A Caminho da Auto-organização As organizações vistas como cérebros
Introdução “ Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e ...
Explicando o Cérebro <ul><li>O cérebro é um sistema de processamento de informações e construção de conhecimento. </li></u...
O que é um holograma?
Neste caso, o todo não está na parte
O desafio de adaptar as organizações Auto-Organizáveis <ul><li>As organizações são compostas por pessoas, diferentemente d...
Exemplo Prático <ul><li>Empresa de móveis Vai Quebrar Ltda. </li></ul><ul><li>As informações não são expostas a todos os d...
Solucionando o Exemplo Prático <ul><li>Poderia haver um sistema mais integrado de informação entre os departamentos. </li>...
As duas maneiras de as empresas planejarem a tomada de decisões <ul><li>1° Autolimitar cargos e funções e determinar  proc...
A tendência de implantação de sistemas computadorizados. <ul><li>Para eliminar os problemas relacionados com o processamen...
Exemplos de como a Informática pode auxiliar no Processamento de Informações e na Tomada de Decisões <ul><li>Controle comp...
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Feedback e Feedback Negativo <ul><li>Feedback – Realimentação do processo. </li></ul><ul><li>Feedback Negativo – Negação e...
Aprendizagem em Circuito Único <ul><li>Circuito Único </li></ul>Não há um questionamento da relevância das normas pré-esta...
Aprendizagem em Circuito Duplo <ul><li>Circuito Duplo </li></ul>Questiona-se a relevância das  normas de funcionamento.
Confronto entre os dois circuitos <ul><li>No circuito único, as ações são determinadas por planos previamente programados....
Visão Americana vs. Visão Japonesa <ul><li>Visão Americana (Ocidental) – Sistema mecanicista de tomada de decisões, no qua...
Sistema  Ringi
Princípios do Planejamento Holográfico
Redundância das funções <ul><li>Conjunto de ações gerenciais que traz redundância e condutividade entre as partes, que ger...
Aprender a aprender <ul><li>Diz respeito à capacidade de cada uma de suas partes julgarem se as normas de funcionamento sã...
Variedade de requisitos <ul><li>Sugere-se que cada parte venha reter uma quantidade adequada de conhecimento necessário pa...
Especificação crítica mínima <ul><li>Este princípio sugere que a burocracia deve ser evitada e os processos devem ser pré-...
A organização holográfica na prática <ul><li>Autoaprendizagem e auto-organização dentro das organizações com a cibernética...
Fraquezas da Metáfora <ul><li>Perda de controle dentro da organização </li></ul><ul><li>Inércia proveniente de suposições ...
Considerações Finais <ul><li>Aprendizagem e auto-organização pedem uma “mudança de personalidade” que demanda de tempo par...
Referências bibliográficas <ul><li>MORGAN, Gareth.  Imagens da Organização . Tradução por: Cecília Whitaker Bergamini e Ro...
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Organizações vistas como Cérebros

  1. 1. A Caminho da Auto-organização As organizações vistas como cérebros
  2. 2. Introdução “ Será possível planejar organizações de tal forma que tenham a capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro?” (MORGAN, 1996, p. 81)
  3. 3. Explicando o Cérebro <ul><li>O cérebro é um sistema de processamento de informações e construção de conhecimento. </li></ul><ul><li>Algumas características: </li></ul><ul><li>Fácil adaptação quando há falta de uma das partes </li></ul><ul><li>Capacidade de organizar e reorganizar para lidar com as contingências que enfrenta. </li></ul><ul><li>As informações são absorvidas e distribuídas a todas as suas partes, semelhantemente a um holograma. </li></ul>
  4. 4. O que é um holograma?
  5. 5. Neste caso, o todo não está na parte
  6. 6. O desafio de adaptar as organizações Auto-Organizáveis <ul><li>As organizações são compostas por pessoas, diferentemente dos cérebros, tendo assim limitações no que se refere a: </li></ul><ul><li>Informações – são incompletas </li></ul><ul><li>Limitado número de alternativas – decisão incerta </li></ul><ul><li>Incapacidade de obter resultados exatos – pela falta de controle de todas as variáveis </li></ul>
  7. 7. Exemplo Prático <ul><li>Empresa de móveis Vai Quebrar Ltda. </li></ul><ul><li>As informações não são expostas a todos os departamentos, mas ainda há dependência entre eles. </li></ul><ul><li>É feita uma OC (Ordem de Compra) ao setor de Suprimentos. </li></ul><ul><li>Este, por sua vez, realiza a compra de acordo com as especificações. </li></ul><ul><li>Entretanto, não informa o setor de logística/expedição o dia da chegada dos produtos comprados. </li></ul><ul><li>O fornecedor chega e não pode descarregar as mercadorias pelo fato de não ter ninguém responsável pelo recebimento. </li></ul><ul><li>Com isso a empresa perde. </li></ul>
  8. 8. Solucionando o Exemplo Prático <ul><li>Poderia haver um sistema mais integrado de informação entre os departamentos. </li></ul><ul><li>Os profissionais poderiam executar o trabalho de outro na sua ausência. </li></ul><ul><li>Determinados processos burocráticos poderiam ser eliminados. </li></ul>
  9. 9. As duas maneiras de as empresas planejarem a tomada de decisões <ul><li>1° Autolimitar cargos e funções e determinar procedimentos rotineiros e padronizados. (Natural da Teoria Burocrática)‏ </li></ul><ul><li>2º Aumentar a capacidade de processamento de informações – Ex. Implantação de um sistema computadorizado de processamento de informações. </li></ul>
  10. 10. A tendência de implantação de sistemas computadorizados. <ul><li>Para eliminar os problemas relacionados com o processamento de informações e tomadas de decisões, as organizações mais inovadoras já têm buscado implantar sistemas informatizados que eliminam as limitações humanas de informação e seus consequentes problemas. </li></ul>
  11. 11. Exemplos de como a Informática pode auxiliar no Processamento de Informações e na Tomada de Decisões <ul><li>Controle computadorizado de estoques </li></ul><ul><li>Quando determinado produto chega a um baixo nível de estoque, o software já reconhece a necessidade de compra e faz uma requisição à empresa fornecedora (compra) através de um sistema integrado. </li></ul>
  12. 12. Exemplos de como a Informática pode auxiliar no Processamento de Informações e na Tomada de Decisões <ul><li>Controle computadorizado de giro de produto </li></ul><ul><li>Trata-se de um sistema pelo qual os supervisores de venda podem ser informados acerca dos produtos que precisam de novas estratégias para serem vendidos, com base no seu giro, isto é, de acordo com as suas vendas. </li></ul>
  13. 13. Feedback e Feedback Negativo <ul><li>Feedback – Realimentação do processo. </li></ul><ul><li>Feedback Negativo – Negação e Reformulação do Processo. </li></ul>
  14. 14. Aprendizagem em Circuito Único <ul><li>Circuito Único </li></ul>Não há um questionamento da relevância das normas pré-estabelecidas.
  15. 15. Aprendizagem em Circuito Duplo <ul><li>Circuito Duplo </li></ul>Questiona-se a relevância das normas de funcionamento.
  16. 16. Confronto entre os dois circuitos <ul><li>No circuito único, as ações são determinadas por planos previamente programados. Sem haver questionamento como: “Esse plano é o mais adequado?” </li></ul><ul><li>No circuito duplo, as ações são determinadas após um questionamento quanto a pertinência das normas. </li></ul>
  17. 17. Visão Americana vs. Visão Japonesa <ul><li>Visão Americana (Ocidental) – Sistema mecanicista de tomada de decisões, no qual os objetivos já são previamente definidos. </li></ul><ul><li>Visão Japonesa (Oriental) – Sistema cibernético de tomada de decisões, no qual há uma constante busca do melhor objetivo. </li></ul>
  18. 18. Sistema Ringi
  19. 19. Princípios do Planejamento Holográfico
  20. 20. Redundância das funções <ul><li>Conjunto de ações gerenciais que traz redundância e condutividade entre as partes, que gera especialização e generalização simultaneamente </li></ul>
  21. 21. Aprender a aprender <ul><li>Diz respeito à capacidade de cada uma de suas partes julgarem se as normas de funcionamento são verdadeiramente as mais adequadas para a eficiência dos processos </li></ul>
  22. 22. Variedade de requisitos <ul><li>Sugere-se que cada parte venha reter uma quantidade adequada de conhecimento necessário para a execução da tarefa e para o julgamento das normas pré-estabelecidas. </li></ul>
  23. 23. Especificação crítica mínima <ul><li>Este princípio sugere que a burocracia deve ser evitada e os processos devem ser pré-programados e especificados ao mínimo, ou seja, somente até ao que for necessário para que a organização não perca a flexibilidade. </li></ul>
  24. 24. A organização holográfica na prática <ul><li>Autoaprendizagem e auto-organização dentro das organizações com a cibernética e a holografia. </li></ul><ul><li>Quebra de grandes grupos em pequenos mantendo as mesmas funções e qualidade. </li></ul><ul><li>Melhores resultados na tomada de decisões usando o sistema Ringi. </li></ul>
  25. 25. Fraquezas da Metáfora <ul><li>Perda de controle dentro da organização </li></ul><ul><li>Inércia proveniente de suposições e crenças existentes </li></ul>
  26. 26. Considerações Finais <ul><li>Aprendizagem e auto-organização pedem uma “mudança de personalidade” que demanda de tempo para ocorrer. </li></ul>
  27. 27. Referências bibliográficas <ul><li>MORGAN, Gareth. Imagens da Organização . Tradução por: Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 421p. </li></ul>

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