Controllo di gestione

La Vision: CentoCinquanta crea valore per le
imprese, condividendo le sfide d'imprenditori
e manager e costruendo rapporti di
partnership di lunga durata.
CentoCinquanta è una società di consulenza strategica che
supporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete e
sostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le aree
dell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.

Essere
al
ﬁanco

dei
tuoi
obie3vi

Questa
è
il
nostro
slogan

È
quel
plus
di
umanità,
di
compenetrazione
e
compartecipazione
che
noi
vogliamo

me:ere
in
ogni
proge:o:

noi
siamo
insieme
al
cliente;

ﬁn
quando
la
consulenza
è
in
vigore
parleremo
dell’azienda,
dei
suoi
obie?vi
e
dei
suoi

sogni
come
se
fosse
la
nostra.

A cosa miriamo

a) Creare una cultura aziendale incline alla proattività, alla
leadership collettiva, al cambiamento continuo
b) Rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il
miglioramento
c) Implementare efficaci sistemi di controllo di gestione
d) Implementare sistemi di gestione dei flussi di cassa

Troppo
ovvio
per
essere
notato:
il
pesce
è
l’ul3mo

ad
accorgersi
dell’acqua.

Se
chiediamo
ad
una
persona
di
descrivere
ciò
che

vede
nella
stanza
dove
si
trova,
essa
tenderà
a

tralasciare
gli
ogge?
ovvi:
un
pavimento,
il
soﬃAo,

pare3,
porte,
ﬁnestre.
Può
accadere
che
non
si
no3

ciò
che
ci
interessa
semplicemente
perché
troppo

vicino
per
essere
notato.
(Norman)

Consulenza
nelle
aree

dell’Organizzazione
,
Finanza,
Controllo

Perché • Per garantire un tasso di crescita
ottimale
farlo
• Tramite il dialogo con l’intera
Come farlo struttura aziendale

Cosa resta • Nuovi processi, nuovi prodotti, nuovi
metodi, nuovi sistemi di valutazione
in azienda

Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1) fattore finanziario;
2) fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale

Fattore finanziario;

1) La sostenibilità finanziaria è un
indicatore molto usato, se il cash flow
diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.

Fattore mercato / o economico;

2) La crescita aziendale costantemente al
di sopra della crescita del mercato può essere
ottenuta tramite l’acquisizione oppure
attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di
acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente
correlate con le performance.

Fattore manageriale

3) L’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della
struttura organizzativa, dei meccanismi di
premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team.

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Da dove iniziare?


Primo passo: ricostruire la
catena del valore


Es. IKEA Es. Numero Verde

Marginalità di prodotto Marginalità per classi In Bilancio Kpi e margini Conclusioni

In azienda

In azienda ci troviamo quotidianamente ad acquistare materie prime (e/o prodotti
finiti), a sottoporle ad un processo di trasformazione (o anche solo di stoccaggio ed
immagazzinamento) a rivendere prodotti finiti ad un prezzo P.
La differenza tra P ed i costi relativi e direttamente connessi al processo produttivo viene definita

Margine Industriale

Mauro Juvara


Quali sono i costi relativi e direttamente connessi al processo produttivo?

Nelle aziende di produzione Nelle aziende commerciali

• Materiali diretti di produzione (Distinta • Merci e prodotti finiti
Base) • Personale diretto impiegato nella
• Forza motrice movimentazione delle merci
• Personale diretto di produzione

Mauro Juvara


In azienda

Seguendo quindi l’ordine logico proposto possiamo iniziare, sulla base del
fabbisogno espresso, a suddividere i costi in macrocategorie al fine di indagare i vari
margini generati dall’attività di impresa. Per far ciò possiamo utilizzare varie
metodologie, sempre in funzione delle variabili che vogliamo mettere in evidenza.
Qualunque sia la metodologia utilizzata, in qualche modo, facendo riferimento ad
un singolo prodotto (l’acetone, appunto), possiamo verificare come la struttura di
analisi debba in qualche modo rispecchiare lo schema che segue (dove la
metodologia utilizzata è stata quella mista, per categorie e per processi con ABC):

Mauro Juvara


Iniziamo dal calcolo dei costi diretti di produzione: i materiali

Mauro Juvara


Continuiamo “prezzando” i processi produttivi diretti

Mauro Juvara


Quindi “prezziamo” e sottraiamo i costi derivanti dai processi produttivi
indiretti

Mauro Juvara


E, infine, otteniamo l’analisi relativa al margine netto (net.net) generato dalla
produzione del singolo prodotto.

Mauro Juvara


Analisi a Valore Aggiunto: Acetone Solven Oleoso

VALORE DELLA PRODUZIONE VENDUTA € 8.548,12

CONSUMI DI MATERIE DIRETTE € 2.195,99

MARGINE INDUSTRIALE LORDO € 6.352,13

COSTO TOTALE DEI PROCESSI PRODUTTIVI DIRETTI € 2.919,16
VALORE AGGIUNTO € 3.433,98
COSTO TOTALE DEI PROCESSII PRODUTTIVI
INDIRETTI € 4.218,24

MARGINE DI PRODOTTO: ACETONE SOLVEN OLEOSO - € 749,27

Mauro Juvara


Questo lavoro:

- E’ relativamente semplice, qualora si sia dotati di un adeguato sistema di
tracciabilità dei costi, per ciò che attiene a costi diretti di produzione.

- E’ relativamente semplice, sebbene si sia dotati di un adeguato sistema di
tracciabilità dei costi, per ciò che attiene a costi indiretti di produzione.

Quindi, possiamo affermare, che il sistema di tracciabilità dei dati sia condizione necessaria,
ma non sufficiente.

Mauro Juvara


La distribuzione del costo indiretto di produzione

Si ipotizzi di lavorare presso una azienda vitivinicola che produce due vini bianchi,
tre vini rossi, uno spumante, una grappa.

Indicare una metodologia corretta per la distribuzione dei seguenti costi sulle
singole categorie di prodotto:
- Trasporti su vendite
- Oneri finanziari
- Salari al personale in amministrazione

Mauro Juvara


La distribuzione del costo indiretto di produzione

- Trasporti su vendite
- Oneri finanziari
- Salari al personale in amministrazione

La prima cosa da fare: individuare i cost drivers
La seconda cosa da fare: individuare una variabile di ripartizione
La terza cosa da fare: individuare una formula per la ripartizione

Mauro Juvara


Ad esempio:

Ripartiamo i salari al personale in amministrazione:

Individuare i cost drivers  Numero di documenti prodotti
Individuare una variabile di ripartizione (Proxy)  Clienti serviti /
Imponibile / Size media degli shipments
La terza cosa da fare: individuare una formula per la ripartizione:

Mauro Juvara


Vediamo come:
Costo tot. Amm.ne € 77.034,00

Cod. Prodotto Imponibile Numero Clienti Clienti / Imponibile Clienti / Imponibile % Costo pertinenza % Clienti Costo pertinenza
KA.121.A € 175.675,12 121 € 0,00069 4,69% € 3.613,45 7,22% € 5.564,84
KA.121.B € 25.673,98 21 € 0,00082 5,57% € 4.291,15 1,25% € 965,80
KA.121.C € 40.956,80 4 € 0,00010 0,67% € 512,37 0,24% € 183,96
KA.121.D € 328.482,19 233 € 0,00071 4,83% € 3.721,27 13,91% € 10.715,77
KA.121.E € 378.889,32 543 € 0,00143 9,76% € 7.518,56 32,42% € 24.972,81
KA.121.F € 152.879,09 67 € 0,00044 2,98% € 2.299,19 4,00% € 3.081,36
KA.121.G € 87.678,00 43 € 0,00049 3,34% € 2.572,91 2,57% € 1.977,59
KA.121.H € 115.621,12 87 € 0,00075 5,12% € 3.947,57 5,19% € 4.001,17
KA.121.I € 98.090,43 134 € 0,00137 9,30% € 7.166,80 8,00% € 6.162,72
KA.121.J € 76.589,00 54 € 0,00071 4,80% € 3.698,92 3,22% € 2.483,48
KA.121.J.1 € 23.414,00 78 € 0,00333 22,69% € 17.476,97 4,66% € 3.587,25
KA.121.K € 154.891,04 90 € 0,00058 3,96% € 3.048,34 5,37% € 4.139,14
KA.121.K.1 € 89.723,12 6 € 0,00007 0,46% € 350,83 0,36% € 275,94
KA.121.K.2 € 219.329,70 32 € 0,00015 0,99% € 765,42 1,91% € 1.471,69
KA.121.L € 92.341,90 54 € 0,00058 3,98% € 3.067,91 3,22% € 2.483,48
KA.121.M € 97.151,12 87 € 0,00090 6,10% € 4.698,06 5,19% € 4.001,17
KA.121.N € 13.298,76 21 € 0,00158 10,75% € 8.284,29 1,25% € 965,80

Mauro Juvara


Raggruppare i margini in classi di analisi

Una volta analizzato il margine generato dal singolo prodotto è possibile aggregare i
margini ottenuti per classi omogenee di analisi: definendo, ad esempio:

- Marginalità per famiglia di prodotti;
- Marginalità per singolo cliente;
- Marginalità per area geografica;

E’ inoltre possibile perfezionare il livello di analisi riaggregando alcuni costi
(ad esempio i costi di trasporto) e sottraendo il nuovo aggregato alla
dimensione di indagine (ad esempio, il margine per area geografica
calcolandolo, chiaramente, al lordo dei costi di trasporto).

Mauro Juvara


Mauro Juvara


Controllo di gestione come analisi di marginalità.

Mauro Juvara

Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini

L’analisi del margine ed il concetto di break even

In qualche modo potremmo suddividere il margine in due categorie:
- Margine lordo
- Margine Netto

Potremmo anche affermare che, per ogni prodotto, il margine lordo sia uguale a:
P – CVU (Costo variabile unitario)
E quello netto uguale a:
P – CVU – CFU (Costo fisso unitario)

Mauro Juvara



A livello aggregato (a livello di azienda nel suo complesso) esiste quindi una
relazione tra Prezzi, Costi variabili di produzione, costo fisso di produzione.
Partendo da quest’ultimo lo stesso può essere immaginato (per ipotesi e
definizione) come uno stock di costi in assenza del quale non sarebbe possibile
avviare l’attività aziendale; il costo fisso è quindi identico a prescindere dalle
quantità prodotte (sia che produciamo 0, sia che produciamo 100.000 il costo fisso
sarà il medesimo).

Mauro Juvara



Il costo variabile è invece variabile (appunto …) ed è funzione lineare o meno delle
quantità prodotte.
Nel caso (presente quasi sempre) in cui l’azienda produca più beni, per prezzo si
intenderà il prezzo medio ponderato di vendita.

Mauro Juvara



A questo punto possiamo indicare come la quantità che genera un margine tale da
riuscire a coprire tutti i costi fissi quella quantità Q che soddisfa la seguente
eguaglianza:
(P*Q)=CF+(CVU*Q)

La quantità Q che soddisfa l’espressione di cui sopra viene definita quantità di
Break Even o Break Even Point

Mauro Juvara



Partendo poi dall’espressione
(P*Q)=CF+(CVU*Q)
È facile verificare che la formula utile ad individuare la quantità Q è data
dall’espressione:
Q=CF/(P-CVU)

Mauro Juvara


Questo in teoria (ed in pratica, pure) …

Mauro Juvara


Analisi di BEP

Scenario 1

Costo fisso Costo variabile Costo Totale Quantità Prodotte (Kg) Prezzo Medio Vendita Quantità X BEP Costi Ricavi Amm. Quantità Vendita Mat. Prime Vendita Mat. Suss.

€ 3.675.995,73 € 41.055.489,19 € 44.731.484,92 21.684.871,00 € 2,1620 13.679.548,86 € 29.575.184,63 € 29.575.184,63 No Prodotta Sottratta Sottratta

Analisi di Scenario

$ 45.000.000,00
Scenario 1

$ 40.000.000,00

$ 35.000.000,00
Quantità (Kg) Costi Ricavi
$ 30.000.000,00 13.679.548,86

$ 25.000.000,00
Costi
0,00 € 3.675.995,73 € 0,00 $ 20.000.000,00

Ricavi
$ 15.000.000,00

$ 10.000.000,00
13.679.548,86 € 29.575.184,63 € 29.575.184,63
$ 5.000.000,00

$ 0,00
19.600.000,00 € 40.784.244,53 € 42.375.200,00 0,00 5.000.000,00
10.000.000,00
15.000.000,00
20.000.000,00
25.000.000,00

Mauro Juvara


Costo Costo Marg.
Costo Unitario Pezzi Pezzi nec. Obb. Di Obb. Costo Costo Costo Prezzo Ricavo Margine Margine
Codice Unitario Unitario Unit.
Indiretto Prodotti 2010 al BEP prod. Prod. % Tot. Dir. Tot. Ind. Tot. Medio Totale Unit. Totale
Diretto Totale Lordo

10001 € € €
€ 64.877,5 82.057,52 17.179,926
€ 0,1402 € 0,9430 € 1,0832 59.896 59.896 € 8.397,57 56.480,02 9 € 1,3700 00 € 1,2298 € 0,2868 0

10006 € €
€ 20.507,6 20.540,07
€ 0,0440 € 0,4318 € 0,2340 37.800 87.632 49.832 132% € 3.859,32 16.648,28 0 € 0,2344 91 € 0,1903 € 0,0004 € 32,4754

10015 € €
€ 18.995,3 21.203,12 €
€ 0,3005 € 0,7288 € 1,0568 17.974 17.974 € 5.401,13 13.594,18 1 € 1,1797 00 € 0,8792 € 0,1228 2.207,8059

10016 € €
€ € 27.447,6 27.447,96
€ 0,2728 € 0,5737 € 0,6655 31.068 41.242 10.174 33% 11.251,02 16.196,58 0 € 0,6655 61 € 0,3927 € 0,0000 € 0,3660

10021 € €
€ 15.558,9 22.000,00 €
€ 0,0722 € 0,7057 € 0,7779 20.000 20.000 € 1.444,93 14.114,00 3 € 1,1000 00 € 1,0278 € 0,3221 6.441,0712

10022 €
€ 13.200,00 €
€ 0,0804 € 0,7887 € 0,8691 10.000 10.000 € 804,13 € 7.886,99 8.691,12 € 1,3200 00 € 1,2396 € 0,4509 4.508,8791

Mauro Juvara



Analisi di marginalità ed indici di bilancio economici e finanziari

Analizzando i dati contabili è possibile individuare dei valori di sintesi in qualche
modo rappresentativi della realtà aziendale.
Gli stessi possono essere determinati utilizzando dati contabili ed extracontabili in
qualche modo riclassificati al fine di verificare la sussistenza (o l’inesistenza) di
determinati equilibri interni.
Tra tutti:

- Margine primario di struttura
- Margine secondario di struttura
- Margine primario di tesoreria
- Margine secondario di tesoreria

Ed i relativi indici finanziari

Mauro Juvara


Chiarire Vision e Mission
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha
luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)

Per creare le diverse Mission è necessario
1. Definire un elenco di obiettivi da perseguire
2. Distinguere gli obiettivi in due gruppi:
– Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda
e i suoi dipendenti
– Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti
l’azienda e i suoi dipendenti
3. Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso
per ottenere l’obiettivo
4. Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo
(discernere se presenti internamente o meno)
5. Creare una scala di priorità
6. Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella
mappa strategica

Prospettiva Domande
Prospettiva economico finanziaria Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per
soddisfare gli azionisti economico finanziaria
dell'organizzazione?

Prospettiva dei clienti Per raggiungere questi risultati quale proposta di
valore per il cliente dovremo generare?

Prospettiva dei processi interni Per generare una proposta di valore per i nostri
clienti che ci permetta diottenere i risultati finanziari
desiderati, in quali processi interni dovremo
eccellere?

Prospettiva della crescita e
dell’apprendimento Come dovranno essere le persone, la tecnologia
informatica ed il clima di azione per eccellere in quei
processi che ci consentiranno di generare una
proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci
di raggiungere i risultati finanziari auspicati?


Dalla mappa strategica alla balance scorecard

Dimensione Iniziativa Fattori Obiettivi Team o
critici del individuo
successo
Economico
finanziaria
Clienti
Processi
interni
Apprendime
nto e
crescita


Cos’è la balanced scorecard
La Balanced Scorecard è un sistema di gestione
delle performance che può essere utilizzato in
ogni tipologia di organizzazione per allineare la
vision e la mission con le richieste che
provengono dalla clientela e dal lavoro
giornaliero.


A che serve
Gestisce e valuta le strategie di business,
monitora l’efficienza delle innovazioni
introdotte e comunica I progressi a tutti gli
impiegati. La scorecard permette di misurare
I risultati finanziari, di gradimento sulla
clientela e la capacità dell’organizzazione.


Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre
differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) isultati (finanziari e per i clienti)
R

2) unzionamento (processi e procedure)
F

3) apacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)
C


La balanced scorecard per le
imprese (profit driven)


Creazione dei KPI


Ciao ciao S.r.l.

Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Margine Primario di Struttura € 2.549.839,00 Patrimonio Netto - SPP.A-SPA.B essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Immobilizzazioni Equivale all'Equity Asset Ratio sebbene espresso in
forma di sottrazione

[SPP.A+[(SPP.B)+(SPP.C)+
(SPP.D.1b+SPP.D.2b+SPP.D.3b
+SPP.D.4b+SPP.D.5b+SPP.D.6b Cos' come il margine primario di struttura l'indice
Margine Secondario di Struttura € 3.880.568,00 (Patrimonio Netto + Passivo evidenzia come l'azienda abbia coperto i propri
+SPP.D.7b+SPP.D.8b+SPP.D.9b
Consolidato) - Immobilizzazioni +SPP.D.10b+SPP.D.11b+SPP.D. investimenti. Valori positivi dell'indice mostrano un
12b+SPP.D.13b+SPP.D.14b)]]- buon equilibrio patrimoniale
SPA.B

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]-[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata - Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 0
Margine Primario di Tesoreria -€ 30.198.280,00
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (zero). Una buona chiave di lettura è il rapporto con il
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. Capitale circolante Lordo. E' uguale all'Acid Test
13a+SPP.D.14a)] sebbene espresso in forma di sottrazione.

Mauro Juvara



Ciao ciao S.r.l.
Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

E' Uguale all'indice secondario di tesoreria (o Quick
Ratio) benchè espresso in termini di sottrazione.
[(SPA.C.III+SPA.C.IV)+ Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
(SPA.C.II.1a+SPA.C.II.2a passivo corrente (debiti a breve) con la liquidità
+SPA.C.II.3a+SPA.C.II.4a immediata e con i propri crediti. L'indice assumerà
+SPA.C.II.5a)]-[(SPP.D.1a+SPP.D. tipicamente un valore < o > di 0 (zero). Nel caso in
Margine Secondario di Tesoreria -€ 2.743.621,00 (Liquidità Immediata + Liquidità 2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a+SPP.D.5a
cui l''indice dovesse essere > di 0 vorrà dire che la
Differita) - Passivo Corrente +SPP.D.6a+SPP.D.7a+SPP.D.8a somma tra le prime du poste è superiore a tutti i debiti
+SPP.D.9a+SPP.D.10a+SPP.D.11a a breve, rappresentando un buon andamento
+SPP.D.12a+SPP.D.13a+SPP.D. finanziario. Il contrario qualora l'indice dovesse essere
14a)] minore di zero. Valori critici si avrebbero qualora
l'indice scendesse in valore assoluto al di sotto del
valore delle disponibilità.

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]/[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata / Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 1
Acid Test (Indice Primario di Tesoreria) 0,0337
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (uno). E' uguale al margine primario di tesoreria
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. sebbene espresso in forma di rapporto.
13a+SPP.D.14a)]

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Patrimonio Netto / essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Equity Asset Ratio (Indice primario di struttura) 1,2717 SPP.A/SPA.B
Immobilizzazioni Equivale al margine primario di struttura sebbene
espresso in forma di rapporto. Buoni i valori superiori
ad 1

Mauro Juvara


KPI e Margini

All’interno di un modello di Balanced Scorecard vengono definiti KPI tutti quegli
indicatori che risultano particolarmente rilevanti al fine di indagare le performance
aziendali.

In un processo di BSC, all’interno della prospettiva economico finanziaria, è
possibile (auspicabile) individuare dei valori di marginalità che siano KPI ed al cui
raggiungimento siano ancorate determinate conseguenze (premi, incentivi,
operazioni straordinarie, etc …)

Mauro Juvara


Prospettiva economico finanziaria
Aumento del ROI (almeno 6%)
Prospettiva del Miglioramento dell’Acid test (Almeno
Cliente 0,25)
Miglioramento Margine secondario di
• // tesoreria (Almeno > 0)
• // Miglioramento del margine sul
• // segmento Mangimi per Leoni
(Almeno = 0)
……
Prospettiva dei Prospettiva
processi interni apprendimento
• // • //
• // • //
• // • //

Mauro Juvara


Rifinire la Balanced Scorecard tramite l’uso della
Fuzzy logic

Controllo di gestione

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