento
não será adequado. Ele continua, destacando que não há muito sentindo em
se elaborar planos para todas as unidades sem que haja um acompanhamento
apropriado do progresso das metas e objetivos destes planejamentos.
Ao enfatizar esta inter-relação entre planejamento e controle, Braga
(1989, p.230) menciona que:
O planejamento é necessário para a fixação de padrões e metas. O
controle permite obter informações com rapidez, comparar os planos
com os desempenhos reais e fornecer um meio para a realização de
um processo de feedback no qual o sistema pode ser transformado
para que se atinja uma mais perfeita atuação.
Dessa forma, o autor salienta que o controle financeiro é desenvolvido
pelo acompanhamento do planejamento financeiro global, empregando-se
técnicas de análise e mediante investigação das causas das variações
orçamentárias e medidas corretivas.
Dentre as formas de controle financeiro, o controle orçamentário, para
Sanvicente (1987, p.212) consiste:
[...] na emissão de relatórios comparando e avaliando
constantemente os resultados reais alcançados durante o período de
execução dos planos, tendo em vista o que estes últimos previam ou
programavam, e gerando medidas corretivas onde se fizerem
necessárias.
Sobretudo, como se refere Hoji (2008), o orçamento além de ser um
instrumento de planejamento é uma importante forma de controle. O orçamento
não possui utilidade e não será eficaz se a empresa não exercer medidas de
acompanhamento e revisão dos resultados.
Sanvicente (1987) afirma que no processo de controle orçamentário, os
resultados alcançados e registrados devem ser comparados a uma medida
desejável e expresso através dos planos orçamentários de receitas, despesas
e recursos. Portanto, é um procedimento constante de geração de informações
para a administração tomar medidas corretivas quando necessário.
Por isto, controlar neste contexto, como relata Hoji (2008, p.418),
“significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o
desempenho efetivo com o planejado.” E mais além, a função controle deve

50
permitir a geração de informações para decisões eficientes e correção dos
desvios ocorridos nas operações.
Uma forma de exercer o controle orçamentário consiste na utilização de
relatórios, que ao estabelecer sua importância, Sanvicente (1987, p.231-232)
aponta:
[...] os relatórios de controle devem conter a comparação entre os
valores planejados ou orçados para o período coberto pelo relatório e
os valores realmente observados. [...] O relatório deve conter uma
outra informação importante: as diferenças entre os dois conjuntos de
dados (variações orçamentárias), apuradas por um mecanismo
simples de subtração, mas passíveis de análise aos seus
componentes. [...] Os relatórios devem ser preparados para períodos
parciais. [...] É interessante, por isso, que o relatório de um mês
qualquer contenha os valores orçados e reais do mês a que se refere,
bem como as diferenças do mês, pois esse é o período do relatório.
Mas também é recomendável que esses mesmos valores sejam
apresentados em termos acumulados, isto é, indicando o valor orçado
e realizado desde o início do exercício orçamentário até o último dia
do mês do relatório.
Por fim, para que o controle orçamentário seja eficaz, a empresa
necessita providenciar algumas condições, que Goudeket (2001, p.09) apud
Lunkes (2003, p.32) apresenta no chamado “Dez Mandamentos do Controle
Orçamentário”:
A direção da empresa deve considerar o controle orçamentário como
essencial;
Os executivos responsáveis devem sentir entusiasmo pelo controle
orçamentário;
O controle orçamentário é, em grande parte, um problema
psicológico. Ignorar esse aspecto é abrir caminho para o insucesso;
Antes de implantar o sistema, é essencial realizar uma análise crítica
da organização. Depois da implantação do sistema de controle
orçamentário, ela deverá ser repetida a intervalos regulares de
tempo;
Deve haver um empregado responsável para cada orçamento parcial;
Cada tarefa determinada no orçamento deve ter relação causal com
as atividades da empresa;
O controle orçamentário deve ser integral, isto é, deve abranger todas
as atividades da empresa;
O controle orçamentário é essencial quando se quer proporcionar à
direção da empresa uma base sólida para descentralizar a autoridade
e as responsabilidades. Determinando e controlando tarefa e
estabelecendo preços;
Sozinho, o orçamento é estéril. Mas, em conjunto com o controle
orçamentário, sempre alcança o objetivo colimado: uma
administração eficiente;

51
Para completar o controle orçamentário, é necessária a observação
estatística.

52
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa foi caracterizada, com relação ao objetivo, em
exploratória e descritiva. Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como
principal objetivo o aprimoramento de idéias ou descoberta de intuições, e,
serve para proporcionar maior familiaridade com o tema em questão. Já a
pesquisa descritiva, conforme Gil (2002) tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno.
Com relação ao procedimento técnico, o presente estudo foi realizado no
modelo de estudo de caso, que de acordo com Gil (2002, p.54) “consiste no
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita
seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante
outros delineamentos já considerados.”
O estudo foi delimitado dentro da modalidade “Estudo de Caso
Avaliativo”, indicada no Regulamento de Estágio Supervisionado da ESAG
(2008, p. 18), que segundo este consiste em uma:
[...] análise aprofundada e avaliação do objeto/situação/fenômeno
estudado com o propósito de gerar propostas de mudança,
aprimoramento de programas ou processos organizacionais,
indicadores para tomada de decisões ou ações que contribuam para
a solução de problemas humanos e sociais.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população do objeto de estudo foi composta pelas pessoas da
empresa que tenham alguma participação no desenvolvimento das atividades
financeiras, especificamente sobre a análise, planejamento e controle
financeiro.

53
3.3 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS
As técnicas de coleta de dados que foram utilizadas na pesquisa são: a
entrevista estruturada, pesquisa documental e bibliográfica e a observação.
A entrevista estruturada segundo Marconi & Lakatos (1990, p.85) “É
aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as
perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas”. Portanto, é importante a
entrevista estruturada na pesquisa, pois assim viabiliza buscar informações
mais especificas para o tema proposto.
A observação, segundo Ruiz (1996, p.53) “É aplicar a atenção a um
fenômeno ou problema, captá-lo, retratá-lo tal como se manifesta”. Será
importante, pois através da observação pode-se buscar as informações gerais
do tema proposto.
A pesquisa de documentos e bibliográfica conforme Gil (2002, p.45) “A
pesquisa Bibliográfica se utiliza fundamentalmente da contribuição dos diversos
autores sobre determinado assunto e a pesquisa documental vale-se de
materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem
ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa”. São duas técnicas
importantes para a pesquisa, pois junto elas se complementam e
conseqüentemente contribuem para o resultado do tema proposto.
Quanto ao tratamento dos dados, foram feitas análises qualitativas, que
proporcionaram informações relevantes para descrever e diagnosticar os
processos estudados.

54
4 DESCRIÇÃO DOS ATUAIS MÉTODOS DE ANÁLISE, PLANEJAMENTO E
CONTROLE FINANCEIRO DA INFOMÁQUINAS
Neste tópico são descritos e analisados os processos da área financeira
da InfoMáquinas , no que se refere às funções de análise, planejamento e
controle.
Com o auxilio do referencial teórico desde relatório, foi possível realizar
uma análise crítica dos processos mencionados, cujo fim destina-se a obter um
diagnóstico acurado para proposição de melhorias a gestão financeira da
empresa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇÃO
Primeiramente faz-se necessário descrever a atual configuração do setor
financeiro da empresa, o qual está subdividido entre os seguintes processos:
contas a receber; contas a pagar; análise, planejamento e controle; e fiscal.
A área possui quatro colaboradores, que dividem suas funções entre os
processos mencionados, dos quais se tem o diretor de recursos – o qual
abrange a diretoria financeira – a coordenadora e duas analistas financeiras.
Abaixo segue fluxograma da área.
Os processos que serão abordados neste relatório se encaixam dentro
da área de análise, planejamento e controle financeiro, na qual estão inclusas
as atividades de gestão orçamentária; análises de relatórios e indicadores
financeiros; e controle financeiro, abordadas no tópico de revisão bibliográfica.

55
Figura 4 - Fluxograma Financeiro
4.2 ANÁLISE FINANCEIRA
A análise financeira tem o objetivo de avaliar o desempenho geral de
uma empresa, e fornecer informações suficientes e adequadas para tomada de
decisões eficientes. Na InfoMáquinas, a prática de análise financeira tem
evoluído com o seu crescimento, e atualmente, é utilizada tanto pelos os
agentes internos – administradores, diretores e colaboradores – como pelos
agentes externos – fornecedores, clientes, parceiros, instituições financeiras,
etc.
Os tipos de análises financeiras elaboradas na empresa são as análises
dos índices econômico-financeiros, mais especificamente dois deles, a
lucratividade e a liquidez.
A empresa obtém as informações através dos relatórios contábeis
enviados por uma empresa terceirizada, sendo o balanço patrimonial e o
demonstrativo de resultados os mais utilizados. A avaliação daqueles dois
índices é feita mensalmente, pela coordenadora financeira.
Os índices são divulgados em meio eletrônico a todos os colaboradores,
e discutidos em reunião de áreas e diretoria acerca do desempenho financeiro
da empresa.
Para elucidar o desempenho financeiro da organização, foram coletados
os seus relatórios contábeis, dos quais, a partir dos conhecimentos adquiridos
com o estudo preliminar a este relatório, a acadêmica pode elaborar a análise
financeira que segue abaixo.

56
4.2.1 Índices de liquidez
A análise financeira abaixo aborda os últimos cinco anos dos relatórios
contábeis disponibilizados. Esta análise visa à descrição e evolução da
empresa no que tange aos indicadores econômico-financeiros estudados.
Para apurar um diagnóstico e propor melhorias a gestão, segue tabela
com exposição dos índices de liquidez e posterior análise do grau de solvência
neste período.
Liquidez
ANO 2005 2006 2007 2008 2009
Imediata 0,06 0,08 0,04 0,01 0,06
Seca 0,45 0,54 0,64 0,68 0,6
Corrente 1,46 0,99 1,19 1,82 1,37
Geral 1,15 1,08 1,27 1,82 1,26
Tabela 3 - Índices de liquidez
 Liquidez imediata
Com relação à liquidez imediata, a empresa elevou sua capacidade de
pagamento de dívidas a curto prazo até 2006, porém a partir de 2007 este
índice caiu consideravelmente até 2008. Caso a empresa tenha prazo
curtíssimo para pagamento das suas obrigações, este índice revela que a
empresa tem pouca solvência e capacidade de honrar seus compromissos,
ficando vulnerável a uma ruptura financeira, ou algum empréstimo de custo
elevado. Analisando o balanço da empresa, percebe-se que este índice caiu
devido, principalmente, a diminuição substancial das disponibilidades - como
podemos perceber na análise horizontal, página 60, as disponibilidades caíram
de 2007 para 2008 em 79,80 pontos percentuais. Em 2009, percebe-se uma
recuperação da empresa, visto que suas disponibilidades aumentaram em
1.121 pontos percentuais com relação a 2008, fazendo elevar o índice de
liquidez imediata para 0,06.
 Liquidez corrente
O índice se manteve praticamente constante, tendo apenas uma queda

57
em 2006, o que demonstra que a InfoMáquinas possui capital circulante líquido
disponível para honrar seus compromissos de curto prazo. Em 2008, a
empresa obteve para cada R$1,00 de dívida a curto prazo, R$1,82 de recursos
conversíveis, conseguindo portanto, sobrepor as suas dívidas com ativos
circulantes. O mesmo ocorre em 2009, porém com uma pequena queda no
índice, ficando em 1,37.
 Liquidez seca
A empresa elevou seu índice, demonstrando maior capacidade de
honrar suas dívidas de curto prazo, até 2008, obtendo uma queda irrelevante
em 2009. Porém o índice ainda é baixo, pois em 2009, para cada R$1,00 de
dívida, apenas R$0,60 de ativos circulantes (menos estoques) são disponíveis
para cumprir suas obrigações, o que evidencia aperto financeiro. A empresa
não tem atingido o nível desejado de solvência, que seria superior a 1,0.
 Liquidez geral
A empresa obteve um aumento significativo do índice até 2008,
demonstrando boa capacidade de solvência. Em 2009, apesar da diminuição
da liquidez geral, percebe-se que a empresa tem uma “sobra” de R$ 0,26 para
cada R$ 1,00 de dívida, podendo, portanto reinvestir este montante.
4.2.2 Índices de estrutura patrimonial
Abaixo estão relacionados os índices de estrutura patrimonial da
empresa, demonstrando a relação entre capitais próprios e de terceiros, e
como as fontes de financiamento estão ponderadas ao longo dos últimos cinco
anos.
Endividamento
ANO 2005 2006 2007 2008 2009
Capital terceiros/Capital próprio 3,94 7,64 3,08 1,09 3,11
Endividamento a curto prazo 3,1 7,64 3,08 1,09 2,85
Imobilização do investimento 0,08 0,05 0,05 0,06 0,06
Imobilização do capital próprio 0,4 1,15 0,44 0,14 0,23
Endividamento geral 0,8 0,88 0,75 0,52 0,76
Composição Endividamento 0,79 1 1 1 0,92

58
Tabela 4 - Índices de Estrutura Patrimonial
 Capital de terceiros
Com relação ao capital de terceiros, a empresa mostrou um crescimento
significativo do índice de 2005 para 2006, o que significa que elevou seu
endividamento. Entretanto o índice declinou em 2007 e 2008, retornando seu
crescimento em 2009. Neste último período, para cada R$1,00 de capitais
próprios, a instituição está sendo financiada com R$ 3,11 de capitais de
terceiros, o que representa um endividamento considerável. Isto se deve
principalmente ao aumento do seu passivo circulante (em 94,9 pontos
percentuais de 2008 a 2009) e aquisição de exigível de longo prazo, inexistente
no ano de 2008.
 Endividamento a curto prazo
Este indicador revela que a empresa obteve endividamento de curto
prazo em todo este período, e que de 2006 a 2008 a empresa somente realizou
empréstimos deste teor. A partir de 2009, a empresa volta a buscar
financiamentos de longo prazo, que são mais saudáveis. No entanto, a parcela
de endividamento de curto prazo continua superior a de longo prazo, pois
sendo o capital total de terceiros de 3,11 o capital de curto prazo, em 2009, é
de 2,85, enquanto que o de longo prazo é apenas de 0,26.
 Imobilização do investimento
A empresa possui um baixo índice de imobilização do investimento,
mantendo-se praticamente constante ao longo dos cinco anos. Em 2009, pode-
se perceber pela tabela acima que, 6% dos investimentos totais foram
realizados em ativos permanentes, e os 94% restantes foram destinados para o
ativo circulante. Este resultado, apesar de demonstrar que a empresa não está
prejudicando sua saúde financeira no que se refere à capacidade de
pagamento, indica que, a imobilização é baixa, pois poucos recursos estão
sendo destinados a investimentos. Para o cenário de curto prazo, esta situação
pode refletir eficiência financeira, no entanto, no longo prazo, a falta de
investimentos pode prejudicar o crescimento e desenvolvimento da

59
organização.
 Imobilização do capital próprio
O índice de imobilização de capital próprio teve seu pico em 2006, onde
atingiu 115%, já que seus ativos permanentes foram superiores ao seu
patrimônio líquido. Após este período, o índice caiu, demonstrando que a
empresa utilizou menos capital próprio para financiar a compra de ativos
permanentes. Em 2009, o grau de imobilização foi de 23%, significando bom
desempenho, uma vez que um alto grau de imobilização compromete a liquidez
da empresa.
 Endividamento geral
Ao longo dos cinco anos, a empresa diminuiu a contratação de capital de
terceiros, mostrando-se com menor dependência financeira. Até 2007 o índice
era preocupante, já que grande parte do ativo circulante era financiada por
capital de terceiros de curto e longo prazo, porém em 2008 a situação
melhorou. Já em 2009, o índice indica que 76% do exigível total está sendo
utilizado para financiar os ativos de curto prazo. Isto demonstra a dependência
excessiva de terceiros, podendo comprometer a saúde financeira da empresa.
 Composição do endividamento
Este índice mostra que a empresa somente utilizou financiamento a
longo prazo nos anos de 2005 e 2009, em que, respectivamente, 79% e 92%
das dívidas eram a curto prazo. Nos demais períodos, a proporção foi de 100%
para dívidas de curto prazo, mostrando que todas as dívidas vencem no
período de um ano, aproximadamente. Esta participação excessiva de dívidas
a curto prazo podem indicar iminente aperto financeiro, uma vez que não
existindo recursos disponíveis no mesmo prazo, a empresa não conseguirá
honrar os compromissos adquiridos.
4.2.3 Índices de atividade

60
Em continuidade às análises financeiras, a seguir estão relacionados os
índices de atividade da organização estudada, revelando quanto tempo os
elementos patrimoniais levam para serem transformados dentro do ciclo
operacional da empresa.
Índices de Atividade
ANO 2005 2006 2007 2008 2009
Giro dos estoques totais 0,92 2 1,57 0,91 0,89
Prazo médio de estocagem (dias) 392 180 230 398 404
Prazo médio de recebimento (dias) 15 30 71 44 83
Prazo médio de pagamentos (dias) 29 30 22 22 32
Ciclo Operacional 407 210 301 442 487
Ciclo Financeiro 378 180 279 420 455
Tabela 5 - Índices de Atividade
 Giro dos estoques
O giro dos estoques totais da empresa possui leve variação ao longo
dos 5 anos. Em 2006, percebe-se que a empresa obteve o maior giro de
estoques no ano, sendo de 2 vezes. Em 2009, o índice indica que os estoques
giram 0,89 vezes por ano, ou seja, menos do que uma vez. Este índice é baixo,
já que a empresa demora mais do que 360 dias para conseguir renovar seus
estoques e obter uma boa rentabilidade.
 Prazo médio de estocagem
O prazo médio de estocagem da empresa, como se pode analisar no
giro dos estoques totais, é muito elevado em todo o período indicando
necessidade elevada de investimentos em estoques. O prazo médio declinou
de 2005 a 2007, no entanto a partir de 2008 este índice voltou a crescer. Em
2009 atinge seu pico, de 404 dias. Isto quer dizer que o prazo médio de
estocagem é superior a um ano, o que prejudica o retorno global da empresa.
 Prazo médio de recebimento
O prazo médio de recebimentos se elevou desde 2005 até 2008, quanto
teve uma redução significativa, porém em 2009 foi registrado o maior prazo
médio de todos os anos, de 83 dias. Em comparação com o prazo médio de

61
pagamentos, que é menor, observa-se que a empresa paga seus
compromissos antes do seu recebimento, indicando necessidade de manter
capital de giro disponível ao longo do ano. Neste sentido, a empresa deve
buscar diminuir o prazo de recebimento de suas vendas, para manter recursos
disponíveis a outras aplicações mais rentáveis por prazos maiores.
 Prazo médio de pagamentos
O prazo médio de pagamentos da empresa ao longo dos anos manteve-
se em 22 a 32 dias. Em 2007 e 2008 o índice obteve seu menor prazo e em
2009 atingiu seu pico. A empresa deve buscar sempre elevar seu prazo médio
de pagamentos, desde que os encargos não excedam os ganhos, para
conseguir financiar suas necessidades de capital de giro com recursos menos
onerosos.
 Ciclo operacional
Sabendo que quanto menor o ciclo operacional melhor a situação
financeira da empresa, já que este representa o intervalo em que não ocorrem
entradas e há necessidade de capital para financiá-lo, percebe-se que a
empresa não apresenta boas condições.
Durante os anos de 2006 e 2007 a organização conseguiu reduzir seu
ciclo operacional, no entanto a partir de 2008, este tem aumentado
significativamente. Em 2009, a empresa apresenta seu pior cenário, com um
ciclo de 487 dias.
Analisando os balanços da empresa, nos tópicos a seguir, o principal
fator do elevado índice, é o valor dos estoques – prazo médio de estocagem
alto e giro dos estoques baixo –, vez que a empresa possui um bom prazo de
recebimento. O item de estoques, pela análise vertical, teve sua maior
elevação em 79,30 pontos percentuais, de 2007 para 2008.
 Ciclo financeiro
Este ciclo, complemento do ciclo operacional, ressalta os aspectos
financeiros do cenário da InfoMáquinas, demonstrando que há uma lacuna

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