Presentatie | Business Executive Dinner | Competing for Growth | 28 februari 2011 In alle sectoren en markten verwachten ondernemingen dat de nieuwe economie in vergelijking met de oude de komende twee jaar concurrerender wordt. Dat blijkt uit het onderzoek van Ernst & Young onder 1.400 bestuurders van internationale ondernemingen. De toegenomen concurrentiedruk geldt voor alle schakels in de waardeketen: van arbeid tot grondstoffen en kapitaal. Ondernemingen in opkomende markten zijn het meest uitgesproken in hun verwachting dat de concurrentie zal toenemen. Als reden geven zij dat ondernemingen uit ontwikkelde markten zullen toetreden, terwijl tegelijkertijd lokale spelers hun focus verscherpen. De concurrentie in de nieuwe economie is dynamisch en wordt bepaald door vier macro-economische factoren die - hoewel ze niet nieuw zijn – wel belangrijker zijn dan voorheen: 1. Markten veranderen sneller Opkomende markten groeien, maar hun prestaties verschillen onderling aanzienlijk. Dat geldt ook voor de ontwikkelde economieën. Een aantal doet het beter dan verwacht, terwijl andere markten het moeilijk hebben of zich in een neerwaartse spiraal bevinden. 2. Markten zijn volatieler De levenscyclus van producten wordt steeds korter en innovatie neemt toe. In vrijwel elke markt worden economische prognoses per kwartaal bijgesteld. Deze volatiliteit legt extra druk op de supply chain, die zich aan snelle veranderingen moet kunnen aanpassen. 3. Druk op marges De verwachting dat prijzen in de toekomst zullen stijgen, zijn laag. Bijna 60% van de ondervraagden verwacht een stijging die gelijk of lager is dan het inflatiepeil. Tegelijkertijd zien veel ondernemers zich geconfronteerd met prijserosie in hun markt in combinatie met gestegen productiekosten (voor grondstoffen en arbeid). Dat brengt voortdurend vragen over hun financiële weerbaarheid met zich mee. 4. Nervositeit onder stakeholders Werving en behoud van talent blijft een belangrijk vraagstuk. De aanpak ervan loopt fors uiteen, zowel tijdens de crisis als bij de opkomst van de nieuwe economie. De beschikbaarheid van kapitaal lijkt beperkt en er is onzekerheid over risico’s en nieuwe regelgeving die er ongetwijfeld komt – onder andere op fiscaal terrein. Er is sprake van een groeiende vraag naar meer transparantie en een betere governance. Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk vóór blijven: 1. Klantbereik 2. Operationele flexibiliteit 3. Kostenconcurrentie 4. Vertrouwen van stakeholders Ondernemingen kunnen er voor kiezen om de nadruk te leggen op specifieke onderdelen van hun strategische agenda. Ernst & Young is op basis van haar onderzoek echter van mening dat de vier dimensies onderling zijn verbonden. Dat vraagt om een uitgebalanceerde aanpak. Wie optimaal presteert op alle dimensies, bereikt de beste concurrentiepositie."

1. Competing for Growth
‘Winnen in de nieuwe economie’
Business Executive Dinner Flevum
28 februari 2011 te Baarlo
Eugène Heijnen, Tax Partner
Monday, February 21, 2011

2. Competing for Growth
Bouwt verder op eerdere strategische programma’s
2009: Opportunities in Adversity
Focus op cash flow
2009/10: Lessons from Change
Definieerde acht prestatiedoelstellingen
2010/11: Competing for Growth
Brengt evenwicht in vier
strategische groeifactoren
Page 1

3. Waarom Competing for Growth?
► Ernst & Young heeft de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in
onderzoeksprogramma‟s. Met Opportunities in Adversity, Lessons from
Change en het huidige Competing for Growth hebben we wereldwijd in kaart
gebracht hoe ondernemingen opereren in tijden van crisis en hoe ze erin
slagen succesvoller te zijn dan andere ondernemingen. Wij willen deze
inzichten met u delen om te achterhalen wat het succesverhaal is van deze
bedrijven, hoe zich dat verhoudt tot uw resultaten en om u van die kennis te
laten profiteren.
► In de periode september – oktober 2010 hebben wij ruim 1.400 ondernemers
en senior executives geïnterviewd over de hele wereld en in vrijwel alle
sectoren. Daarbij hebben we het onderscheid gemaakt tussen „high
performers‟ en „low performers‟ op het gebied van omzet en winst. Op basis
hiervan hebben wij de belangrijkste succesfactoren en groeidrivers kunnen
identificeren.
Page 2

4. Concurreren is een steeds grotere uitdaging
Markten verschillen
“Meer dan 50% van de ondervraagden 190
180 183
174
China “Bijna 80% van de ondervraagden
meent dat hun markt volatieler wordt en 170 India
160 Brazil
gelooft dat hun markt globaliseert en
zoekt naar wegen om sneller en flexibeler 150
140
South Africa herziet de marktbenadering”
op veranderingen in te kunnen spelen. De 130 133
125
Australia
124 Russia
120 122
situatie op de arbeidsmarkt heeft echter 110
118
111 United States
107
geleid tot verminderde flexibiliteit en een 100 105 United Kingdom
90 Eurozone
afgenomen reactievermogen” Japan
Volatiliteit in markten Druk op marges
Industrial production: Growth from previous period (%)
De concurrentie neemt toe
10
Brazil
5
India
0
Russian
-5 Federati
on
-10 G7
-15
Nervositeit onder stakeholders
“De risicoperceptie is toegenomen en een
 Risico’s “Een meerderheid ziet de vraag afnemen
golf van nieuwe regelgeving en
Regelgeving en wordt geconfronteerd met prijserosie
rapportagevereisten is in aantocht” 
op een moment dat productiekosten
 Verslaggeving
stijgen”
 Medewerkers-
tevredenheid
Page 3

5. Vraag
►Welke aspecten van uw bedrijfsvoering
beschouwt u als het meest kritische voor uw
onderneming om de komende twee jaar te
kunnen blijven concurreren?
Page 4

6. Zeven kritische factoren om concurentie-
voordeel te behalen...
Q: Welke aspecten van uw bedrijfsvoering beschouwt u als het meest kritische voor uw onderneming om de komende twee jaar te concurreren?
Page 5

7. …welke zijn gegroepeerd in vier groeidrivers
Uit ons onderzoek blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier
terreinen duidelijk voor blijven.
Page 6

8. Opbouw presentatie
► Per groeidriver:
► Vraagstukken wereldwijd – waar staat u?
► Vragen – discussie
► Conclusies onderzoek EY – wat onderscheidt Nederland van de andere
landen?
► Kernvragen voor het management
Page 7

9. Customer reach - klantbereik
Waar staat u?
Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Heroriënteren zich op marktsegmenten
 Markten globaliseren waarbij het accent
verschuift naar opkomende markten die snel  Grotere nadruk op marketing
groeien
 Openen van nieuwe distributiekanalen
 Deze markten zijn echter complex, kostbaar
om te betreden en ze kennen sterke locale
spelers
Verbreden hun productaanbod
 De impact van de crisis heeft gevolgen gehad
 Introductie van nieuwe producten/diensten
voor klanten en heeft het traditionele
koopgedrag verstoord Leading
 Bestaande klanten worden veeleisender en performers
dienen behouden te blijven are
 Klantsegmentatie verandert en wordt Leggen zich toe op kernmarkten
complexer  Innovatieve market entry strategieën
 Vraag en prijserosie lopen sterk uiteen
 Belangrijk om regionale sterktes te benutten
 Innovatie neemt snel toe omdat bedrijven hun
aanbod van producten en diensten verbreden
 Het is aan marketing- en salesafdelingen, Versterken hun merk
waarop de afgelopen twee jaar fors is
 Merk en reputatie
bezuinigd, om met een adequate aanpak te
komen High performers
Low performers
Page 8

10. Vragen
► Welke geografische (buitenlandse) markten zijn voor uw onderneming
de belangrijkste?
► Zijn dit bestaande markten en/of nieuwe markten?
► Hoe denkt u in nieuwe/bestaande markten omzetgroei te kunnen
realiseren?
Page 9

11. Customer reach – klantbereik
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 Succesvolle groei in emerging markets blijft lastig
West- en voormalig Oost-Europa blijven in absolute zin de belangrijkste afzetmarkten voor internationale Nederlandse ondernemingen, hoewel de
groeiverwachting iets terugloopt. De verwachte stijging is procentueel het grootst in afzetlanden als China, India, Rusland, andere landen in Zuid-Oost Azie,
en in Latijns Amerika.
Nederlandse ondernemers zijn optimistisch over hun kansen om groei in opkomende markten te realiseren. Succesvolle (high performing) Nederlandse
ondernemers weten inmiddels dat dat veel lastiger is dan het lijkt en hebben minder hoge verwachtingen t.a.v. het realiseren van groei in nieuwe en/of
opkomende markten; zij leggen relatief vaker de focus op het introduceren van nieuwe producten in voor hen bestaande markten, die geografisch dichterbij
liggen.
Page 10

12. Customer reach – klantbereik
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 Meer focus op merk en reputatie
Van alle Nederlandse deelnemers aan het onderzoek vindt 71% het
versterken van merk en reputatie van de onderneming van strategisch
belang om concurrerend te zijn. Wereldwijd is dit 61%. Wanneer we de
focus leggen op high performing companies dan zijn de cijfers 73% in
Nederland t.o.v. 62% wereldwijd.
Page 11

13. Customer reach – klantbereik
Bereik en kansen maximaliseren
Page 12

14. Cost competitiveness - Kostenconcurrentie
Wat is uw positie?
Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Kiezen een juiste prijsstelling
 Implementatie van een nieuwe prijsstrategie
 61% verwacht prijsstijgingen te kunnen
beperken tot onder het inflatieniveau, maar
een aantal factoren drijft de kosten op
Bereiken duurzame kostenreductie
 Een juiste prijsstelling is cruciaal en wordt
 Verhoogde arbeidsproductiviteit door betere
steeds complexer – waar wordt waarde processen, instrumenten en training
gecreëerd voor uw klanten?
 Op niet-structurele uitgaven is al stevig  Focusop de meest winstgevende klanten en
bezuinigd – hebt u ook processen aangepast producten
om strategische besparingen te realiseren? Leading
performers
 Een holistische benadering van  Verbetermarketing, sales en distributie om de
are
kosten van de omzet te verlagen
kostencalculatie is vereist en heeft ook
betrekking op leveranciers
 De afgelopen twee jaar zijn veel
Verleggen de kostendruk
contractvoorwaarden strak aangetrokken –  Gaop zoek naar betere commerciële
bent u in staat om meer ruimte te creëren? voorwaarden, kortingen en acties
 54% van de ondervraagden is van plan om
groei uit de reserves te financieren – hoeveel
werkkapitaal zit vast in uw onderneming? Zetten in op behoud van kapitaal
 Reserves
High performers
 Private equity investeringen
Low performers
Page 13

15. Vragen
► Verwacht u dat de prijzen van uw producten/diensten de komende
twee jaren zullen stijgen, dalen of gelijk blijven?
► Verwacht u dat uw vaste productiekosten de komende twee jaar zullen
stijgen, dalen of gelijk blijven?
Page 14

16. Cost competitiveness - Kostenconcurrentie
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 Meer prijsconcurrentie en margedruk
Nederlandse ondernemingen verwachten dat de prijzen de komende
twee jaar in de markt minder zullen stijgen respectievelijk meer zullen
dalen dan hun internationale collega’s dat doen.
Ze zien lage prijzen als belangrijke concurrentiefactor, en zijn dan ook
meer bereid tot prijsconcurrentie: 33% van de Nederlandse high
performers t.o.v. 18% wereldwijd verlaagt de prijzen om de verkoop te
stimuleren.
 Belang van reduceren van vaste kosten
42% van de succesvolle Nederlandse ondernemingen hecht veel
belang aan het reduceren van de vaste kosten t.o.v. 31% wereldwijd.
Samen met een goed functionerende supply chain, is dit de
belangrijkste factor in het creëren van flexibiliteit.
Page 15

17. Cost competitiveness – Kostenconcurrentie
Kostenbeheersing en meer
Page 16

18. Operational agility - operationele flexibiliteit
Kunt u zich met anderen meten?
Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Gaan op zoek naar versnelling
 Verbeterde toegang tot de markt en klantgegevens
 Globalisering en het toegenomen tempo van
veranderingen leiden tot grote uitdagingen voor
 Beter projectmanagement
de supply chain
 Snelheid wordt door meer dan 50% gezien als  Beterebenutting van allianties/partnerships t.b.v.
de belangrijkste concurrentietroef innovatie
 Er is evenwicht nodig tussen snelheid en
Streven naar meer flexibiliteit
flexibiliteit in de hele supply chain  Nieuwe producten op basis van marktbehoefte
 Besluitvormingsprocessen zijn in de crisis
gecentraliseerd; nu komt het aan op snelle Leading  Meer efficiency interne ondersteunende functies
uitvoering performers
 Ontwikkeling vaardigheden van medewerkers
 Kies voor variatie in beheersingsmodellen voor are
verschillende processen en partnerships
 Efficiënter gebruik van externe partnerships
 Innovatiemanagement is een issue – hoe
financier en manage je vernieuwingsprojecten
Innoveren op kleinschalig niveau
 Groeiende uitdaging om samen te werken met  Een stapsgewijze innovatie van product of dienst
klanten, leveranciers en soms ook concurrenten biedt meer kans op succes
 Heeft uw personeelsbeleid uw flexibiliteit
ingeperkt? Wat gaat u er aan doen? Herzien hun businessmodel
 Formuleer strategie en doelstellingen opnieuw
High performers  Intensieveresamenwerking met concurrenten,
Low performers leveranciers en klanten
Page 17

19. Vragen
► Hoe definieert u binnen uw onderneming ‘Innovatie’?
► Werkt u samen met leveranciers, concurrenten en/of andere
marktpartijen of overweegt u dat te gaan doen?
Page 18

20. Operational agility - operationele flexibiliteit
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 Minder fundamentele innovatie
Innovatie is belangrijk, met name waar het
gaat om incrementele verbeteringen om het
gebied van producten, diensten, sales
(-kanalen), service en supply chain. Dit gaat
ten koste van meer fundamentele
(business)innovatie en R&D.
61% van de Nederlandse ondernemingen
vindt innovatie belangrijk t.o.v. 71% wereldwijd.
Dit bevestigt het beeld dat op pagina 4 staat: 33% van de high performing Nederlandse ondernemingen geeft aan product- en service-innovatie belangrijk
te vinden, t.o.v. 54% van de wereldwijd succesvolle ondernemingen.
 Meer samenwerking met andere marktpartijen
Meer dan in andere landen zijn Nederlandse ondernemingen in staat
om samen te werken met leveranciers, concurrenten en/of andere
(internationale) marktpartijen. Hiermee kunnen ze hun klantbereik en
verkoopkracht vergroten.
42% van de high performing Nederlandse ondernemingen vindt
‘improved supply chain to better cope with sudden changes in demand
‘van het grootste belang. Dit is hoog in vergelijking met de 29% van de
wereldwijde succesvolle ondernemingen die dat vindt.
Page 19

21. Vertrouwen van stakeholders
Hoe springt u eruit?
Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)
Identificeren en managen risico’s
 Nervositeit onder stakeholders is de afgelopen  Informatie over historische en toekomstige
twee jaar gegroeid risico’s is beschikbaar
 De risicoperceptie is toegenomen en stijgt nog
verder door het betreden van nieuwe markten
en aanhoudende kostenreductie
Anticiperen op wijzigingen in regelgeving
 Veel risico’s worden niet toegelicht terwijl het
risicomanagement niet als eenheid opereert  Nietalleen op het gebied van communicatie en
verslaggeving, ook ten aanzien van de aard en
 Grote veranderingen in regelgeving zijn op opzet van de regelgeving
komst Leading
 Overlegrondes zijn in voorbereiding – wordt uw performers
stem gehoord? are
Verbreden en verdiepen hun rapportage
 De roep om transparantie neemt toe, vooral op
het gebied van niet-financiële verslaggeving  Een hogere mate van transparantie en een
betere frequentie in de communicatie van
 Er komen grote veranderingen voor prestaties aan stakeholders
boekhouden en verslaggeving – bent u er op
voorbereid?
 Personeelsbeleid in crisistijd leidt doorgaans  Aanvullende niet-financiële verslaggeving is
tot een lagere medewerkertevredenheid. Geldt beschikbaar
dit ook voor uw organisatie?
 Met het herstel van de markt neemt de vraag High performers
naar hooggekwalificeerd personeel toe
Low performers
Page 20

22. Vragen
► Streeft u naar meer transparantie en communicatie met al uw
stakeholders?
► Waarom wel, waarom niet?
► Indien wel, op welke wijze?
► Doet u op gestructureerde wijze aan risico management?
► Waarom wel, waarom niet?
► Indien wel, op welke wijze?
Page 21

23. Stakeholder confidence
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 Meer transparantie en communicatie?
‘Slechts’ 25% van de Nederlandse high performing ondernemingen
(t.o.v. 51% van de succesvolle respondenten wereldwijd) vindt het
belangrijk om meer aandacht te besteden aan ‘improving transparency
and frequency of corporate communication on performance with
stakeholders’.
Het is de vraag of zij vinden dat zij dit al op orde hebben; dan wel of zij
het belang onderschatten.
 Non financial reporting al op orde?
Hetzelfde geldt min of meer voor additionele reporting rond non-financial
onderwerpen; succesvolle Nederlandse onderneming blijven achter bij
hun internationale collega’s: 33% t.o.v. 40%.
Daar staat tegenover dat overall de Nederlandse ondernemingen in
44% van de gevallen additioneel willen rapporteren over niet-financiele
onderwerpen t.o.v. 36% van de overige respondenten wereldwijd.
Page 22

24. Stakeholder confidence
Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?
 (Te traag?) anticiperen op veranderingen in wet- en
regelgeving
Nederland blijft achter wanneer het gaat om anticiperen op
veranderingen in wet- en regelgeving : 22% tov 28% wereldwijd, en 25%
t.o.v. 34% wanneer de focus ligt op de high performing ondernemingen.
 Aandacht voor scenarioplanning
In het verlengde hiervan: scenario-based riskmanagement lijkt in
Nederland niet bijzonder hoog op de managementagenda te staan (19%
NL t.o.v. 40% bij overige respondenten; 25% NL t.o.v. 39% wanneer we
de focus leggen op high performing companies).
Ook hier lijkt het dus zo te zijn dat Nederlandse ondernemingen zich
minder anticiperend opstellen. Of zij zijn wederom van mening dat het
risicomanagement ‘op orde is’.
Page 23

25. Stakeholder confidence
Een proactieve benadering
Page 24

26. Competing for Growth – de vier drivers voor
groei
Page 25

27. Samenvatting: high–performers richten
zich op
Page 26

28. Dank voor uw aandacht en inbreng!
Eugène Heijnen Frank Steevensz
Partner Ernst & Young Belastingadviseurs LLP Senior Manager Ernst & Young Belastingadviseurs LLP
Veestraat 5 Veestraat 5
5914 RJ Venlo 5914 RJ Venlo
077 – 321 34 44 077 – 321 34 54
06 – 29 08 40 13 06 – 52 46 59 63
eugene.heijnen@nl.ey.com frank.steevensz@nl.ey.com
Page 27