Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy

1© TIC FAS 2014.
“Beter inzicht, betere beslissingen”
Drs. Jan de Rooy RA
• Bedrijfseconomie en accountancy aan VU Amsterdam;
• Accountancy bij Van Dien (PWC), KPMG en 15 jaar als senior partner bij Deloitte in Zwolle.
• Klanten in vele branches en van groot tot klein en ook overheid en not for profit.
• Veel advieswerk gedaan, in bijzonder nutssector, verzelfstandigingen, governance, etc.
• Mede initiator van zowel The Independence Company als European Rating House.
• Contact details: jderooy@tic-fas.nl, +31 6 5585 30 95
• www.europeanratinghouse.eu
• www.tic-fas.nl
Drs. Jan de Rooy RA
• Bedrijfseconomie en accountancy aan VU Amsterdam;
• Accountancy bij Van Dien (PWC), KPMG en 15 jaar als senior partner bij Deloitte in Zwolle.
• Klanten in vele branches en van groot tot klein en ook overheid en not for profit.
• Veel advieswerk gedaan, in bijzonder nutssector, verzelfstandigingen, governance, etc.
• Mede initiator van zowel The Independence Company als European Rating House.
• Contact details: jderooy@tic-fas.nl, +31 6 5585 30 95
• www.europeanratinghouse.eu
• www.tic-fas.nl
Even voorstellen

2© TIC FAS 2014.
INDEPSCANINDEPSCAN
I OK-ScoreI OK-Score
II Independent Business
Review
II Independent Business
Review
Onze mensen:
>25 ex-BIG4 finance professionals met ieder
eigen expertise en vaardigheden
De INDEPSCAN bestaat
uit twee onderdelen.
Eerst wordt er een OK-
Score opgesteld op basis
van 5 opeenvolgende
jaarrekeningen.
Daaruit volgt een score
(1-10) betreffende de
‘fitheid’ van de
onderneming. Tevens
geeft de methodiek
indicaties voor fraude
aan.
Onder andere op basis
van de uitkomsten wordt
een business review
uitgevoerd, uitmondend
in een rapport.

INDEPSCAN DEEL I
Bepaling OK-Score
European Rating House

4© TIC FAS 2014.
Voorspellen
van een
bankroet
“Een groep artsen onderzocht 7149 patiënten met klachten.
1571 (22%) kregen de waarschuwing dat ze binnen een jaar zouden
overlijden.
Een jaar later waren er 69 patiënten overleden.
Van alle waarschuwingen door de artsen was 99% vals alarm.
Van de overleden patiënten bleek 71% niet door de artsen te zijn
gewaarschuwd.”
Acceptabel?

5© TIC FAS 2014.
Voorspellen
van een
bankroet
Waardevol om bankroet te kunnen voorspellen.
Onderzoek al vanaf 1932.
Basis: Kijken naar bedrijven waar het fout ging;
signalen zoeken (ratio’s, ontwikkelingen, etc.)
Bekend: de Z-Score van Edward I. Altman (1968).
Methode: Multiple discriminant analyse (MDA)
In 2000 Willem Okkerse wilde promoveren; Thesis:
De MDA methode is ‘inherent’ onvoldoende (max.<80%) betrouwbaar.
Okkerse vond bewijs, maar ook oplossing!
Nooit gepromoveerd.

6© TIC FAS 2014.
Voorspellen
van een
bankroet
KAN NIET?
Voorspellen gaat over de toekomst, uit verleden geen garanties!
Er spelen allerlei ongrijpbare factoren
Morgen kan er wat gebeuren
Niemand kan de toekomst voorspellen!

7© TIC FAS 2014.
Tijdige waar-
schuwing
Business Failure in plaats van Bankroet (faillissement)
OK-Score waarschuwt 1-3 jaar vooraf voor business failure.
Betrouwbaarheid >97%
Geen financiële instellingen en not for profit
Twee soorten fouten:
1. Ten onrechte gewaarschuwd
2. Niet gewaarschuwd
Ondernemen is risico nemen

8© TIC FAS 2014.
Bewezen dat
het werkt

9© TIC FAS 2014.
Hoe bepaal
je OK-Score?

10© TIC FAS 2014.
Nut van
tijdige
signalering I
Bu

11© TIC FAS 2014.
Nut van
tijdige
signalering II

INDEPSCAN DEEL II
Independent Business Review
Beter inzicht, betere beslissingen
TIC Finance & Advisory Services

13© TIC FAS 2014.
Team TIC FAS
Dennis Doornbos MSc, managing director TIC Finance & Advisory Services
• MSc , Nyenrode Business University;
• Voor TIC FAS werkte Dennis bij KPMG Transaction Services, PricewaterhouseCoopers en BDO Accountants.
Hij werkte twee jaar in Australië in de M&A practijk van KPMG Sydney;
• Zijn transactie ervaring omvat zowel corporate klanten zoals Goodman Properties, Cairns Airport, Imtech,
Schiphol Airport, SME’s als private equity klanten zoals Waterland, Bencis, Rabobank, ABN AMRO, Soestdijk
Capital, Friesland Bank Investments, Standard Investment en Charterhouse;
• Contact details: ddoornbos@tic-fas.nl/(+31)6 512 45 752
Dennis Doornbos MSc, managing director TIC Finance & Advisory Services
• MSc , Nyenrode Business University;
• Voor TIC FAS werkte Dennis bij KPMG Transaction Services, PricewaterhouseCoopers en BDO Accountants.
Hij werkte twee jaar in Australië in de M&A practijk van KPMG Sydney;
• Zijn transactie ervaring omvat zowel corporate klanten zoals Goodman Properties, Cairns Airport, Imtech,
Schiphol Airport, SME’s als private equity klanten zoals Waterland, Bencis, Rabobank, ABN AMRO, Soestdijk
Capital, Friesland Bank Investments, Standard Investment en Charterhouse;
• Contact details: ddoornbos@tic-fas.nl/(+31)6 512 45 752
Harold van Kraaij RA, Director TIC Finance & Advisory Services (start 1-10-2013)
• MSc & RA, Nyenrode Business University;
• Harold heeft meer dan 15 jaar werkervaring bij onder meer KPMG en recent bij TriFinance;
• Hij heeft oa financiële audits uitgevoerd bij corporate klanten zoals AKZO en tevens bij grote en
middelgrote MKB bedrijven. Bij TriFinance heeft Harold diverse restructuring opdrachten uitgevoerd bij oa
Volvo;
• Naast audits heeft Harold ook diverse due diligence opdrachten uitgevoerd in groot MKB en business review
opdrachten voor banken. Harold is ook docent bij Nyenrode Business University;
• Contact details: hvankraaij@tic-fas.nl/
Harold van Kraaij RA, Director TIC Finance & Advisory Services (start 1-10-2013)
• MSc & RA, Nyenrode Business University;
• Harold heeft meer dan 15 jaar werkervaring bij onder meer KPMG en recent bij TriFinance;
• Hij heeft oa financiële audits uitgevoerd bij corporate klanten zoals AKZO en tevens bij grote en
middelgrote MKB bedrijven. Bij TriFinance heeft Harold diverse restructuring opdrachten uitgevoerd bij oa
Volvo;
• Naast audits heeft Harold ook diverse due diligence opdrachten uitgevoerd in groot MKB en business review
opdrachten voor banken. Harold is ook docent bij Nyenrode Business University;
• Contact details: hvankraaij@tic-fas.nl/
Dennis Doornbos is het
eerste aanspreekpunt
voor de diensten van TIC
FAS. Dennis is nauw
betrokken bij elk project
en wordt daarbij
ondersteund door de
overige TIC professionals.
Voor het bewaken van de
continuïteit van de
dienstverlening wordt
Dennis ondersteund door
Harold en Jacob.
Jacob Kienstra RA, Director TIC Finance & Advisory Services
• RA, RUG Universiteit van Groningen;
• Jacob heeft meer dan 10 jaar ervaring op senior manager niveau bij Deloitte;
• Hij heeft financiële en operational audits uitgevoerd bij zowel corporate klanten, als grote en middelgrote
bedrijven waarbij hij verantwoordelijk was voor het managen van teams van meer dan 10 FTE;
• Zijn ervaring omvat naast de financiele en operationele audits, M&A, veranderings- en
herstructureringsadviezen, interim management, performance verbetering en forensische- en dispute
diensten;
• Contact details: jkienstra@tic.nl/(+31)6 433 78 504
Jacob Kienstra RA, Director TIC Finance & Advisory Services
• RA, RUG Universiteit van Groningen;
• Jacob heeft meer dan 10 jaar ervaring op senior manager niveau bij Deloitte;
• Hij heeft financiële en operational audits uitgevoerd bij zowel corporate klanten, als grote en middelgrote
bedrijven waarbij hij verantwoordelijk was voor het managen van teams van meer dan 10 FTE;
• Zijn ervaring omvat naast de financiele en operationele audits, M&A, veranderings- en
herstructureringsadviezen, interim management, performance verbetering en forensische- en dispute
diensten;
• Contact details: jkienstra@tic.nl/(+31)6 433 78 504

14© TIC FAS 2014.
Hoe zij wij georganiseerd?
The Independence
Company B.V.
The Independence
Company B.V.
Interim oplossingenInterim oplossingen
TIC Finance & Advisory
Services (TIC FAS) B.V.
TIC Finance & Advisory
Services (TIC FAS) B.V.
Advisory-only, M&A/Transactie
gerelateerde diensten. Eigen naam,
rekening en risico adviesrapporten voor
opdrachtgevers
Onze mensen:
25 ex-BIG4 finance professionals met ieder
eigen expertise en vaardigheden
Onze dienstverlening is
georganiseerd in twee
business units en is
toegesneden om uw
specifieke behoefte
optimaal in te vullen:
1) The Independence
Company: interim
oplossingen
2) TIC FAS: Transaction
Support diensten
Onze professionals delen
kennis, delen hun
netwerk en zijn in staat
om heel snel te reageren.
De unieke structuur van
The Independence
Company garandeert
sterk gemotiveerde,
ondernemende experts
die echte oplossingen
willen bieden.

15© TIC FAS 2014.
TIC FAS – Onze diensten
TIC FAS biedt een op
maat gesneden
benadering voor elk van
uw transacties.
Omdat we een 100%
onafhankelijk
advieskantoor zijn.
Onze aanpak is er op
gericht om diensten van
hoge kwaliteit te leveren,
hands on, gericht op juist
die drivers die er in uw
deal toe doen en deze
kunnen maken of breken.
Aankoop due diligenceAankoop due diligence
De kans op fouten is hoog in een situatie waar snelheid
een kritische factor is. Wij richten ons op de verbetering
van uw resultaten. We helpen u om de key drivers te
identificeren, de deal structuur te optimaliseren, risico’s te
verkleinen en aannames betreffende toekomstige
prestaties op de juiste waarde te schatten.
De kans op fouten is hoog in een situatie waar snelheid
een kritische factor is. Wij richten ons op de verbetering
van uw resultaten. We helpen u om de key drivers te
identificeren, de deal structuur te optimaliseren, risico’s te
verkleinen en aannames betreffende toekomstige
prestaties op de juiste waarde te schatten.
• Aankoop Due Diligence;
• Financiele modellen opstellen;
• Opstellen van het business plan;
• Input voor het verkoopcontract;
• “Bankable Report”
• Aankoop Due Diligence;
• Financiele modellen opstellen;
• Opstellen van het business plan;
• Input voor het verkoopcontract;
• “Bankable Report”
Voorbeelden dienstverlening
Vendor Assist SupportVendor Assist Support
Bij een verkoopopdracht adviseren wij Vendor Assist
Support aan boven een zogenaamd Vendor Due Diligence.
De toegevoegde waarde van een VDD kan worden
betwijfeld. Wij bieden liever verkoopondersteuning,
praktisch en op maat gesneden, zonder de onnodige
toeters en bellen van het VDD, vaak alleen gericht op het
vermijden van risico’s voor de opstellers.
Ook voor de betrokken Corporate Finance adviseurs biedt
dit meer toegevoegde waarde. In plaats van af te
wachten zoals bij een VDD vaak het geval is kunnen wij
pro-actief de CFO en het CF team assisteren. Kern is dat
de cijfers consistent en logisch zijn. Uiteindelijk zal elke
koper zijn eigen due diligence uitvoeren. Immers, bij een
VDD is de verkoper de opdrachtgever en de
onafhankelijkheid kan in twijfel worden getrokken, zeker
in geval CF en VDD bij hetzelfde kantoor worden
ondergebracht!
Bij een verkoopopdracht adviseren wij Vendor Assist
Support aan boven een zogenaamd Vendor Due Diligence.
De toegevoegde waarde van een VDD kan worden
betwijfeld. Wij bieden liever verkoopondersteuning,
praktisch en op maat gesneden, zonder de onnodige
toeters en bellen van het VDD, vaak alleen gericht op het
vermijden van risico’s voor de opstellers.
Ook voor de betrokken Corporate Finance adviseurs biedt
dit meer toegevoegde waarde. In plaats van af te
wachten zoals bij een VDD vaak het geval is kunnen wij
pro-actief de CFO en het CF team assisteren. Kern is dat
de cijfers consistent en logisch zijn. Uiteindelijk zal elke
koper zijn eigen due diligence uitvoeren. Immers, bij een
VDD is de verkoper de opdrachtgever en de
onafhankelijkheid kan in twijfel worden getrokken, zeker
in geval CF en VDD bij hetzelfde kantoor worden
ondergebracht!
• Voorbereiding afsplitsing;
• Opstellen Financial Factbook met
daarin alle relevante cijfers en
KPI’s op periodieke
(maand/kwartaal) basis. Tevens
aansluitingen van
managementinfo naar
jaarrekeningen;
• Opstellen genormaliseerde
resultaten, het liefst ook
periodiek, zodat er per maand
inzicht bestaan in onderliggende
resultaten en ook elke maand op
jaarbasis (Last Twelve Months);
• Current Trading update
verzorgen;
• Analyse business plan;
• Management van het
verkoopproces (dataroom, Q&A)
• Voorbereiding afsplitsing;
• Opstellen Financial Factbook met
daarin alle relevante cijfers en
KPI’s op periodieke
(maand/kwartaal) basis. Tevens
aansluitingen van
managementinfo naar
jaarrekeningen;
• Opstellen genormaliseerde
resultaten, het liefst ook
periodiek, zodat er per maand
inzicht bestaan in onderliggende
resultaten en ook elke maand op
jaarbasis (Last Twelve Months);
• Current Trading update
verzorgen;
• Analyse business plan;
• Management van het
verkoopproces (dataroom, Q&A)
Verkoopklaar makenVerkoopklaar maken
Dit traject is gericht op het optimaliseren van de
waardeverhogende elementen en het verlagen van het
risicoprofiel van de onderneming. In samenspraak met de
CF adviseur wordt een stappenplan gemaakt en
vervolgens uitgevoerd. Hierbij valt te denken aan
managementrapportages, inzicht in value drivers, inzicht
en mogelijke verlaging van werkkapitaal, optimale
kostenstructuur van het bedrijf, inzicht in KPI’s en
cashflows etc.
Dit traject is gericht op het optimaliseren van de
waardeverhogende elementen en het verlagen van het
risicoprofiel van de onderneming. In samenspraak met de
CF adviseur wordt een stappenplan gemaakt en
vervolgens uitgevoerd. Hierbij valt te denken aan
managementrapportages, inzicht in value drivers, inzicht
en mogelijke verlaging van werkkapitaal, optimale
kostenstructuur van het bedrijf, inzicht in KPI’s en
cashflows etc.
• Quick-scan huidige situatie,
aanbevelingen en plan van
aanpak;
• Implementatie verbeteringen,
periodieke
voortgangsrapportages;
• Doorpakken richting Financial
Factbook (Vendor Assist) die
beschikbaar wordt gesteld aan
kopers.
• Quick-scan huidige situatie,
aanbevelingen en plan van
aanpak;
• Implementatie verbeteringen,
periodieke
voortgangsrapportages;
• Doorpakken richting Financial
Factbook (Vendor Assist) die
beschikbaar wordt gesteld aan
kopers.

16© TIC FAS 2014.
TIC FAS – Onze ervaring
Dennis Doornbos ruime
ervaring opgedaan bij
KPMG (M&A) Transaction
Services, waarvan twee
jaar bij KPMG Transaction
Services Australia.
Zijn expertise op het
gebied van transactie
services omvat zowel
corporate clienten zoals
Goodman Properties,
Cairns Airport, Imtech,
Schiphol Airport als
private equity clienten
zoals Waterland, Bencis,
Rabobank, ABN AMRO
and Charterhouse.
Selectie van transacties gedurende KPMG periode
Selectie van TIC FAS transacties & projecten in 2012/2013
Aankoop support
Due diligence
rapport ten
behoeve van
acquisitie Marbami
B.V.
Aankoop support
Due diligence
rapport ten
behoeve van
acquisitie Marbami
B.V.
Business Review
Scan bij klant van
ABN AMRO gericht
op financiële
beheersing en
ao/ic
Business Review
Scan bij klant van
ABN AMRO gericht
op financiële
beheersing en
ao/ic
Verkoop support
Verkoop-
ondersteuning
voor een software
company uit
Sydney (Australia)
Verkoop support
Verkoop-
ondersteuning
voor een software
company uit
Sydney (Australia)
Aankoop support
Due diligence
ondersteuning voor
een bedrijf uit de
portfolio van
Rabo Capital
Aankoop support
Due diligence
ondersteuning voor
een bedrijf uit de
portfolio van
Rabo Capital
Aankoop Support
Ondersteuning bij
de beoogde
acquisitie van een
technisch bedrijf
(2 maal)
Aankoop Support
Ondersteuning bij
de beoogde
acquisitie van een
technisch bedrijf
(2 maal)

17© TIC FAS 2014.
Opzet
Business
Review
Algemeen:
Kijken naar ‘value drivers’:
Omzet -/- kostprijs omzet -> beoordeling business case
Kosten -> personeel, huisvesting, verkoopkosten, overig

Independent Business Review – Voorbeeldrapportage
Beter inzicht, betere beslissingen

Geachte opdrachtgever,
In opdracht van het management van onderneming ABC en op verzoek van Bank X zenden wij u hierbij ons
rapport aangaande onderneming ABC. Onze rapportage is gericht op enkele specifieke aandachtspunten.
Voor een uitgebreide beschrijving van onze opdracht verwijzen wij u naar bijlage 1 bij dit rapport. Onze
analyse is gericht op de financiële situatie van ABC, de liquiditeitspositie voor de komende periode, het
uitvoeren van enkele scenario-analyses en de impact hierop op bestaande leningsconvenanten en mogelijke
verbeterpunten in de financiële beheersing van ABC. Dit rapport is besproken met management en het
commentaar op onze bevindingen is opgenomen in deze rapportage.
Wij zullen deze rapportage mondeling toelichten op de aanstaande bespreking tussen onderneming ABC en
Bank X op 1 maart 2014 ten kantore van onderneming ABC. Naast onze bevindingen hebben wij tevens
getracht enkele oplossingsrichtingen aan te geven voor de geconstateerde issues welke moeten leiden tot
een mogelijke verbetering van de financiële beheersing van onderneming ABC.
Hoogachtend,
[Naam verantwoordelijk partner]
TIC Finance & Advisory Services BV
Eiffelstraat 1-203
8013 RT ZWOLLE
NEDERLAND

20© TIC FAS 2014.
Introductie (1)
Leeswijzer rapportage
Onze rapportage begint met een managementsamenvatting waarin alle
belangrijke bevindingen zijn opgenomen. Vervolgens zijn er
onderliggende detail analyses gemaakt ter onderbouwing van onze
bevindingen. In de bijlage treft u informatie aan die ter ondersteuning
dienen van onze analyse en die veelal afkomstig zijn van management-
Opgevraagde en ontvangen informatie
Bij aanvang van onze werkzaamheden hebben wij de volgende
informatie opgevraagd:
• Kredietovereenkomst(en) met bank X;
• Jaarrekening 2010, 2011 en 2012 van XYZ B.V.;
• Management-letter accountant 2011 en 2012;
• Budget 2014 en bijbehorende liquiditeitsprognose;
• Stuurinformatie management;
Beperkingen beschikbare management-informatie
Op dit moment is er geen sprake van structurele
managementinformatie. Wij hebben getracht enkele financiële analyses
uit te voeren op basis van ad-hoc beschikbare gegevens. Deze analyses
hebben betrekking op de omzet prognose voor 2014 en een inschatting
van de onderliggende performance van ABC. Aan deze analyses kan
geen zekerheid worden ontleend. Voor een meer betrouwbare
schatting van het resultaat over 2014, een budget voor 2014 en
bijbehorende liquiditeitsprognose is het van belang dat er goed inzicht
komt in bestaande balansposities en resultaten tot en met heden. Wij
zien het van cruciaal belang dat hier zo spoedig mogelijk mee wordt
gestart waarbij tevens een scenario-analyse wordt uitgewerkt.
Independent Business Review TIC FAS
Management Samenvatting
Detail analyse, ter ondersteuning van key issues
Bijlagen
Structuur rapportage TIC FAS – Independent Business Review

21© TIC FAS 2014.
Introductie
Op 4 januari 2014 hebben wij overeenstemming bereikt over het
uitvoeren van een Independent Business Review inzake onderneming
ABC. De opdracht is uitgevoerd in opdracht van onderneming ABC
waarbij de scope is bepaald in overleg met Bank X. Laatstgenoemde is
de huidige kredietverstrekker van onderneming ABC.
Centrale onderzoeksvraag
Beschrijving van de recente ontwikkeling in het bedrijf, de markt, de
cashpositie, vooruitzichten en het onderliggende vraagstuk
Formulering probleemstelling Onderneming ABC
Onderneming ABC heeft in 2010 een nieuwe financiering gekregen van
Bank X. In 2011 zijn uitstekende resultaten behaald, in 2012 is echter
een dalende trend ingezet waarbij tevens problemen aan het licht zijn
gekomen voor wat betreft de interne beheersing van de logistieke
functie. Naast de marktontwikkelingen die eveneens niet gunstig zijn
geweest de afgelopen twee jaar heeft dit gezorgd voor een flinke
toename in de voorraadpositie van ABC en druk op liquiditeit en
convenanten. In 2013 is een herstelplan in werking getreden.
Desondanks heeft Bank X onvoldoende inzicht in de effectiviteit van dit
herstelplan en is aan ons gevraagd een externe analyse uit te voeren.
De centrale onderzoeksvraag voor onze Business Review luidt als volgt:
In hoeverre is het management van ABC op dit
moment “in control” als het gaat om de
voorraadpositie, is de stuurinformatie van voldoende
kwaliteit en zijn risico’s voldoende zichtbaar?
Deelvragen naar aanleiding van centrale onderzoeksvraag
Vanuit de centrale onderzoeksvraag hebben wij de volgende
aandachtspunten geformuleerd:
Deelvraag 1:
Wat is de bestendigheid van het huidige
verdienmodel?
Deelvraag 2:
In hoeverre is de managementinformatie voldoende
gestructureerd om adequaat in te spelen op
ontwikkelingen?
Deelvraag 3:
Wat zijn op dit moment de belangrijkste
bedrijfsrisico’s?
Deelvraag 4:
In hoeverre is de interne beheersing van het
magazijn op dit moment op orde?
Deelvraag 5:
Is de opzet en werking van het voorraad
beheersingssysteem adequaat?
Introductie (2)

22© TIC FAS 2014.
Pagina
Managementsamenvatting 4
• Belangrijkste bevindingen & vervolgstappen 5
• (Financiële) structuur en kredietvoorwaarden ABC 9
• Convenanten & ratio’s 10
• Kerncijfers 11
• Value drivers 12
• SIPOC model 13
• EBITDA brug 2010-2012 14
• Rendement, perspectief 15
• Omzetontwikkeling 16
Detail analyses 17
Bijlagen 32
Inhoudsopgave

23© TIC FAS 2014.
Managementsamenvatting
Belangrijke issues & aanbevelingen (1)
Issue Observatie Aanbeveling Commentaar management
1. BTW afdracht BTW afdracht is uitgesteld en gebruikt als financieringsinstrument.
De impact, exclusief boetes/rente, bedraagt circa €0.7m. De
financieringsaanvraag is ingediend op basis van onjuiste en
onvolledige informatie.
In verband met liquiditeitsproblemen heeft de directie besloten om
voor bepaalde tijdvakken minder BTW af te dragen. Dit probleem is
ontstaan in 2010 en 2011. Naast de directe verantwoordelijkheid bij
management zijn ook overige partijen zoals [xxx] en [xxx]
Accountants op de hoogte van dit probleem.
Naast het nominale bedrag van €0.7m is de mogelijke impact >€1m
inclusief boete en rente. Aangezien de fiscus onlangs heeft
aangekondigd streng te controleren op openstaande BTW schulden
kan dit op korte termijn leiden tot acute liquiditeitsproblemen.
De financieringsaanvraag door Onderneming ABC is door Bank X
verstrekt op basis van onjuiste informatie. Ook de betrokken
registeraccountant was hiervan op de hoogte. Wij zijn van mening
dat Bank X geen financiering had verstrekt indien zij op de hoogte
was gesteld van deze feiten.
De volgende stappen zullen minimaal moeten worden
genomen:
• In kaart brengen hoe probleem is ontstaan,
aansluitingen BTW opstellen over de afgelopen
jaren;
• Prognose opstellen voor geheel 2013 en een budget
voor 2014 op maandbasis, inclusief balans en cash-
flow om na te gaan wat het perspectief is. Hierbij
ook aandacht voor de verbetertrajecten die zijn
ingezet en waarvan de impact op dit moment nog
niet geheel zichtbaar zijn;
• Pro-actief benaderen van de Belastingdienst en in
overleg treden om dit probleem op korte termijn op
te lossen;
• Het gesprek met uw bankier aangaan om te zorgen
voor herstel van vertrouwen. Dit kan alleen door
aan te geven dat er een getailleerd plan wordt
opgesteld waar het perspectief van de onderneming
blijkt.
De directie neemt de volledige
verantwoordelijkheid voor het
onjuist invullen van de
aangifte. Dit is gedaan als
tijdelijke oplossing in verband
met liquiditeitsproblemen. De
betreffende schuld is
overigens wel verantwoord in
de administratie. De oorzaak
ligt met name in 2010 en
2011. De directie is altijd
voornemens geweest deze
tijdelijke verschillen spoedig in
te halen bij voldoende ruimte
in de liquiditeit.
Wij beseffen de noodzaak van
een actuele prognose voor
2013 en 2014 voor zowel
resultaat als liquiditeit.
2. Financiële
verslaggeving en
beheersing (oa
KPI’s)
Periodieke rapportages ontbreken en er is geen sprake van
balansmanagement. Resultaten fluctueren doordat er geen
duidelijke richtlijnen zijn en geen verantwoordelijkheid wordt
genomen.
Tussentijdse resultaten zijn niet betrouwbaar doordat diverse posten
niet juist worden geboekt. Hierbij gaat het soms om basiszaken
zoals het boeken van een vooruitbetaling als inkoopwaarde van de
omzet. Er bestaat geen inzicht in balansposities en liquiditeit wordt
onvoldoende beheerst. Financiële rapportages tot aan het niveau
van K&H Holding ontbreken waardoor ook geen inzicht bestaan in
de ontwikkeling van bankconvenanten.
Inmiddels is de heer [xxx] volop bezig om zaken snel in kaart te
brengen. Dit proces verloopt voorspoedig.
genomen:
• Controle beginbalans 2013;
• In kaart brengen (specificatie) van balansposten per
31-12-2012 en de afloop hiervan;
• Opstellen checklist kwartaalrapportage waarin
elementaire zaken worden opgenomen als:
periodieke afschrijvingen, rente, belangrijke
schattingen, aansluitingen r/c positief;
• Invoeren bestendige gedragslijnen met betrekking
tot inkopen, verplichtingen, wijze van
verantwoorden marge etc. etc.
Met de aanstelling van de heer
[xxx] worden zaken
voorspoedig aangepakt en
ontstaat steeds meer en beter
inzicht in bepaalde zaken. Wij
zien de noodzaak van het
versterken van de financiële
functie binnen Onderneming
ABC.

24© TIC FAS 2014.
3. Maatregelen ter
verbetering van het
rendement
Door de directie zijn enkele maatregelen genomen om het
rendement te verbeteren en de organisatie naar een hoger plan te
tillen. Deze ontwikkelingen zijn positief en zullen mogelijk leiden tot
een aanzienlijke verbetering van de financiële performance.
De directie heeft enkele substantiële maatregelen genomen om de
performance te verbeteren alsmede de liquiditeit. Zowel in 2012 als
2013 is de voorraad versneld afgebouwd. Dit heeft als positief
resultaat dat de liquiditeit verbeterd. Aan de andere kant betekent
dit een (tijdelijke) verslechtering van de marge.
Ook heeft de directie besloten om de logistieke activiteiten onder
eigen beheer te brengen. Hiertoe is ook een warehousemanager
aangesteld. De beheersing van de voorraad is aanzienlijk verbeterd
en de warehousemanager heeft een duidelijke focus op continu
verbetering van de logistieke functie.
Alle maatregelen zouden moeten leiden tot:
- Stijging van de marge naar circa 40%;
- Besparing op logistieke activiteiten;
- Besparing overhead
Bij een omzetniveau van €15m op jaarbasis zou een EBITDA van
€1.5m ons inzien haalbaar moeten zijn.
genomen:
• Vergelijking maken van bepaalde (zoals logistiek)
kosten pre-verbetering en verwachte besparingen.
Nagaan wanneer de verbeteringen in zijn geheel zijn
ingevoerd en monitoren van bijbehorende kosten
zodat zichtbaar wordt wat het effect is;
• Budget 2014, per maand, waarin de besparingen
duidelijk zichtbaar worden gemaakt;
• Afdelingsverantwoordelijken moeten een duidelijk
mandaat krijgen en ook resultaat verantwoordelijk
worden gesteld. Dit betekent dat zij ook de
beschikking moeten krijgen over de juiste
stuurinformatie;
• Een belangrijk einddoel voor beheersing van de
voorraad is het periodiek opstellen van een
zogenaamde geld- goederenbeweging: stand
voorraad t + inkopen -/- verkopen = stand voorraad
t+1 (zowel in P als Q). Hiermee kan uiteindelijk ook
een goedkeurende accountantsverklaring worden
verkregen.
Het zichtbaar maken van
bepaalde trend en
bijvoorbeeld eenmalige items
(zoals voorraad afbouwen
tegen lage marge) is in het
verleden niet zichtbaar
gemaakt. Wij zijn op dit
moment in het proces om dit
zichtbaar te krijgen zodat wij
onze inspanningen beter
kunnen monitoren. Wij
verwachten eveneens een
substantiële verbetering van
het resultaat in de tweede
helft van 2013. Aan ons de
taak om dit inzichtelijk te
maken. Ook voor 2014
erkennen wij dat er een goed
budget moet worden
opgesteld (per maand) waarin
de verbeteringen zichtbaar
worden gemaakt.

25© TIC FAS 2014.
4. Communicatie &
HR
Management heeft een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd
waarbij taken en verantwoordelijkheden op papier zijn vastgelegd.
Niet alle kaderleden hebben het gevoel volledig te worden gesteund
en voldoende mandaat hebben om resultaten te boeken. Ook zal
management zichzelf minder afhankelijk moeten maken.
In 2013 is een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd. Hierbij zijn de
kernafdelingen inkoop, logistiek en verkoop onder
verantwoordelijkheid komen te vallen van respectievelijk [xxx].
De afdelingen financieel, P&O en project-optimalisatie (met name
logistiek) staan onder verantwoordelijkheid van een externe. Door
de heer [xxx] wordt op dit moment hard gewerkt om de basis op
orde te krijgen voor wat betreft financiën. Dit bestaat uit veel
uitzoekwerk zoals balansspecificaties, op order krijgen van juiste
stuurinformatie voor sales en marge, inzichtelijk maken van
onderliggende performance. Hier worden snelle stappen in gemaakt.
Het is wel van belang dat de directie een zeer sterke financiële man
naast zich krijgt die zaken als strategie, operations, cash, risico-
management, rapportages en besprekingen met de bank onder zicht
krijgt. Dit hoeft geen full-time functie te zijn, maar het moet wel
iemand zijn waarmee duidelijke afspraken worden gemaakt, het kan
geen vrijblijvende rol zijn.
Voor de uiteindelijke opvolging van de heer [xxx] zal moeten
worden gezocht naar een pro-actieve assistent-controller die ook
hands-on taken kan oppakken.
Voor de overige kaderleden is het heel belangrijk dat er voldoende
steun en vertrouwen wordt uitgesproken en dat dit ook binnen de
organisatie breed kenbaar wordt gemaakt.
genomen:
• Het houden van een “heisessie” met het
management waarin zaken open en eerlijjk, met een
positieve mindset worden gesproken en waarbij
afspraken worden gemaakt;
• Het delen van bepaalde (financiële) informatie met
kaderleden zodat iedereen zich ook verantwoordelijk
gaat voelen;
• Managers resultaatverantwoordelijk maken voor hun
eigen afdeling. Zo dient er voor de afdeling verkoop
een jaarlijks verkoopplan te worden opgesteld die
weer een afgeleide is van de strategie (soorten
klanten, productgroepen, geografisch afzet etc);
• Succes delen met iedereen! Indien targets worden
gehaald of andere initiatieven leiden tot een verdere
verbetering van financiële én niet-financiële
resultaten dan moet dat worden gevierd. Het is van
cruciaal belang voor management om bepaalde
taken & verantwoordelijkheden te delegeren, ook
om de afhankelijkheid te verminderen;
• Invoeren van een structureel HR beleid, houden van
functioneringsgesprekken waarbij afspraken worden
gemaakt over de toekomst zodat ook tijdig afscheid
kan worden genomen van personeel dat niet
functioneert. Creëer een omgeving waarbij meer
initiatief wordt genomen door individuele
medewerkers. Een jaarlijks verkoopplan had
bijvoorbeeld al moeten worden ingevoerd, de
huidige verkoopleider is met dit fenomeen bekend
maar neemt blijkbaar niet zelf het initiatief.
Een verandering van cultuur
binnen onze organisatie kost
tijd. We hebben de eerste
stappen gezet die volgens ons
moeten leiden tot een
verandering. We beseffen
goed dat er meer moet
gebeuren en zijn daarom ook
blij met deze bevindingen. Een
aantal van de bevindingen
gaan wij zeker implementeren.
Budgetverantwoordelijkheid is
iets wat gaat gebeuren.
Daarnaast zullen afspraken
meer moeten worden
vastgelegd, ook al weten we
dat dit niet onze sterkste kant
is, wij zien de noodzaak van
een verdere
professionalisering die wij ook
bijvoorbeeld binnen logistiek
hebben ingezet.

26© TIC FAS 2014.
5. Strategie & koers Alle mogelijke issues die een materiële impact hebben op de
liquiditeit moeten nu volledig zichtbaar worden gemaakt. Vervolgens
moet het perspectief worden geschetst voor de nabije toekomst en
tevens een strategie worden uitgestippeld. De onderliggende
business van Onderneming ABC lijkt overigens levensvatbaar indien
men een minimaal omzetniveau behaald van circa €15m en
bijbehorende marge van 40%.
Het uitstippelen van een strategie is onontbeerlijk. Dit betekent dat
management (eigenaren en kaderleden) elkaar moeten gaan
versterken met behulp van een sterke financiële kracht. Er moet niet
alleen perspectief worden getoond qua onderliggende performance,
maar ook moet worden gezocht naar het bestaansrecht op lange
termijn. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn onder meer
(beperkt aantal voorbeelden):
“Waar komt de toekomstige omzetgroei vandaan, vanuit welke
kanalen (Retail, Grootwinkelbedrijven, Tussenhandel), welke
geografische gebieden kunnen voor groei zorgen en aan welke
voorwaarden moet Onderneming ABC voldoen om dit te realiseren?”
“Zijn de vaardigheden van management en kader voldoende voor de
volgende fase en indien er vaardigheden ontbreken hoe kan dit
worden aangevuld”
“Is de koers helder voor alle medewerkers, hoe zorgen we ervoor
dat we binding krijgen van onze medewerkers en kan de
afhankelijkheid van de huidige eigenaren worden verminderd?”
Voor het in kaart brengen van de strategische koers
voor de komende jaren zullen onder meer de volgende
stappen moeten worden genomen:
• Analyse van de positie van Onderneming ABC in de
markt en de trends in de markt. Formuleren van
veranderingen in de markt en de rol van een
groothandel, positie van het merk [xxx],
toegevoegde waarde in de keten etc (zie ook
Rapport “XXX”, Hoofdbedrijfsschap
Detailhandel, juni 2013)
• In kaart brengen van de markt, de kansen,
groeiscenario’s ontwikkelen samen met het kader.
Zorgen dat alle “neuzen” dezelfde kant op staan en
een gezamenlijke missie wordt geformuleerd;
• Identificatie van de stappen die moeten worden
genomen om de strategie tot uitvoering te brengen,
denk aan export mogelijkheden;
• Formuleren van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van sleutelfunctionarissen;
• Identificatie van randvoorwaarden die essentieel zijn
voor een succesvolle implementatie (ICT omgeving,
Dashboards, Logistieke functie, Verkoopplan,
Targets invoeren, HR functie professionaliseren;
Wij zijn als directie wel
degelijk bezig met onze
strategie. Zo zetten wij meer
en meer in op export en
zorgen er ook voor dat de
interne organisatie daarop
aansluit. De aanstelling van
een Hoofd Verkoop
Binnendienst is hiervan een
goed voorbeeld. Wij erkennen
dat wij een groter deel van de
organisatie moeten betrekken
bij onze plannen en onze
strategie ook zouden moeten
vastleggen. Een ander
voorbeeld is onze strategische
samenwerking met Klant A
waarbij wij een Pilot project
zijn gestart wat mogelijk
verder uitgerold gaat worden
bij andere vestigingen van
Klant A.

27© TIC FAS 2014.
(Financiële) structuur en kredietvoorwaarden ABC
Door Bank X is eind 2012
een faciliteit ter
beschikking gesteld met
een totale omvang van
ruim €7m.
Van deze faciliteit is 50%
beschikbaar in de vorm
van een rekening-courant
faciliteit in
Werkmaatschappij A.
Per eind januari 2014
bedraagt de totale
openstaande obligo
€6.3m
Algemeen
Onderneming ABC is in handen van Dhr [xxx] en Dhr [xxx]. Beiden
bezitten op dit moment 50% van ABC Holding middels hun personal
holding.
De activiteiten van ABC vinden plaats in twee operationele BV’s:
1. Werkmaatschappij A; hierin vinden alle handelsactiviteiten plaats
van ABC. Van de totale omzet van ABC wordt 90% generereerd in
deze vennootschap;
2. Werkmaatschappij B; ABC heeft een zogenaamde test-store
opgezet. In de winkel worden nieuwe produkten die beschikbaar
zijn voor de handelsactiviteiten zelf verkocht. Deze winkel dient
derhalve als een testwinkel richting de uiteindelijke consument.
Belangrijke kredietvoorwaarden ABC
Door Bank X is eind 2012 een nieuwe kredietovereenkomst gesloten
met Onderneming ABC. Naast de bestaande faciliteiten in ABC Holding
welke niet zijn gewijzigd is er een Combinatie Faciliteit toegekend van
€3,500,000 op het niveau van Werkmaatschappij A.
Enkele belangrijke voorwaarden voor het opnemen van gelden onder
deze Combinatiefaciliteit zijn:
• 40% van de inkoopwaarde van de verpande, reeds verkochte
voorraden aangehouden in Nederland en;
• 50% van de niet-kredietverzekerde handelsvorderingen op
debiteuren in Nederland.
Maandelijks dient een opgave te worden verstrekt aan Bank X. Deze
opgave wordt op dit moment verzorgd door een externe adviseur van
ABC. De afgelopen drie maanden is deze opgave achterwege gebleven
door een aantal omstandigheden. Hierdoor is het vertrouwen van Bank
X geschaad en bestaat er twijfel over de juistheid en betrouwbaarheid
van de aangeleverde cijfers.
In bijlage [X] treft u een kopie aan van de kredietovereenkomst.
100%
ABC Holding
BV
Werkmaatschappij
A
Werkmaatschappij
B
100%
R/C faciliteit Bank X:
€3,500,000
Faciliteit Bank X:
1) Lening I: €1,355,000;
2) Lening II: €119,411;
3) Borgstellingskrediet: €776,365;
4) Garantie ondernemingsfinanciering:
€1,331,250.
Bron: Kredietovereenkomst Bank X, [DATUM], zie bijlage [X]
Bron: Kredietovereenkomst Bank X, [DATUM], zie bijlage [X]
Uitstaande kredieten per 31 januari 2014
Open
€000 31-jan-14
Lening I, ABC Holding 1,355 1,085
Lening II, ABC Holding 120 96
Borgstellingskrediet, ABC Holding 700 700
1,325 1,325
R/C faciliteit, werkmaatschappij A 3,500 3,125
Totaal 7,000 6,331
Garantie financiering, ABC Holding
Faciliteit

28© TIC FAS 2014.
Convenanten & ratio’s, scenario analyse
Het minimaal aanwezige
garantievermogen in de
onderneming is mede
afhankelijk van het aantal
openstaande
voorraaddagen
De omzet ontwikkeling is
op dit moment negatief.
Indien deze trend zich zal
voortzetten bestaat het
risico dat Onderneming
ABC eind 2014 niet meer
aan de convenanten van
Bank X kan voldoen
Convenanten
Naast de rekening-courant faciliteit en de bijbehorende voorwaarden
voor deze faciliteit heeft Bank X de volgende eisen ten aanzien van het
aanwezige Garantievermogen (hierna: GV):
• Minimaal GV bedraagt 25%;
• Voorraaddagen > 150 dagen, minimaal GV 30%
Scenario analyse 2014-2017 tbv convenanten
Scenario analyse: base case (cf opgave management)
• De base case geeft de zogenaamde management case weer. Voor
details omtrent de management case en de belangrijke
uitgangspunten verwijzen wij naar pagina [xx] van dit rapport
Convenanten: Base case Convenanten: Downside I
Scenario analyse 2014-2017 tbv convenanten
Scenario analyse: downside I (daling omzet 10%)
• Om inzicht te krijgen in het effect van een negatiever scenario
hebben wij een zogenaamde scenario analyse gemaakt. In scenario
Downside I zijn wij uitgegaan van een daling van de omzet met
eveneens een stijging van de voorraaddagen. Voor details verwijzen
wij naar pagina [xx} van dit rapport
• In dit scenario voldoet Onderneming ABC eind 2014 niet aan de
kredietvoorwaarden. Gezien de negatieve trend van de omzet op dit
moment is een verdere daling van de omzet niet uit te sluiten
• Voor een analyse van de omzet ontwikkeling verwijzen wij naar
pagina [xx] van dit rapport

29© TIC FAS 2014.
Kerncijfers
De winstgevendheid van
ABC staat onder druk. De
daling van EBITDA 2012
en 2013 heeft te maken
met enerzijds een afname
van de bruto-marge als
gevolg van het verkopen
van oude voorraden en
anderzijds door
eenmalige kosten in 2013
als gevolg van een
reorganisatie van de
logistieke functie. Dit
moet in 2014 gaan leiden
tot een efficiëntere
operatie en tot een
verbetering van de
winstgevendheid.
Onderliggende EBITDA
Voor een analyse van onderliggend EBITDA verwijzen wij naar pagina
[x] van onze rapportage.
Bron: Jaarrekening ABC B.V. 2011, 2012 concept-jaarrekening 2013, budget & forecast 2014-2017, TIC FAS analyse
Current trading
Voor een analyse van de omzet- en resultaatontwikkeling ten tijde van
deze rapportage verwijzen wij naar pagina [x] van onze rapportage.
Op basis van onze Laatste Twaalf Maanden (LTM) analyse vertoond de
omzetontwikkeling nog geen verbetering op dit moment
Kerncijfers ABC B.V.: Base Case
Werk Werk Werk LE Budget FC FC FC
€000 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17
Omzet 17,517 19,696 20,239 17,850 20,000 20,900 21,845 22,837
Kortingen & bonussen - - (3,179) (2,500) (2,000) (2,000) (2,000) (2,000)
Netto-omzet 17,517 19,696 17,060 15,350 18,000 18,900 19,845 20,837
Inkopen 10,330 12,538 11,387 9,317 10,800 11,340 11,907 12,502
Brutowinst 7,186 7,157 5,673 6,033 7,200 7,560 7,938 8,335
Overhead
Personeelskosten 787 998 1,284 1,360 1,428 1,499 1,574 1,653
Overige bedrijfskosten 4,506 5,195 4,450 5,035 4,552 4,472 4,645 4,878
Totaal overhead 5,293 6,193 5,734 6,395 5,980 5,971 6,220 6,531
EBITDA 1,893 965 (61) (362) 1,220 1,589 1,718 1,804
Afschrijvingen (97) (111) (110) (125) (125) (125) (125) (125)
Interestlasten (344) (382) (336) (340) (315) (300) (280) (260)
EBT 1,452 471 (507) (827) 780 1,164 1,313 1,419
Vennootschapsbelasting (354) (100) 116 165 (156) (233) (263) (284)
Nettowinst 1,098 371 (391) (662) 624 931 1,051 1,135
KPI's
YoY netto omzetgroei n/a 12.4% -13.4% -10.0% 17.3% 5.0% 5.0% 5.0%
Brutomarge (tov netto omzet) 41.0% 36.3% 33.3% 39.3% 40.0% 40.0% 40.0% 40.0%
FTE's 19 21 21 21 21 21 21
Kortingen als % omzet 0.0% 0.0% -15.7% -14.0% -10.0% -9.6% -9.2% -8.8%
Lonen en salarissen als % omzet 3.1% 3.3% 3.8% 4.5% 4.2% 4.2% 4.2% 4.3%
Overhead als % van netto omzet 30.2% 31.4% 33.6% 41.7% 33.2% 31.6% 31.3% 31.3%
EBITDA % van netto omzet 10.8% 4.9% -0.4% -2.4% 6.8% 8.4% 8.7% 8.7%
Voorraadwaarde per jaareinde in €000 11,109 8,861 6,134 6,000 5,175 5,450 5,700 6,000
Omloopsnelheid voorraad 0.93 1.41 1.86 1.55 2.09 2.08 2.09 2.08
Voorraaddagen 393 258 197 235 175 175 175 175

30© TIC FAS 2014.
Value drivers ABC B.V.
De totale overhead (vaste
kosten) bedraagt op dit
moment circa €6m
(afgerond) op jaarbasis.
Van dit bedrag heeft circa
€1.3m betrekking op
personeelskosten.
Van de overige kosten
zijn met name de
verkoopkosten (incl.
inslag- en uitslagkosten
en transportkosten) hoog
en vormen een
belangrijke driver van de
kosten. Met ingang van
2013 zijn deze
activiteiten ge-insourced
wat mogelijke gaat leiden
tot substantiële
besparingen.
Bron: managementinformatie, jaarrekenning
2011 ABC B.V.
EBITDA
Omzet
Marge
Kostprijs omzet
Overhead
Value drivers
Personeel
Huisvesting
Verkoopkosten
Value drivers marge & omzet:
• Behoud klanten, prijs/kwaliteit inkoop;
• Nieuwe klanten, omzet & marge per klant;
• Omzet per kanaal, geografisch;
• Ontwikkeling consumentenbestedingen
• Koers $ (inkoop)
• Transport- en overige logistieke kosten,
efficiency;
• Omzet & marge per verkoper.
Value drivers Overhead (oa):
• Arbeidsvoorwaarden, aantal FTE’s;
• Pensioenregeling;
• Overwerk;
• Ziekteverzuim;
• Bonussen (verkoop);
• Extern personeel;
• Aantal beurzen (verkoopkosten);
• Opslagkosten voorraad;
Overige kosten
Marge
FY11 FY12 FY13
€000 Actual Actual LE
Netto-omzet 19,696 17,060 15,350
Brutowinst 7,157 5,673 6,028
Marge 36.3% 33.3% 39.3%
Overhead
FY11 FY12 FY13
Personeel 998 1,284 1,360
Huisvesting 351 413 420
Verkoop/logistiek 4,002 3,148 3,700
Overige 842 889 915
Totaal overhead 6,193 5,734 6,395
EBITDA
FY11 FY12 FY13
EBITDA 965 (61) (362)
in % 4.9% -0.4% -2.4%

31© TIC FAS 2014.
SIPOC model (obv LE 2013)
SIPOC staat voor:
“Suppliers, Inputs,
Processes, Outputs,
Customers” model.
Dit model geeft in één
oogopslag een helder
overzicht in de processen,
kostenpatroon, het
assortiment, de klanten
en leveranciers en vormt
een uitstekende basis
voor verdere analyse van
de onderneming.
Output
% €000
Groohandels 30% 4,605
Retail - multi 55% 8,443
Retail – single 5% 768
Overige 10% 1,504
100% 15,350
Klanten
% €000
Klant A 22% 3,377
Klant B 18% 2,763
Klant C 10% 1,535
Klant D 10% 1,535
Klant E 5% 767
Top-5 klanten 65% 9,977
Overige 35% 5,373
Totaal 100% 15,350
Leveranciers
€000
Leverancier A 4,000
Leverancier B 3,000
Leverancier C 1,317
Inkopen 9,317
Personeel 1,360
Overige 5,035
Totaal 15,712
Input
Vast of
variabel €000
Personeel – vast Vast 1,210
Personeel – variabel Variabel 150
Totaal personeel 1,360
Inkopen (handel) Variabel 9,317
Kosten verkoop &
logistiek
Variabel 3,700
Huisvesting HQ Vast 420
Overige kosten Variabel 915
Totaal 15,712
Variabel 14,082
Vast 1,630
Totaal 15,712
Processen
€000
Inkoop 9,917
Verkoop 3,400
Logistiek 1,060
Overige 1,335
Totaal 15,712
Wie zijn onze
leveranciers
(kosten)
Hoe ziet
kostenpatroon
eruit?
Aan welke
activiteiten worden
onze kosten besteed?
Wat leveren
(omzet) wij?
Wie zijn de
belangrijkste
klanten?
Bron: managementinformatie, concept-jaarrekening 2013 ABC B.V.

32© TIC FAS 2014.
1,893
965
(61)
29
211
424
265
1,484
109
286
854
(1,500)
(1,000)
(500)
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
EBITDA 2010 ∆ Brutowinst ∆ Personeelskosten ∆ Verkoopkosten ∆ Overhead EBITDA 2011 ∆ Brutowinst ∆ Personeelskosten ∆ Verkoopkosten ∆ Overhead EBITDA 2012
€000
EBITDA brug 2010-2012
Het resultaat is in de
periode 2010-2012 onder
druk komen te staan door
diverse oorzaken.
Inmiddels zijn de nodige
maatregelen ingezet om
de negatieve trend te
doorbreken. Dit moet op
korte termijn gaan leiden
tot een verbetering van
de performance van ABC.
EBITDA 2011-2012
Ondank een netto-omzetstijging van circa €2m in
2011 is de brutowinst nagenoeg gelijk gebleven. Er
bestaat geen goed inzicht in de drivers achter deze
ontwikkeling. Oorzaken kunnen oa zijn: prijsdruk aan
verkoopzijde, gestegen inkoopkosten, stijging
logistieke functie, koerseffecten, tijdelijke druk op
marge vanwege versneld afbouwen voorraad etc.
Bron: TIC FAS analysis
De omzet neemt in 2012 met €2.7m af, de
inkoopkosten nemen slechts met €1.2m waardoor de
brutowinst met ruim €1.5 zakt. In combinatie met de
stijgende personeelskosten en de besparing op
verkoopkosten is EBITDA in 2012 nagenoeg
verdampt. Management heeft in 2013 de nodige
maatregelen getroffen die zullen moeten leiden tot
een verbetering van de onderliggende performance.
In dit rapport treft u een samenvatting aan van de
genomen maatregelen en de status van deze
maatregelen.
Tevens is het goed denkbaar dat 2012 is beïnvloed
door margedruk vanwege versnelde afbouw van de
voorraad. Management is bezig om dit tijdelijke
effect zichtbaar te maken.

33© TIC FAS 2014.
(61)
1,006
1,606
(569)
1,036
400
200
250
250
100
(1,000)
(500)
-
500
1,000
1,500
2,000
EBITDA 2012 ∆ Omzet, prijs/volume ∆ Verbetering
marge/mix effect
∆ Besparing logistieke
functie
∆ Besparing overhead EBITDA forecast 2013 ∆ full-year impact
verbetering marge
∆ full-year impact
logistieke kosten
∆ full-year impact
overhead
Perspectief rendement
€000
Rendement: perspectief going forward
De verbeteringen die zijn
ingezet dragen naar alle
waarschijnlijkheid nu al
bij aan een structurele
verbetering van het
onderliggende resultaat.
Dit zal zichtbaar moeten
worden gemaakt. De
belangrijkste drivers
daarbij zijn:
• Margeverbetering als
gevolg van eenmalige
acties om voorraad te
dumpen in het verleden;
• Operational efficiency qua
logistiek, dit moet leiden
tot een significante
besparing ten opzichte
van de vorige situatie. Het
is van essentieel belang
dit zsm zichtbaar te
maken;
• Verhogen
kostenbewustzijn,
invoering van
budgetverantwoording.
Verkorte analyse: mogelijk perspectief
Bron: TIC FAS analyse
Noot 1: Schatting obv recent bekende gegevens omtrent omzet en marge, interne schatting besparing logistiek en mogelijke besparingen kosten (zoals xxx)
Noot 2: perspectief rendement op basis van grove benadering van besparingen waarbij uitgangspunt is dat ingezette veranderingen pas medio 2013 zichtbaar worden en er
tevens aanzienlijke eenmalige kosten gerapporteerd worden in 2013 in verband met de veranderingen van de logistieke functie.
Noot 3: Aan deze analyse kan geen enkele zekerheid worden ontleend, realisatie hangt af van de betrouwbaarheid van huidige cijfers en interne analyse alsmede van de wil
van management om meer financieel te sturen.
Noot 4: Deze analyse gaat ervan uit dat er geen eenmalige, onvoorziene lasten boven water komen naar aanleiding van de analyse van individuele balansposten
Mogelijke impact ingezette veranderingen
2013
Full-Year impact ingezette veranderingen
in 2013
Marge
FY12 FY13
€000 Actual Budget
Netto-omzet 17,060 15,350
Brutowinst 5,673 6,140
Marge 33.3% 40.0%
∆ marge agv omzetdaling (569)
∆ marge verbetering (prijs/mix) 1,036
Bron: TIC FAS analysis

34© TIC FAS 2014.
16,058,890
15,168,752
0
2,000,000
4,000,000
6,000,000
8,000,000
10,000,000
12,000,000
14,000,000
16,000,000
18,000,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13
Omzet per maand Omzet op jaarbasis
Omzet 2012
Omzet uitsplitsing
Omzet regulier 16,059
Omzet [xxx] 122
Omzet [xxx] 629
AANSLUITVERSCHIL 250
Totaal omzet 17,060
Omzet ontwikkeling 2013
De omzet op jaarbasis
daalt licht in 2013.
Management heeft een
budget 2014 opgesteld
met een omzet van €18m.
Of dit haalbaar is moet
blijken in de komende
maanden. In de afgelopen
drie maanden bedraagt
de krimp echter 2% op
jaarbasis per maand.
Per eind augustus 2013
bedraagt de reguliere
omzet (ex xxx) €15.2m
op jaarbasis in
vergelijking met €16m
eind 2012.
Omzet ontwikkeling per maand en op jaarbasis
Bron: Informatie Onderneming ABC, TIC FAS analysis
De omzet 2012 uit de financiële administratie sluit op
dit moment nog niet aan, er bestaan een verschil van
€250,000. De aansluiting tussen omzet volgens de
jaarrekening 2012 en de financiële administratie
wordt uitgezocht.
Forecast omzet 2013
Omzet uitsplitsing
Omzet regulier, YTD aug-13 15,169 14,571 13,991
Omzet [xxx] 100 100 100
Omzet [xxx] 600 600 600
(Ruimte)/tekort (519) 79 659
Budget omzet 15,350 15,350 15,350
Geen
krimp
-1% rest
vh jaar
-2% rest
vh jaar
Bron: Informatie Onderneming ABCTIC FAS analysis
Bron: Informatie Onderneming ABCTIC FAS analysis
Indien de omzet in de periode sept-dec 2013 geen krimp vertoont ten opzichte
van dezelfde periode vorig jaar en Omzet [xxx] gelijk blijft aan 2012 dan is het
budget zeker haalbaar. Bij een krimp van respectievelijk 1% en 2% per maand
op jaarbasis zal de realisatie van het budget uitdagend worden. Op dit moment
bestaat er geen betrouwbaar inzicht in marge en kosten. Dit moet met spoed
zichtbaar worden gemaakt.

35© TIC FAS 2014.
Pagina
Managementsamenvatting 4
Detail analyse 17
• Analyse van het onderliggende resultaat 18
• Analyse van omzet en marge 20
• Analyse operationele kosten 23
• Analyse current trading versus budget 2014 25
• Analyse balans & werkkapitaal 26
• Analyse kasstromen 29
• Administratieve organisatie en kwaliteit
managementrapportages
30
• Overige aandachtspunten 31
Bijlagen 32
Inhoudsopgave

Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy

Semelhante a Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy (20)

Mais de Flevum

Mais de Flevum (20)

Executive | 140701 | Innovatie | Indepscan | Heb ik controle over mijn onderneming? | Presentatie | Jan de Rooy