Achat industriel vs services

Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnelles

SERVICE INTER-ORGANISATIONNEL ET RELATIONS
TRANSACTIONNELLES CLIENT / PRESTATAIRE : LES
MODELES DE COMPORTEMENT D’ACHAT INDUSTRIEL
SONT-ILS TRANSPOSABLES AU CAS DU SERVICE ?

Said MSSASSI
Maître de Conférences ENCG de Tanger
Université Abdelmalek Assadi - Maroc
mssassis@yahoo.fr

Résumé :
Le présent travail s’articule autour de deux principaux axes. Le premier s’attache à montrer
que seul le modèle interactif de l’IMP Group (International Marketing Purchasing Group ),
parmi les modèles du comportement d’achat industriel, peut être transposé d’une manière
adéquate au cas des services inter-organisationnels 1. Quant au second axe, il se propose de
déterminer comment les relations établies avec l’entreprise cliente, durant la phase transac-
tionnelle 2, participent à moduler le système d'offre du service inter-organisationnel en fonc-
tion de trois éléments suivants :
• la diversité de la situation des services ;
• les rapports de force entre l’entreprise de services (E.S.) et de l'entreprise cliente (E.C.)
• l'attribution de rôles aux intervenants dans la réalisation du service industriel .

Mots clés : Service inter-organisationnel, comportement d’achat industriel, servuction, relation client

1
le service inter-organisationnel est un terme plus vaste que le terme interentreprises, puisqu’il concerne
aussi les organisations sans but lucratif.

2
Le processus de fabrication d’un service est composé de les trois phases principales :
• La phase Transactionnelle (offre et conception)
• la phase Opérationnelle (réalisation et consommation)
• La phase d’Assistance ou de Rattrapage des erreurs (gestion des réclamations) ;
In MSSASSI Said (1998), Un système de gestion intégrale de la qualité en matière des services industriels, Thèse de
Doctorat, Université Paris XII - Val de Marne.

Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 1
les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?

1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005

INTRODUCTION
La littérature sur le marketing des services en France, n'est pas aussi abondante qu'aux états-unis. En
revanche, les travaux menés par les chercheurs français en ce domaine ont pu acquérir une reconnais-
sance internationale du fait de la qualité de leur analyse. A ce titre, nous pouvons citer l’ouvrage
de"Servuction" d’EIGLIER et LANGEARD(1987), avec lequel le marketing des services a acquis ses
lettres de noblesses.
L'ensemble des recherches investies en matière des services que ce soit en France ou ailleurs se foca-
lise globalement sur les quatre principaux axes suivants :

1. les critères définissant le service: intangibilité, périssabilité, hétérogénéité,... (FUCHS, 1968,
RATHMELL, 1974; LOVELOCK, 1981; KOTLER et BLOOM, 1983; FLIPO 2001; ...);
2. la spécificité de l'offre du service avec l'analyse des variables d'action clés du
marketing-mix (promotion, distribution, tarification et Yield Management,...)
(SHOSTACK, 1984 ; EIGLIER et LANGEARD, 1987; DURRANDE-MOREAU,
2002; CAPIEZ et alii, 2003 ; ...) ;
3. le processus de réalisation du service selon une approche systémique, avec la mise
en évidence du contact entre le client et le personnel de l’entreprise de services
(SOLOMON et SURPRENANT, 1985 ; EIGLIER et LANGEARD, 1987; HESKETT,
SASSER et SCHLESINGER, 1997; MUNOS, 1998; LOVELOCK et LAPERT,
1999; …);
4. la qualité du service (GRÖNROOS, 1984 ; LETHINEN et alii, 1984 ; BERRY et
PARASURAMAN, 1991; NGUYEN, 1991; BALLANTYNE et alii, 1994; CHUM-
PITAZ, 2004).

La plupart des travaux que nous venons d’évoquer n’établissent pas une distinction claire entre le
marketing des services grand public et le marketing des services destinés aux organisations; car leurs
approches s'attachent souvent aux spécificités des services et non aux marchés auxquels ils sont of-
ferts.
D’ailleurs, très peu d’auteurs ont déployé leurs recherches pour comprendre le comportement d’achat
du service destiné au marché des organisations (ARNAUD,1989; DE BANDT, 1995; MA-
RION,1996; …).
En fait, le recensement des écrits sur le comportement d’achat industriel révèle la rareté de travaux
propres au comportement d’achat du service inter-organisationnel, parce que l’ensemble des recher-
ches menées dans le cadre de la théorie du marketing industriel mettent l’accent sur le caractère col-
lectif d’achat qui confère tant aux biens tangibles qu'intangibles (les services) le critère d’industriel.

La présente communication vise ainsi à apporter quelques réflexions en matière des services inter-
organisationnels et à ouvrir un débat sur ce sujet. Pour ce faire, nous proposons d’examiner, en pre-
mier lieu, les relations établies entre les prestataires et leurs entreprises clientes en transposant au cas
du service quelques travaux déjà effectués en milieu industriel.
En second lieu, nous essaierons d’indiquer comment les relations établies avec le client, durant la
première phase de la prestation, concourent à la modulation du système d'offre du service inter-
organisationnel.

I - LES MODELES DU COMPORTEMENT D’ACHAT INDUSTRIEL
S’APPLIQUENT –ILS AU SERVICE INTER-ORGANISATIONNEL ?
Dans cette partie, notre contribution cherche essentiellement à vérifier si le processus d’achat tel qu’il
est conçu par les modèles du comportement d’achat industriel peut s’appliquer adéquatement au cas du
service inter-organisationnel.

2 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire :


I.1- Les modèles fondateurs du comportement d’achat industriel

Six parmi les modèles fondateurs du comportement d’achat industriel, conçus dans les années
soixante-dix, ont une vocation “universelle”(CHOFFRAY et LAURENT, 1991). Il s’agit de:
• Buygrid Model de Robinson et Faris3 ;
• Industrial Product Adoption Model de Ozanne et Churchill4;
• Organizational Buying Behavior Model de Webster et Wind5 ;
• Industrial Buying Behavior Model de Sheth 6 ;
• Corporate Industrial Buying Model de Hillier 7;
• Industrial Market Reopens Model de Choffray et Lilien 8.

Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le déroulement du
processus d’achat industriel en six phases (COVA et SALLE, 1992) que l'on peut résumer schémati-
quement comme suit (cf. figure 1) :

Figure 1. Schéma simplifié du processus d’achat industriel
Apparition, reconnaissance, identification et
formulation d’un besoin

Définition des caractéristiques du produit (service
devant répondre à ce besoin)

Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Examen des offres et négociations préliminaires

Choix du ou des fournisseurs
Rétroaction en cas
d’insatisfaction totale
ou partielle
Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4 e édition, p.57.

3
ROBINSON P., FARIS C. (1971), Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn and Bacon, 1967.
4
OZANNE U., CHURCHILL G., “Five Dimensions of the Industrial Adoption Process”, Journal of Marketing Re-
search, 8, August, p.322-328.
5
WEBSTER F., WIND Y. (1972), “A General Model of Organizational Buying Behavior”, Journal of Marketing, 36,
p.12-19.
6
SHETH J. (1973), “A Model of Industrial Buyer Behavior” Journal of Marketing, 37, p.50-56.
7
HILLIER T.J. (1975), “Decision-Making in the corporate industrial Buying Process” Industrial Marketing Manage-
ment, 4, p.99-106.
8
CHOFFRAY J. M., LILLIEN G. (1978), “Assessing Response to Industrial Marketing Strategy” Journal of Market-
ing, 42, p.20-31.



Le processus d’achat schématisé ci-dessus indique que l’insatisfaction totale ou partielle au niveau de
la performance du produit ou du service entraînera une rétroaction. DAYAN(1999) souligne à cet
égard: “Qu’elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualité, le niveau de performance du
produit ou du service, etc., entraînera le retour à la phase de la recherche des fournisseurs, ou en-
core à la définition des caractéristiques du produit ou du service, voire même plus en amont, à un
examen critique du besoin ressenti : Quelle est sa réalité ? a-t-il été correctement formulé ? ne pour-
rait-on pas le satisfaire autrement ?”9.

Le processus d’achat industriel, élaboré par le courant fondateur du comportement d’achat industriel,
nous paraît en effet d’une grande utilité pour l’optimisation de l’achat des biens tangibles. Cependant,
la dernière étape de ce processus, c’est à dire celle de "l’Evaluation des performances du produit " , ne
peut pas permettre à l’acheteur du service inter-organisationnel d’évaluer, durant la phase transaction-
nelle, les performances de la prestation avant sa réalisation.

En matière de services, la phase d’offre précède celle de la production. Il s’agit d’une démarche qui
suit une logique inverse à celle des produits industriels, où la production devance l’offre.
L’acheteur du Service inter-organisationnel ne dispose donc pas d’éléments tangibles (échantillon,
prototypes,...) comme son homologue industriel, lui permettant d'évaluer les performances du service
avant son achat. Ce dernier est choisi et acheté par l’entreprise cliente avant que l’entreprise de servi-
ces commence à le fabriquer. Dés lors, "l’Évaluation des performances du service" ne sera effectuée
qu’après le résultat. A ce sujet, EIGLIER, LANGEARD et DAGEVILLE (1989) précisent que “Le ser-
vice sera jugé de qualité ou non par le client après consommation....... Dans le domaine des services,
le concept de qualité est lié au résultat, ce qui veut dire que l’entreprise n’a aucun moyen de s’assurer
de son niveau avant sa réalisation”10.

Le propos de ces trois auteurs nous amène à postuler que le processus d’achat du service inter-
organisationnel constitue une étape cruciale aussi bien pour l’entreprise cliente que pour l’entreprise
de services.
En fait, le client gère une situation complexe, à risque élevé, puisqu’il ne dispose pas d’éléments pal-
pables lui permettant de minimiser les risques d’achat d’un service défaillant. Dans ce contexte, il
choisit d’institutionnaliser ses relations avec son prestataire souvent sous forme de partenariat, surtout
lorsqu’il s’agit d’achats répétés. Ou bien il s’adresse aux entreprises qui offrent le plus de garanties
possibles sur le marché, ou celles qui sont réputées par la qualité de leurs prestations lorsqu’il s’agit
d’un premier achat.
Quant à l’entreprise de services, elle fournit des prestations dont la qualité ne peut être contrôlée a
priori, parce que la simultanéité de la production et de la consommation du service interdit ce genre de
contrôle .
En effet, le prestataire ne dispose pas d’éléments matériels lui permettant de persuader les entreprises
clientes de la performance de son service. En revanche, il concentre souvent ses efforts sur le
contrôle de la qualité interactive du service, c’est à dire sur le perfectionnement des aspects aussi bien
techniques (savoir-faire, compétence...) qu'émotionnels (serviabilité, honnêteté,...) de son personnel en
contact, afin de gagner la confiance du client.

Finalement, il apparaît que le processus d’achat industriel en six étapes, tel qu’il est conçu par le cou-
rant fondateur du comportement d’achat industriel, ne peut être appliqué adéquatement au cas du
service inter-organisationnel, en raison de la particularité des critères de ce dernier et de son système
de servuction11 .

9
DAYAN A. (1999), Marketing industriel, Edition Vuibert , 4e édition, p. 59 .
10
EIGLIER P., LANGEARD E. et DAGEVILLE C. (1989), “La qualité de service”, Revue Française du Marketing,
n°121 /1.
11
Servuction est un néologisme créé par EIGLIER et LANGEARD pour désigner le système de production du service.



Le tableau ci-après présente de façon synthétique les traits différenciant le système de servuction de
celui de la production des biens tangibles (MSSASSI S., 1998).

Tableau 1 : Comparaison entre le système de servuction et
le système de production des biens tangibles
Les spécificités du système Les spécificités du système
de fabrication des produits de servuction

1. la tangibilité de l'output ; 1. l'intangibilité de l'output ;
2. la production précède l'offre ; 2. l 'offre précède la production ;
3. la production et la consommation 3. la simultanéité de la production
sont et de la consommation ;
temporellement distinctes ; 4. la participation active du client
4. la non participation du client au au processus de fabrication du
système de la production ; service ;
5. la possibilité de standardiser les 5. la difficulté de standardiser les
produits ; services ;
6. la possibilité de contrôler la 6. la difficulté de contrôler la
qualité du produit avant sa qualité du service avant la
consommation. consommation.

Source : MSSASSI Said (1989), , Un système de gestion intégrale de la qualité en matière des services
industriels, Thèse de Doctorat, ESA-Université Paris XII - Val de Marne.

En définitive, ce tableau donne quelques éléments de réponse à la question suivante : Pourquoi les
modèles fondateurs du comportement d’achat industriel ne peuvent pas être transposés au cas du
service inter-organisationnel ?

I.2- Le courant inductif du comportement d’achat industriel

La décennie quatre vingt a été marquée par l’émergence d’un courant s’appuyant sur une méthode
inductive12 de l’étude du comportement d’achat industriel.
Ce courant inductif cherche à appréhender la complexité des décisions d’achat industriel en se centrant
sur les phases du processus décisionnel d’achat chez l’entreprise cliente.
Les analyses les plus représentatives du courant inductif paraissent être le « Supplier Choice Model »
de WOODSIDE et VYAS, et le « Matbuy Model » de MÖLLER (COVA-SALLE, 1992).

Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS

Le modèle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilisé dans le cas des grandes entrepri-
ses américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il décompose le
processus d’achat industriel en cinq phases:
1/ préparation de l’appel d’offres ;
2/ recherche des fournisseurs potentiels ;

12
La méthode inductive en général essaie de décrire un phénomène avec moins de théorisation et de modélisation
préalables possibles, par une recherche directe évitant la filière du seul discours à posteriori des acteurs, alors que la
méthode déductive fait en général l’hypothèse théorique d’un modèle qu’elle va tester par un recueil de données pré-
codifiées effectué sur le seul discours des acteurs in COVA B. et SALLE R. (1992), “L’évolution de la modélisation
du comportement d’achat industriel : panorama des nouveaux courants de recherches” , Recherche et Application en
Marketing, vol.VII, n° 2, p. 83-106



3/ évaluation et sélection des fournisseurs sur liste de présélection ;
4/ analyse des offres reçues ;
5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).

L’apport essentiel de ce modèle est l’introduction d’une nouvelle phase dite de présélection des four-
nisseurs dans le processus d’achat.
Plusieurs résultats émergent de l’analyse inductive des deux auteurs. Ils peuvent être résumés ain-
si (COVA et SALLE ,1992):
• les règles de sélection sont relativement constantes quels que soient les produits à acheter et
les formes impliquées ;
• l’acheteur emploie une règle conjonctive pour éliminer des fournisseurs inadaptés durant les
prémices du processus d’achat.
• ensuite, le prix devient un critère dominant. Les candidats sont éliminés sur la base d’une
règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas la
meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ;
• le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ;
• la sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues.

L’ensemble de des résultats mis en évidence par le modèle de WOODSIDE et VYAS constitue une
succession de règles visant à ramener le nombre d’alternatives à un nombre gérable par l’acheteur, afin
de réduire l’incertitude liée à la décision d’achat.

Le « Matbuy Model » de M ÖLLER

Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986) comporte huit phases :
• A: initiation à l’achat ;
• B: définition des critères d’évaluation ;
• C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;
• D: présélection des fournisseurs ;
• E: évaluation des propositions et sélection ;
• F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;
• G: choix final du fournisseur ;
• H: mise en place de l’achat

Pour chaque phase sont précisés :
• le type de décision à prendre ;
• les départements de l’entreprise impliqués ;
• les problèmes rencontrés.
Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phase D), de plus, il intro-
duit une nouvelle phase : la négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des pro-
positions (phase F).

A ce titre, COVA et SALLE (1992) ont établi une analyse comparative entre les modèles fondateurs
du comportement d’achat industriel et les deux principaux modèles issus du courant inductif (Supplier
Choice Model et Matbuy Model) à partir de la décomposition en phases du processus d’achat.

Le tableau 2 présente de façon synthétique la comparaison de ces modèles par phases d’achat



Tableau 2. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat

MODELES FONDATEURS "SUPPLIER CHOICE MODEL" "MATBUY MODEL"
_
Reconnaissance du besoin Initiation de l'achat
Préparation de l'appel Définition des critères
Définition des spécifications
d'offres d'évaluation
Recueil d'informations
Recherche de fournisseurs
_ Recherche de fournisseurs
sur les fournisseurs
_
Pré-sélection Pré-sélection
Analyse des propositions Analyse des propositions Analyse des propositions
_ _ Négociation

Choix Choix Choix
_
Contrôle des perfomances Mise en place
Source : COVA B. et SALLE R. (1992), "L'évolution de la modélisation du comportement d'achat industriel:
panorama des nouveaux courants de recherche" Recherche et Application en Marketing, vol.VII, n°2.

Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modèles issus du courant inductif in-
troduisent une nouvelle phase dite de présélection des fournisseurs dans le processus d’achat.
Selon COVA et SALLE (1992), l’apport principal des deux nouveaux modèles fondés sur l’approche
inductive réside en fait dans les combinaisons dynamiques des différentes phases du processus
d’achat, avec à la fois les divers participants dans le centre décisionnel d’achat et les différents critères
et règles de sélection utilisées.

En conclusion, deux limites principales empêchent les deux modèles inductifs du comportement
d’achat industriel évoqués ci-dessus d'être transposés d’une manière adéquate au cas du service inter-
organisationnel.

En premier lieu, aucun des deux modèles n’est fondé sur une analyse du comportement d’achat de
services. Le Matbuy Model est fondé sur l’analyse d’un processus de sélection de fournisseurs de
composantes par six firmes finnoises du secteur de l’informatique. Quant au Supplier Choice Model, il
nest fondé sur une étude du comportement d’achat de composants et de matière première de six usines
américaines.

En second lieu, les approches des deux modèles inductifs sont essentiellement fondées sur l’approche
classique des modèles OBB « Organizational Buying Behavior » (ROBINSON et alii, 1967 ; WEBSTER -
WIND, 1972 ; SETH, 1973). Ces derniers concentrent principalement leurs recherches sur l’examen du
comportement du client en mettant en relief l’ensemble du processus de décision d’achat, ou quelques-
uns de ces éléments. D’ailleurs, même si les deux modèles inductifs évoqués ci-dessus ont mis en
évidence le processus de sélection des fournisseurs, ils n’ont pas analysé, selon une démarche interac-
tive, les relations établies entre l’entreprise cliente et le fournisseur. En revanche, la démarche la
plus appropriée pour décrire le comportement d’achat inter-organisationnel du service est l’approche



interactive 13 qui doit sa première ébauche aux travaux poursuivis par HAKANSON et OSTBERG (1975)
et son développement conceptuel et empirique au travaux du groupe IMP 14 (1982, 1986).

I.3- Le courant Interactif

Un autre courant du comportement d’achat industriel a aussi marqué les années quatre vingt, il s’agit
du courant interactif au sein duquel l'école européenne, à travers l’IMP Group, a pris un poids impor-
tant en se focalisant sur l’étude de la relation client/fournisseur.

Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement d’achat inter-
organisationnel. Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), “le paradigme dyadique affirme
que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que la dyade
vendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse de base pour étudier les transactions”.
En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises clientes et leurs four-
nisseurs. A ce titre, COVA et SALLE (1992) précisent que « cela signifie que l’on doit étudier simulta-
nément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relations fournisseur /
client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et non comme un succession de
transaction localisées dans le temps et dans l’espace,........ Dans les relations, il existe en fait un effet
de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnérables ».

Le modèle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre éléments importants qui peu-
vent être résumés ainsi :
• le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges inter-organisationnels entre le client
et le fournisseur ainsi que leur déroulement et leur évolution dans le temps;
• les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les caractéristiques des acteurs impliqués dans
le processus d’interaction engendré par l’échange inter-organisationnel ;
• l’atmosphère de la relation , autrement dit le climat ou l’ambiance régnant entre les deux organi-
sations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est conditionné par elle ;
• l’environnement de l’interaction, c’est l’environnement général qui conditionne la nature de
l’interaction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et
économique, le contexte culturel et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des
marché, le dynamisme des marchés(croissance, taux d’innovation,…).

Le paradigme interactif est en effet le seul au sein duquel le phénomène interactif du service inter-
organisationnel a été abordé. Nous pouvons citer à ce propos, les travaux d'ARNAUD(1989) qui

13
« L’objectif de l’approche interactive est de décrire et de comprendre les relations fournisseur/client en milieu in-
dustriel. Elle présente la relations fournisseur/client comme une interaction entre deux parties actives où s'instaurent
des relations de pouvoir et de dépendance qui varient selon la nature des échanges et des adaptations mutuelles par
rapport à l'offre de base du fournisseur ». ARNAUD J. M. (1989), "Echanges inter-organisationnels de services :
nature, rôle et implications des différents intervenants" Revue Française du Marketing n°121-1. p 67-84.

14
IMP Group prend sa source à l'Université d'Uppsala en Suède dans les années soixante-dix, où avait été fondé un
groupe de recherche nommé Group for Marketing and Murchasing of Industrial Goods (Hakanson et Ostberg, 1975).
Ce groupe s'est ensuite structuré à l'échelle européenne pour devenir l'IMP Group, autour des participants à l'IMP
Project qui ont concrétisé l'avancement de leurs recherches sur l'interaction en marketing industriel, dans l'ouvrage
édité par Hakanson en 1982 (International Marketing and Purchasing of Industial Goods : An Interaction Approach)
puis dans celui édité par Turnbull et Valla en 1986 (Strategies for Industrial Marketing).
Les participants originels de l'IMP Project étaient :
• en France: Marcel, Perrin, Salle et Valla, de l'IRE-Centre de Recherche en Gestion du Groupe ESC Lyon ;
• en Italie : Snehota, d'ISVOR-FIAT à Turin ;
• en Suède : Hakanson, Hallen, Johanson et Wootz de l'Université d'Uppsala ;
• au Royaume-Uni : Cunningham, Homse et Turnbull de l'UMIST à Manchester et Ford, de l'Université de Bath.



s'inspirent directement du modèle interactif développé par le groupe IMP, pour explorer la complexité
des interactions engendrées lors de l'échange inter-organisationnel du service.
La transposition directe par ARNAUD(1989) de l'approche interactive au cas du service inter-
organisationnel est génératrice de quatre faits principaux.

En premier lieu, l'achat du service inter-organisationnel implique la présence d'un "centre d'achat". Il
s'agit d'un ensemble informel de personnes ou de fonctions différentes de l'entreprise cliente concer-
nées par l'acte d'achat du service.

En second lieu, l'offre du service inter-organisationnel implique de la même manière la participation
d'un groupe d'individus ou de fonctions différentes de l’entreprise de services . Il s'agit du "centre de
vente" dont le concept est formalisé par WOODSIDE et alii (1977) et développé ensuite par BONA-
MA et JOHNSTON (1981).

En troisième lieu, les personnes ou les fonctions composant les centres de ventes et d'achat ont des
préoccupations et des motivations liées à leur type d'activité. ARNAUD (1989) souligne à cet égard
qu’ " un nombre important de décisions d'achat et d'organisation de la fonction vente sont potentiel-
lement conflictuelle et résultent d'un processus long et complexe de négociation (technique, commer-
ciale,...)".

En dernier lieu, ARNAUD(1989) cherche d’une part, à examiner l'intervention d'autres acteurs appar-
tenant aux environnements proches de l’entreprise de services (E.S.) et de l'entreprise cliente (E.C.),
et d’autre part, à montrer l’influence de ceux-ci sur le contenu des interactions engendrées lors de
l'échange du service inter-organisationnel. L’auteur s'appuie dans son étude de l'environnement indus-
triel sur les travaux poursuivis par VALLA (1981) en matière du comportement d'achat industriel.

Ces quatre faits mis en évidence par ARNAUD, donnent une idée assez complète sur la complexité de
la gestion des différentes relations qui peuvent être établies entre plusieurs acteurs durant l’offre du
service inter-organisationnel .
En outre, l'auteur cherche d’une part, à classer ces différentes relations, et d’autre part, à analyser l'im-
pact de chaque type de relation sur le contenu des interactions entre l’entreprise de services et les
entreprises clientes en fonction des quatre éléments suivants :

• la nature de la relation,
• le niveau d'implication,
• le niveau d'adaptation,
• la stabilité de la relation.

En bref, la contribution d'ARNAUD (1989) au sein du paradigme interactif, offre une vue assez glo-
bale de l'état actuel de la réflexion sur la gestion du phénomène relationnel en milieu de service indus-
triel. Elle nous permet en effet de déterminer en fonction du type de la relation fournisseur-client, le
rôle et les implications des différents intervenants dans les interactions engendrées lors de l'échange
inter-organisationnel du service.

En conclusion de cette première partie, il faut souligner que l'examen du concept du service industriel
selon l’«approche interactive » contribue à redonner toute son importance au "marketing relation-
nel " au sein de la théorie marketing. L'importance théorique est manifeste puisqu'elle met en relief la
complexité des relations inter-organisationnelles établies entre le prestataire et les clients.

Pour mieux appréhender le phénomène du service inter-organisationnel, nous proposons de concentrer
notre étude sur l’examen des premières relations établies entre le fournisseur et le client que nous dé-
signerons par les "relations transactionnelles". Pour ce faire, nous essaierons, selon une approche
interactive, de déterminer comment ce type de relations peut moduler le système d'offre en fonction
de la diversité de la situation des services et des rapports de pouvoir entre les deux acteurs en présence



(LANGEARD et EIGLIER, 1994) déterminant les rôles, l'implication et les besoins spécifiques de
chaque intervenant (HUIT et SPEH, 1983 ; SALLE, 1985).

II. LA MODULATION DU SYSTEME D'OFFRE DU SERVICE INTER-
ORGANISATIONNEL EN FONCTION DES RELATIONS TRAN-
SACTIONNELLES
La gestion de l'ensemble des relations établies entre l’entreprise de service (E.S.) et l'entreprise cliente
(E.C.), durant la première phase de la réalisation du service inter-organisationnel, à savoir la phase
transactionnelle, nécessite de moduler le système d'offre en fonction de trois éléments principaux : la
diversité de la situation des services, les rapports de force entre l'E.S. et l'E.C. et les rôles attribués
aux intervenants dans la réalisation du service.

II .1- La diversité de la situation des services

Chaque service constitue une nouvelle expérience pour l'entreprise comme pour le client. D'où la diffi-
culté, inhérente à la nature des services, de les standardiser (EIGLIER, LANGEARD et DAGEVILLE,
1989), c'est à dire de faire en sorte que chacun soit exactement semblable au précédent ou au suivant.
L'offre du service varie ainsi d'une situation à une autre, en fonction des caractéristiques de chaque
client et de ses attentes. En effet, l’entreprise de services doit se doter d'un système d'information
susceptible d'identifier, pour chaque entreprise cliente, les paramètres pouvant déterminer la situation
de la réalisation de chaque service élémentaire, qu'il soit de base ou périphérique, tels que :
• l'investissement humain ;
• l'incidence du service sur l'organisation de l'E.C. ;
• le temps de la réalisation du service ;
• le lieu de la prestation ;
• l'utilité du service pour le client ;
• les conséquences en cas d'échec de la réalisation du service ;
• les garanties demandées par l'E.C. ;
• le degré de complexité technique et relationnelle du service ;
• la probabilité pour l'E.C. à faire recours à d'autres prestataires ;
• la solvabilité du client ;
• la taille et l'image de l'E.C. ;
• etc.

II. 2 - Les rapports de force entre l'E.S. et l'E.C.

C'est l'ensemble des paramètres identifiant la situation de la prestation qui va servir de référence pour
déterminer les rapports de force entre l'E.S. et l'E.C. . Ces rapports de force sont souvent générateurs
de trois formes majeures de relations établies avec la clientèle lors de l'offre du service :
• les relations de "domination-prestataire" ( E.S dominante / E.C. dominée );
• les relations de " domination-client" ( E.S. dominée / E.C. dominante ) ;
• les relations " équilibrées".

Les relations de domination ou de dépendance qui résultent des rapports de force avec la clientèle,
peuvent nous permettre de regrouper des clients aux comportements homogènes et d'appréhender leur
implication.



Toutefois, Il convient de noter, qu’il est impossible de réaliser efficacement un service sans la partici-
pation active du client, quelle que soit la nature des rapports de pouvoir qui lient les deux acteurs.
C’est pourquoi la position de « dominant » ou de « dominée » reste relative dans le domaine des servi-
ces. En fait, la participation du client au processus de production du service débouche souvent sur des
relations équilibrées où chacun des partenaires manifeste son intérêt pour l’autre. Cet équilibre rela-
tionnel aura un effet favorable sur la productivité des deux parties, puisqu’il a non seulement la vertu
de faire naître la confiance réciproque lors de la phase transactionnelle, mais aussi de tisser des liens
solides durant tout le déroulement ultérieur de la prestation et pour les perspectives de long terme.

II. 3 - L'attribution de rôles aux intervenants dans la réalisation du
service industriel

Les deux premières étapes du processus de la modulation du système d'offre du service inter-
organisationnel, à savoir : la situation du service et les rapports de force entre l''E.C. et l'E.S., contri-
buent à déterminer la nature, le rôle et l'implication des différents intervenants qui vont participer à la
réalisation de la prestation, depuis la conception du service jusqu'à sa consommation.

ARNAUD(1989) distingue quatre groupes d'intervenants dans le processus de la réalisation du service
inter-organisationnel :
• les membres du centre décisionnel d'achat de l'E.C. ;
• les membres du centre décisionnel de vente de l'E.S.;
• l'environnement proche de l'E.S.;
• l'environnement proche de l'E.C. .

L'auteur regroupe ensuite les relations qui peuvent être établies entre ces intervenants en quatre clas-
ses:
• Type 1 : les relations bipolaires (Centre de vente de l'E.S/ Centre d'achat de l'E.C) ;
• Type 2 : les relations tripolaires amont (Centre de vente de l'E.S. et Environnement de
L'E.S. / Centre d'achat de l'E.C.) ;
• Type 3 : les relations tripolaires aval (Centre de vente de l'E.S./ Centre d'achat de l'E.C. et
Environnement de l'E.C.) ;
• Type 4 : les relations tetrapolaires (Centre de vente et Environnement de l'E.S/ Centre
d'achat et Environnement de l'E.C).

La combinaison de ces quatre relations recensées par ARNAUD (1989) avec les trois formes de rap-
ports de force entre l'E.S. et la clientèle que nous avons mis en évidence ci-dessus, fait apparaître une
diversité des relations possibles durant la phase transactionnelle.
Le tableau que nous présentons ci-après illustre cette diversité des relations transactionnelles engen-
drées lors de l'offre du service inter-organisationnel.



Tableau 3. La diversité des relations transactionnelles lors de l'offre de service industriel
( inspiré d’Arnaud )

Les relations de for-
ces établies entre les
E.C. et les E.S.

Les relations établies entre les groupes d'intervenants
Bipolaire Tripolaire Tripolaire Tetrapolaires
Amont Aval
Bipolaire Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolaire do-
Domination presta- domination E.S. domination E.S. domination E.S. mination E.S.
taire (type 1) (type 2) (type 3) (type 4)
Bipolaire domina- Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolaire do-
Domination tion E.C. domination E.C. domination E.C. mination E.C.
client (type 5) (type 6) (type 7) (type 8)
Bipolaire équili- Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolairre
Equilibrées bré équilibré équilibré équilibré
(type 9) (type 10) (type 11) (type 12)

En bref, nous pouvons souligner que l'offre du service industriel sera modulée en fonction de l'impact
de chaque type de relations sur le contenu des interactions transactionnelles entre l’entreprise de ser-
vices et les entreprises clientes.
La figure ci-après résume schématiquement le processus de modulation de l’offre du service inter-
organisationnel à la phase des interactions transactionnelles (cf. figure 2)



Figure 2. Modulation de l'offre du service industriel en fonction
des relations transactionnelles

Situation du service
- urgence - complexité du service
- grande utilité - investissement humain
- taille de l'E.C. - etc.

Relations de pouvoir
Domination Domination Equilibrées
Partenariat
prestataire client
Le champ
des interactions
transactionnelles

Attribution de rôles aux intervenants:
- Centre d'achat - Environnement de l'E.C.
- Centre de vente - Environnement de l'E.S.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12 types de relations
transactionnelles

Modulation de l'offre du service industriel
en fonction du type de la relation
transactionnelle

Source : M SSASSI S. (1998), Op. cit. p.157.

Globalement, le processus de modulation de l’offre du service inter-organisationnel se déroule en
quatre étapes essentielles :

• recenser les éléments pouvant délimiter la situation de la réalisation de service en fonc-
tion du profil de chaque E.C. et de ses attentes ( urgence, taille du client, investissements hu-
mains et techniques, les garanties demandées, la concurrence d'autres prestataires,…);

• déterminer la forme des relations de pouvoir générée par les rapports de force entre l'E.S.
et l'E.C. (dépendance, domination, relations équilibrées);



• attribuer , en fonction de la nature des rapports de force entre l'E.S. et l'E.C. , le rôle et les
implications des différents intervenants dans les interactions engendrées lors de l'échange
inter-organisationnel du service;

• moduler l’offre du service en fonction du type de la relation transactionnelle
recensée parmi les douze relations éventuelles mises en évidence ci-dessus (cf. ta-
bleau 3 )

En définitive, il convient de noter que la modulation de l’offre du service inter-organisationnel est un
processus interactif d’ajustements entre les quatre étapes évoquées ci-dessus.
Ainsi, lorsque certains paramètres de la situation du service ou des rapports de pouvoir connaissent
des mutations, au moment de l’achat du service ou lors d’achats renouvelés, les interactions générées
par ce processus peuvent modifier la nature de la relation transactionnelle établie entre l’E.S. et l’E.C.

En fait, le processus de modulation de l’offre du service inter-organisationnel permet au prestataire, en
fonction du type de la relation transactionnelle établie avec chaque client, d’anticiper les attentes de
l’ensemble des entreprises clientes et d'institutionnaliser ainsi ses relations avec celles-ci tout au long
de la réalisation du service.

En conclusion, le présent travail , vise à apporter quelques éléments de réponses théoriques au pro-
blème de la modulation du système d'offre du service inter-organisationnel en fonction de la variété
des relations établies entre l'E.S. et l'E.C. lors de la phase transactionnelle.

La diversité des relations transactionnelles engendrées au moment de l'offre du service inter-
organisationnel (cf. tableau 3) témoigne de la nécessité de prolonger les travaux de recherches dans
ce domaine

Nous suggérons ainsi aux chercheurs intéressés par ce thème de se diriger vers l’étude de deux ques-
tions principales :

• Comment les facteurs qui découlent de la situation du service ou des rapports de force, peu-
vent-ils influencer le contenu des relations établies entre l'E.S. et l'E.C. ?

• Quelle est l’influence de chaque type de relation transactionnelle sur la perception de la qua-
lité du service inter-organisationnel par les clients ?



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