Come definire una pianificazione strategica nel settore vitivinicolo.Alcune domande alle quali queste slide intendono rispondere: Come si può essere diversi rispetto ai concorrenti? Come si pianificano gli obiettivi a medio/lungo termine? Come si mette in pratica la strategia? Come si monitora il raggiungimento degli obiettivi?

1. Workshop
Tradizione, passione ed intuizione di una famiglia:
Il caso di Marchesi Antinori
Definizione ed execution della
strategia per il settore vitivinicolo
Diego Campagnolo, PhD
Ricercatore di Strategia e Organizzazione Aziendale – Università di Padova
Direttore Scientifico International Training Map – Fondazione CUOA
Vice Direttore Scientifico MBA Imprenditori – Fondazione CUOA
diego.campagnolo@unipd.it
Twitter: @diegocampagnolo
Altavilla Vicentina, 14 novembre 2013

2. I Paesi che apprezzano il “valore
aggiunto” italiano
Fonte, OECD, 2013
2

3. Le destinazioni del nostro
export alimentare

4. I competitor internazionali

5. Export e competitor
internazionali
Fonte: SACE, 2010
•
•
Italia è il settimo esportatore al mondo di prodotti agroalimentari: quota di mercato
pari al 4%
Anche se tra il 2004 e il 2009, il nostro export nel settore è cresciuto ad un tasso
medio annuo inferiore a quello medio mondiale;

6. La pianificazione strategica
Formulare la strategia significa descrivere gli obiettivi e le
azioni conseguenti finalizzate alla ricerca e al sostenimento di
un vantaggio competitivo nel lungo termine
L’essenza della strategia è nella “diversità” rispetto ai
concorrenti
Ø
Il posizionamento strategico richiede di risolvere trade-off
q Ecco
perché formulare la strategia ha a che vedere con la scelta
di ciò che si vuole essere e di ciò che NON si vuole essere o fare
Deve essere la base di tutte le scelte dell’impresa: espansione
geografica, integrazione verticale, diversificazione, operazioni
di acquisizione, ingresso in un nuovo canale distributivo
6

7. Le domande chiave
1. Come si può essere diversi rispetto ai concorrenti?
2. Come si pianificano gli obiettivi a medio/lungo
termine?
3. Come si mette in pratica la strategia?
4. Come si monitora il raggiungimento degli
obiettivi?
7

8. Analisi esterna
Analisi del contesto competitivo
•
definizione del contesto competitivo rilevante
•
•
analisi delle “forze” che incidono sul contesto
competitivo
•
•
Quale è il mio settore di riferimento? Con chi mi
confronto?
Forze di carattere settoriale, competizione,
evoluzione tecnologica, aspetti istituzionali
Analisi delle tendenze evolutive
•
Come cambiano le forze che incidono sul contesto
competitivo di riferimento?
8

9. Analisi delle risorse e competenze
dell’impresa
Sono il secondo pilastro della pianificazione strategica
Valutazione delle caratteristiche rispetto ai fattori
critici di successo del settore
Risorse intangibili sono in grado di rendere il
vantaggio dell’impresa più difendibile
Analisi storiche, comparative, di benchmarking del
portafoglio di risorse
9

10. Dalla strategia al modello di
business
La realizzazione della strategia passa attraverso la
progettazione del modello di business
Il BM esprime l’insieme delle attività che un’impresa
fa, come le fa, e quando le fa, attraverso l’impiego di
risorse, dato il settore in cui opera, al fine di creare
valore per il cliente e mettersi nella condizione di
appropriarsi di (parte) del valore
10

11. Un quadro di sintesi – il modello
RCOV
[Fonte: Demil e Lecocq (2010)]

12. Il controllo della strategia
Ø Determinare
Ø Fissare
il processo oggetto di controllo
obiettivi, standard di risultato e tolleranze
Ø Misurare
i risultati
Ø Confrontare
Ø Cercare
risultati con gli standard
le cause degli scostamenti
Ø Intraprendere
le azioni correttive, per es
q cambiare
i risultati attesi
q cambiare
i comportamenti

13. In ultima analisi
La strategia non può essere un programma
dettagliato o un programma di istruzioni e nemmeno
il semplice risultato di una intuizione
Una strategia di successo si basa sulla definizione di
obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine,
sull’analisi attenta dell’ambiente competitivo, sulla
valutazione obiettiva delle risorse interne, e
sull’efficacia dell’implementazione
13