Em ambientes de forte pendor tecnológico e acelerada mudança, as organizações usam as aptidões para a gestão de projetos de TI de forma explorar oportunidades de negócio realizando a maioria dos projetos no contexto de um programa ou portfólio de projetos. O conceito de capacidade dinâmica é particularmente relevante em ambientes de difícil previsibilidade, A gestão do portfólio de projetos é o exemplo perfeito desse tipo de ambiente. A capacidade para a gestão do portfólio de projetos (Capacidade de GPP) visa garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia da organização. Os processos centrais da Capacidade de GPP estão diretamente relacionados com as mudanças na composição dos recursos da organização. O presente trabalho apresenta um modelo teórico que permite compreender melhor a forma como as organizações criam as capacidades dinâmicas necessárias a uma eficaz gestão do portfólio de projetos de TI da organização.

1. Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos
Uma Abordagem Teórica
CAPSI / 2013
Fernando Albuquerque Pereira 1, Cristiane Drebes Pedron 2, Mário Maciel Caldeira 3.
1) ISEG, Portugal
fnap@outlook.com
2) ISEG, Portugal
cdpedron@gmail.com
3) ISEG, Portugal
caldeira@iseg.utl.pt

2. • Índice
• Resource Base View (Pressupostos e Conceitos)
• Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV
• Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólios
• Maturidade e Gestão do Portfólio de Projetos da Organização
• A Gestão do Portfólio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização
• Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI
• Conclusões e Desenvolvimento Futuro
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3. Resource Based View (Pressupostos e
Conceitos)
• A Resource Base View assenta em 2 pressupostos:
• A competitividade da organização baseia-se nos seus recursos, competências e
capacidades
• A mobilidade de recursos entre empresas competidoras é imperfeita
Recursos organizacionais são todos os factores tangíveis ou intangíveis, ativos,
capacidades, processos organizativos atributos, informação e conhecimento, que a
organização detém, controla, ou aos quais tem acesso [Barney 1991; Peteraf 1993; Oliver,
1997; Hafeez et al. 2002; Teoh 2010]
• A criação de valor depende da competência da organização para selecionar gerir e
organizar os recursos que melhor se adequam às suas necessidades, sendo esse processo de
seleção que permite às empresas a criação de capacidades [Teoh 2010]
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4. Resource Based View (Pressupostos e
Conceitos)
O mercado competitivo não conduz à eliminação das diferenças entre empresas [Zott, 2003].
Essa heterogeneidade competitiva persiste porque os competidores diferem nos recursos e
nas capacidades que detêm ou controlam [Helfat e Peteraf, 2003]
 Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas que
controlam cria condições para:
 Imitação imperfeita [Barney 1991]
 Custos de cópia elevados [Caldeira e Ward 2003]
 Que permitem à empresa auferir de vantagens competitivas, ie. operar com
desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes [Peteraf 1993;
Caldeira e Ward 2003]
 Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:
 Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo [Porter 1985;
Jacobsen 1988]
 Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos concorrentes para
a imitarem [Lippman e Rumelt 1982; Barney 1991]
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5. Resource Based View (Pressupostos e
Conceitos)
Competências
organizacionais
Recursos
Seleccionados e
Combinados no
Contexto da
Organização
Capacidades
Organizacionais
Vantagens
Competitivas
Criação
de Valor
 Competências são atributos transversais à organização tendo por objetivo a criação de
capacidades e de vantagens competitivas [Caldeira e Ward 2003]
 Capacidades são a aplicação de competências no âmbito de uma determinada estratégia
de valor [Peppard e Ward 2004], e possuem 2 características que as distinguem da
execução casual, e que permitem a sua identificação e a medição dos resultados da sua
utilização [Helfat e Winter 2011]
 Têm um propósito especifico [Amit e Schoemaker 1993, Dosi et al. 2000, Winter
2003, Helfat et al. 2007]
 Representam uma prática e um padrão de comportamento que possibilita a execução
repetida e com qualidade de determinadas atividades especificas [Dosi et al. 2000,
Winter 2003]
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6. Capacidades Dinâmicas Como uma
Extensão da RBV
Capacidades Heterogéneas
Capacidades Homogéneas
Únicas, idiossincráticas, costumizadas
e/ou especificas da organização
Comuns a uma determinada industria e
indiferenciadas em relação às empresas
competidoras
Criadoras de Vantagem
Competitiva
Capacidades
Organizacionais
 A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado que tem de ser
mantido de forma continuada
 Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade
depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem,
seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy
2011].
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7. Capacidades Dinâmicas Como uma
Extensão da RBV
Capacidades Heterogéneas
Capacidades Homogéneas
Únicas, idiossincráticas, costumizadas
e/ou especificas da organização
 Deteção – Identificar novas
Comuns a uma determinada industria eameaças e oportunidades
indiferenciadas em relação às empresas
competidoras
 Aprendizagem e Adaptação
Criadoras de Vantagem
Competitiva
– Aproveitar novas
oportunidades e enfrentar com
eficácia as novas ameaças
Capacidades
Organizacionais
Capacidades Operacionais
Usadas para o funcionamento diário e
permitindo às organizações executar uma
atividade de forma continuada
 Integração, Inovação
Reconfiguração – Garantir a
manutenção da
competitividade através da
Representam um esforço intencional para
criar, modificar ou reconfigurar as criação, reforço,
capacidades operacionais de forma a reconfiguração da base de
Criadoras de
recursos
potenciar a criação de novos produtos e
Sustentabilidade
Capacidades Dinâmicas
serviços
 A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado
 Coordenação – Colocar em
prática as atividades e os
recursos relacionados com as
quenovas capacidades
tem de ser
operacionais
mantido de forma continuada
 Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade
depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem,
seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy
2011].
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8. Gestão Organizacional de Projetos,
Programas e Portfólios
As organizações usam os projetos como veiculo de mudança [Hyvari 2006] e como
instrumento para a concretização da estratégia de negócio [Morris e Jamieson 2004;
Srivannaboon 2006; Shenhar et al. 2007]. Como forma de coordenar e priorizar a utilização dos
recursos as organizações executam múltiplos projetos em simultâneo.
 Um portfólio de projetos é:
 Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a
eficácia da gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio [Patanakul e Milosevic 2008; PMI
2008; Killen et al. 2008]
 Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas [Archer e Ghasemzadeh
1999; Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al., 2007]
 Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário [PMI 2008c]
 A gestão do portfólio de projetos (GPP) é um processo dinâmico durante o qual os projetos em
execução [Kao et al., 2006]:
 São continuamente revistos e modificados
 Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados
 Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos
 Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade
de recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio
 Esse dinamismo e a permanente necessidade de reconfiguração exige processos de decisão ágeis.
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9. A Gestão do Portfólio de Projetos e as
Capacidades Dinâmicas da Organização
 A GPP é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidades de GPP)
 As Capacidades de GPP [Killen et al. 2008]:
 Consistem na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas
envolvidas na gestão do portfólio de projetos
 Visam garantir a gestão eficaz do portfólio de projetos
 À semelhança das restantes capacidades da organização, a Capacidade de GPP pode dividirse em Capacidade Operacional e Capacidade Dinâmica
 A Capacidade Dinâmica cria a base sobre a qual, de uma forma consistente, a
Capacidade Operacional se vai transformando no sentido de:
 Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da
organização (tipo de projeto, contexto especifico e cultura da organização)
 Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão)
 Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da
organização
 O conceito de capacidade dinâmica ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de
GPP para a obtenção de vantagens competitivas [Killen e Hunt 2010]
9

10. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio
de Projetos de TI
A Eficácia da gestão do portfólio, mede-se pelo resultado, isto é, pelo nível de retorno financeiro que é
gerado pelos investimentos efectuados nos projetos que integram o portfólio [Killen et al. 2008]
 Se a organização conjugar três competências:
 Alinhamento - Selecionar e realizar os projetos que têm maior
impacto estratégico (eficácia)
 Maximização de Recursos - Alocar de forma continuada os
recursos aos projetos onde são mais necessários (eficiência)
 Controlo do Risco do Portfólio - Balanceando projetos
arriscados mas de alta rentabilidade, com outros projetos menos
arriscados
 A organização criará as condições para realizar projetos:
 Com menores custos e durações menores
 Com uma maior taxa de sucesso
 O que se repercutirá positivamente no retorno financeiro
dos projetos realizados
Capacidade de GPP
Alinhamento
do Portfolio
com a
Estratégia
Disponibilidade dos
Recursos
Para os
Projetos
Maximizar o
Uso dos
Recursos
Gestão
Eficaz do
Portfólio
Controlar o
Risco
Essas três competências que integram a Capacidade Operacional para a GPP dependem competência para
disponibilizar recursos para os projetos e da existência de uma Capacidade Dinâmica para a Alocação e
Realocação de Recursos.
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11. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio
de Projetos de TI
A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos potencia e agiliza o processo de tomada de decisão,
diminuído a inercia estrutural nos processos de decisão relacionados com a alocação de recursos [Helfat et al.
2007]
 Essa agilidade, flexibiliza o
processo de gestão do
portfólio, dotando-o de
competências que permitem:




Identificação
Avaliação
Decisão
Aprendizagem
 Melhora:
 A resposta a alterações da
dinâmica interna e externa do
portfólio
 Disponibilidade dos recursos
para os projetos
Capacidade de Alocação e
Realocação de Recursos
Capacidade de GPP
Alinhamento
do Portfolio
com a
Estratégia
Deteção de
Ameaças e
Oportunidades
Avaliação do
Impacto das
Ameaças e
Oportunidades
Aprendizagem e
Gestão do
Conhecimento
Agilidade na
Alocação e
Realocação
de Recursos
Disponibilidade dos
Recursos
Para os
Projetos
Maximizar o
Uso dos
Recursos
Gestão
Eficaz do
Portfólio
Controlar o
Risco
O grau de realocação de recursos não é resultado de ações “ad-hoc” com o intuito de resolver problemas
[Winter 2003], e depende da existência de processos e práticas estruturais, culturais e tecnológicas.
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12. Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio
de Projetos de TI
A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos assenta sobre um conjunto de processos (boaspráticas), tecnologias que potenciam e agilizam o funcionamento desses processos, e pessoas.
Processos
Capacidade de Alocação e
Realocação de Recursos
Capacidade de GPP
Práticas de Aprendizagem Organizacional
Práticas de Gestão de Portfólio
Práticas de Gestão de Projeto
Alinhamento
do Portfolio
com a
Estratégia
Deteção de
Ameaças e
Oportunidades
Tecnologias
Infraestrutura Tecnológica
Sistemas de Informação e Suporte à Gestão do
Portfólio
Pessoas
Cultura Organizacional
Práticas de Gestão de Recursos Humanos
Avaliação do
Impacto das
Ameaças e
Oportunidades
Aprendizagem e
Gestão do
Conhecimento
Agilidade na
Alocação e
Realocação
de Recursos
Disponibilidade dos
Recursos
Para os
Projetos
Maximizar o
Uso dos
Recursos
Gestão
Eficaz do
Portfólio
Controlar o
Risco
Se a organização conseguir criar uma Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos eficaz, isso terá
um reflexo positivo na flexibilidade da sua Capacidade de GPP e na eficácia da gestão do portfólio
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13. Conclusões e Desenvolvimento Futuro
• A bibliografia permitiu encontrar suficiente suporte teórico para:
• Fundamentar a aplicação do conceito de capacidades dinâmicas á gestão do portfólio
de projetos de TI, e
• Construir o modelo teórico
• O próximo passo é a validação empírica do modelo com os objetivos de:
• Verificar se as organizações com agilidade na alocação e realocação de recursos serão
capazes de uma maior eficácia na gestão do portfólio de projetos
• Criar um modelo de maturidade para a Capacidade de Alocação e Realocação de
Recursos no contexto da Gestão do Portfólio de Projetos de TI
• Colmatar uma lacuna teórica existente em relação à forma como funcionam os
processos de alocação e realocação de recursos no contexto da gestão do portfólio de
projetos TI
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14. Questões?
Críticas?
Comentários?
Sugestões?
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