La place et le rôle du marketing dans l’entreprise par Experinbox.com

LIVRE BLANC :
OPTIMISER MON
ORGANISATION
MARKETING
Organisation, évolution, place et rôle du marketing au sein
de votre entreprise.
V 0.1 - Septembre 2012

Optimiser mon organisation marketing
Copyright EXPERT IN BOX © 2
SOMMAIRE
Chapitre 1 : Présentation et objectifs 5
Chapitre 2 : L’enjeu Marketing. 7
2.1 : Rappel 7
2.1.1. Définition généraliste 7
2.1.2. Domaines d’intervention 8
2. 2 : La place et le rôle du marketing dans l’entreprise 9
2.2.1. Fédérer pour mieux vendre 9
2.2.2. Une organisation marketing efficace 10
2.3 : L’enjeu marketing 12
2.3.1. Les Forces de Porter 12
2.3.2. Les fonctions marketing pour répondre aux menaces qui pèsent sur l’entreprise 14
2.3.3. En synthèse, que doit apporter la fonction marketing à l’entreprise ? 15
Chapitre 3 : Les grandes formes d’organisation 17
3.1 : Les métiers du marketing traditionnel 17
3.1.1. Le chargé(e) d’études marketing 17
3.1.2. Le chef de produit 17
3.1.3. Le Responsable / Directeur Marketing 18
3.1.4. Le spécialiste en marketing direct 18
3.1.5. Le responsable de base de données clients 19
3.2 : Les métiers du web marketing 20
3.2.1. Précaution 20
3.2.2. Le Responsable Marketing Online ou Responsable Marketing Internet 20
3.2.3. Le Responsable CRM/Fidélisation 20
3.2.4. Les spécialistes du référencement 21
3.2.5. Le Webmaster (Webmestre en français) 22
3.2.6. Le Trafic Manager 22
3.2.8. Le Responsable Affiliation et Partenariats 23
3.2.9. Le Community Manager (social media marketing) 23
3.3 : L’organisation marketing classique. 24
3.3.1. Présentation et recommandations 24
3.3.2. Le râteau léger 26
3.3.3. Le râteau 27
3.3.5. La pyramide 29

3.4 : L’organisation marketing étendue. 29
3.4.1. La communication 29
3.4.2. La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM en anglais – Customer Relationship
Management). 30
3.4.3. L’organisation 360° 32
3.4.4. Conclusion 33
Chapitre 4 : Pourquoi faire évoluer votre organisation 34
4.1 : Les clients changent, le marketing aussi. 34
4.1.1. Introduction 34
4.1.2. Les nouvelles formes de marketing 35
4.1.2.1. Le marketing collaboratif ou participatif 35
4.1.2.2. Le marketing expérientiel 35
4.1.2.3. Le street marketing (marketing de rue) 36
4.1.2.4. Guerilla Marketing 36
4.1.2.5. Le Marketing Viral (ou marketing de propagation) 36
4.1.2.6. Le Marketing tribal 37
4.1.2.7. Le Wait marketing ou marketing de l’attente 37
4.1.2.8. Le Marketing mobile 38
4.2 : La concurrence s’intensifie et l’environnement change, le marketing
réagit. 38
4.3 : La recherche de rentabilité 40
4.4 : La fonction marketing est de plus en plus transversale 41
4.5 : Quel retour sur investissement pour le marketing 41
4.5.1. Fonction Stratégique 42
4.5.2. Fonction Etudes et Veille 42
4.5.3. Fonction Produits 42
4.5.4 Fonction Marketing Opérationnel 42
4.5.5. Marketing Internet 43
Chapitre 5 : Méthodologie du changement 45
5.1 : Préparez l’arrivée du marketing dans votre entreprise. 45
5.1.1. Quelques rappels avant de vous lancer 45
5.1.1.1 .La résistance au changement 45
5.1.1.2. L’idée du patron : 45
5.1.1.3. La rumeur, puis la peur : 46
5.1.1.4. Le formel et l’informel : 46
5.1.2. Adoptez la marketing attitude 46
5.1.2.1 Etudiez votre marché: les collaborateurs de votre entreprise 46
5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses (internes) de l’organisation actuelle 47
5.1.2.3. Identifiez les opportunités et les menaces de l’organisation actuelle 47

5.1.2.4. Identifier la nature du changement proposé : 47
5.1.2.5 Changement de culture et d’organisation : traitez les objections 48
5.1.3. Vous vous lancez : donnez le Go ! 51
5.1.3.1. Choix du mode de communication 51
5.1.3.2 Les points clés de l’annonce (liste non exhaustive) et de la note de lancement : 51
5.2 : Organisez pour diagnostiquer. 52
5.2.1. Organisation du projet 52
5.2.1.1. A qui confier la responsabilité ? 52
5.2.1.2. Constituer l’équipe de travail (l’équipe projet) 55
5.2.1.3. Définir les objectifs 56
5.2.1.4. Planifier 56
5.2.2. Diagnostic et choix de la structure cible. 57
5.2.2.1. Recueil des informations et diagnostic 57
5.2.2.2. L’outil de simulation et d’aide à la décision 59
5.3 : Pilotez. 59
Chapitre 6 : Conclusion 61
6.1 : L’organisation marketing, organe de cohésion dans l’entreprise 61
6.2. : L’organisation marketing : source de réactivité, compétitivité,
rentabilité. 62
Chapitre 7 : Glossaire 63
Chapitre 8 : Références 70
Chapitre 9 : Mentions légales 73

Chapitre 1 : Présentation et objectifs
Le positionnement de la fonction
marketing dans l'entreprise a évolué
ces dernières années. Longtemps
considérée comme consommatrice de
ressources elle jouit désormais d'une
vraie reconnaissance, grâce aux
dernières évolutions qui permettent de
mieux chiffrer et donc mieux mesurer
ses retombées. Les évolutions
technologiques contribuent largement
à cette nouvelle tendance. Par ailleurs, un environnement
concurrentiel toujours plus exacerbé, une internationalisation
croissante et une hyper réactivité des clients, poussent les entreprises
à mieux organiser et planifier la sortie de nouveaux produits ou
services. Une fonction marketing efficace, adaptée à la taille de
l’entreprise, petite ou grande, et de son marché est désormais
indispensable pour contribuer à un développement soutenu et
rentable.
Dans ce contexte nous vous proposons de vous accompagner dans
votre réflexion sur l’organisation de la fonction au sein de votre propre
entreprise. Ce guide a pour objectif de vous faire partager les bases
classiques d’organisations marketing qui sont le socle des
organisations modernes, mais aussi d’aller plus loin en mettant en
lumière les tendances actuelles de la fonction et son devenir.
Par ailleurs, nous essaierons de vous éclairer sur les raisons qui
peuvent justifier une adaptation ou un changement dans votre

organisation marketing actuelle, que celle-ci-soit à l’état
embryonnaire, ou au contraire déjà bien structurée.
Enfin nous vous proposerons la méthodologie qui doit vous
permettre d’amorcer ce changement dans la sérénité avec le souci de
fédérer autour de cette évolution les membres de votre entreprise qui
pourraient être impactés.

Chapitre 2 : L’enjeu Marketing.
2.1 : Rappel
2.1.1. Définition généraliste
Le marketing consiste pour
l’entreprise à satisfaire au mieux ses
clients dans le respect des contraintes
de rentabilité qu’elle s’est fixées,
souvent sous l’influence de ses
actionnaires. Il s’agit donc de manier
un paradoxe permanent ou plus
exactement de cultiver l’équilibre de
forces antagonistes. Pour l’illustrer, examinons rapidement les deux
extrêmes en nous plaçant tour à tour dans la peau du client puis dans
celle de l’actionnaire:
 Le client : je veux acheter un produit ou un service d’une qualité
irréprochable (zéro défaut), peu coûteux voire gratuit, qui
réponde parfaitement à mon attente en tant qu’individu, qui
évolue avec moi dans le temps, qui me soit remplacé en cas de
panne ou de défaillance…
 L’actionnaire : je veux vendre très cher, à des millions
d’exemplaires, un produit ou un service peu coûteux à fabriquer,
qui m’assure une rentabilité à court terme élevée…
Bien entendu, ni l’une ni l’autre de ces deux positions extrêmes
n’est le reflet de la réalité. Le rôle du marketing est justement de
conduire à l’équilibre, dans des conditions économiques
satisfaisantes, par la satisfaction des clients d’une part et des

multiples parties prenantes à l’entreprise (dont l’actionnaire) d’autre
part.
Sauf si votre entreprise se place sur un marché où la demande est
durablement supérieure à l’offre, vous faites donc déjà du marketing.
2.1.2. Domaines d’intervention
Pour atteindre son objectif, la fonction marketing doit donc
simultanément au sein de l’entreprise intervenir dans trois domaines.
 L’analyse de la demande : elle devrait être permanente dans un
environnement concurrentiel. Elle doit permettre de connaître les
tendances de fonds du marché sur lequel se trouve l’entreprise ;
tendances chiffrées (suis-je sur un marché en développement,
mature ou en déclin) ; tendances des attentes (les besoins, les
motivations d’achats de mes clients évoluent-ils ?); tendances
concurrentielles (qui sont mes concurrents, que font-ils ?).
 La création et la vie des produits : que l’on se place dans
l’environnement industriel ou dans celui des services (ne parle-t-
on pas d’ailleurs de l’industrie des services ?), la fonction
marketing doit intervenir dès l’amont du processus de création
jusqu’en aval au moment de la vente et même ensuite

(fidélisation). Positionner le marketing en dehors, ou à côté du
processus de création serait une erreur. On demeurerait alors
dans une stratégie d’entreprise qui resterait fondée sur la
démarche produit (demande supérieure à l’offre), qui consiste à
fabriquer puis chercher à vendre au plus grand nombre.
Sauf cas particulier, l’environnement moderne laisse aujourd’hui
peu de place à cette approche.
 L’analyse financière : sans être maître des analyses de bilan, le
marketer, ou celui qui prend en charge cette fonction, doit
inévitablement intégrer la dimension financière dans son
approche. Il doit ici faire preuve de pragmatisme et souvent de
capacité de négociation. Il va en effet devoir concilier la réponse
aux attentes du client (souvent coûteuse) et les contraintes
économiques de développement du produit/service et de sa
commercialisation. Il affrontera donc en interne des réactions
opposées aux intérêts du client. Il doit ainsi être capable de
démontrer au final que le nouveau produit ou la modification
apportée à un produit existant, fournira à l’entreprise un bénéfice
(au final financier) qui nourrit l’un des objectifs stratégiques
qu’elle s’est fixée (eg. Développer le nombre de client, augmenter
le panier moyen, augmenter la rentabilité…).
2. 2 : La place et le rôle du marketing dans l’entreprise
2.2.1. Fédérer pour mieux vendre
Nous venons de le voir le marketing ne peut être une fonction « à
part » dans l’entreprise. Au final il est au service de la vente et donc
du client. Il a pour objectif de vendre mieux selon la ligne directrice
que s’est fixée l’entreprise (augmentation du CA, de la rentabilité…). Il
s’agit donc d’apporter à celle-ci des éléments d’efficacité dont elle ne

dispose pas à priori ou qu’elle
n’exploite pas suffisamment,
notamment dans le domaine de la
connaissance de ses clients et marchés
(actuels ou futurs).
Une des préoccupations majeures
du marketing, consiste alors à diffuser
ces apports de connaissance et cette
vision centrale du client au sein de l’entreprise de manière à ce que
chaque fonction ou compartiment puisse en tirer un bénéfice concret
dans l’exercice de son métier (finance, RH, …). On comprend vite alors
la difficulté et la position délicate que peuvent occuper les acteurs du
marketing. Les habitudes de travail éprouvées, les certitudes
personnelles ainsi que l’histoire de l’entreprise sont autant de freins
au développement même du métier. Ses représentants se doivent
donc d’agir avec tact, humilité et patience…mais cela ne suffit
pourtant pas.
2.2.2. Une organisation marketing efficace
Il ne suffit pas de décréter la mise en place d’une organisation
marketing, quelle qu’en soit la taille, pour que celle-ci soit
considérée comme un succès. Elle nécessite une prise de conscience
générale et doit s’apparenter à un état d’esprit, voire à une
évolution de la culture d’entreprise. On identifie ainsi trois piliers
fondateurs d’une démarche marketing réussie.
 L’implication du management de l’entreprise est primordiale. La
fonction et la démarche marketing doivent être assumées
ouvertement et appuyées par la direction de l’entreprise. Le
marketing n’est pas un concept abstrait. Il s’agit au contraire d’en
faire une démarche pragmatique qui se traduit de manière

factuelle dans la vie de l’entreprise, par des gains de parts de
marché ou de rentabilité. On devrait donc retrouver les dirigeants
de l’entreprise, aux premiers rangs des convaincus afin de donner
au marketing la légitimité nécessaire à son succès. La nomination
ou le recrutement de collaborateurs, doit prendre en compte
cette dimension et veiller à intégrer à la fois des savoir faire
experts mais aussi des savoirs être, visant à promouvoir
humblement la fonction dans l’entreprise.
 L’écoute du client doit constituer le deuxième facteur clé du
succès : cela passe ainsi par des moyens adaptés à la taille de
l’entreprise et qui permettent de capter en permanence le pouls
de la clientèle et du marché. C’est pour cette raison, que quelque
soit la taille de l’organisation mise en place, celle-ci doit
comprendre une partie dévolue aux études marketing et à la
veille concurrentielle. Il n’est pas possible de réaliser et faire vivre
des produits ou services sans connaître régulièrement l’état de la
cible et du marché. Les techniques récentes permettent aisément
de mettre en place les capteurs minimum nécessaires à la bonne
observation de l’environnement de l’entreprise.
 Tous les acteurs de l’entreprise doivent être encouragés : nous
l’avons vu, la tendance naturelle à l’immobilisme peut freiner
significativement la démarche marketing même si son but ultime
est le développement de l’entreprise (bénéfique pour tous) au
travers de la satisfaction du client. Dans ce contexte, la
stimulation permanente des collaborateurs de l’entreprise doit
être vue comme le troisième pilier incontournable. Elle passe
alors par deux vecteurs majeurs :
 Une communication interne axée sur le client, le marché et
l’activité de la structure marketing. Elle peut prendre
diverses formes (lettre mensuelle, réunions

d’information…) mais dans tous les cas elle doit rapprocher
le lecteur ou l’auditeur interne du client final, de ses
besoins, de ses attentes et de ses motivations. Chacun doit
en fin de compte se sentir concerné et au minimum
intéressé par « la vie de son client ».
 Une démarche de développement des produits et services
axée sur la collaboration entre services de l’entreprise. Le
marketing, après une période de réflexion assez courte,
devrait associer les différents compartiments de
l’entreprise au développement du produit / service. Cela
doit contribuer largement à une cohésion d’ensemble
beaucoup plus efficace. Cependant dans la pratique on
observe souvent une réflexion purement marketing qui
tente de livrer un produit quasiment fini. Ceci peut
conduire à des situations de blocage où la recherche initiale
d’efficacité est largement mise à mal.
2.3 : L’enjeu marketing
2.3.1. Les Forces de Porter

Dès lors que l’entreprise se situe sur un marché concurrentiel, ce
qui est vrai dans 99% des cas, l’enjeu est tout simplement le
développement de l’entreprise et à terme sa survie. Toutes les
entreprises ont aujourd’hui une « volonté marketing ». Autrement
dit, chaque dirigeant sait combien cette dimension est importante
pour son entreprise. Cependant nombre de PME ne sont pas encore
dotées de dispositif ou d’organisation adaptée à leurs besoins. Cela
signifie qu’à court terme, elles sont soumises à plusieurs menaces
importantes dans l’environnement concurrentiel dans lequel elles
évoluent, et que rien n’est fait pour connaître et contrer ces
menaces. Celles-ci sont schématisées dès 1979 par Michael Porter
de la façon suivante :
1. La concurrence du secteur : c’est la première force citée
spontanément par les chefs d’entreprise comme étant à l’origine
des difficultés de développement. Elle est le résultat d’un nombre
important de paramètres : votre secteur est-il fortement
concentré (nombre et taille des acteurs), existe-t-il des
perspectives de développement (secteur porteur ou pas), existe-
t-il des barrières à l’entrée…
2. Le pouvoir de négociation des clients : vos clients sont-ils
nombreux ou au contraire concentrés, peuvent-ils facilement
changer de fournisseur (ex : votre entreprise fournit elle un
produit standard ?)…
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : quelle est la capacité
de vos fournisseurs à vous imposer leurs conditions (tarifs,
qualités…). Pouvez-vous en changer facilement ?
4. La menace des nouveaux entrants : plus il existe de barrières à
l’entrée, moins cette menace est forte. Existe-t-il des mesures

protectionnistes (quotas…), une réglementation contraignante,
des standards largement diffusés, avez-vous déposé des brevets…
5. La menace des produits de substitution : existe-t-il en dehors de
votre marché un ou des produits qui pourraient répondre au
même besoin que celui auquel vous répondez ? L’exemple
maintes fois cité du MP3 vs le CD n’est plus à rappeler.
On ajoute en général à ces cinq menaces, le rôle des pouvoirs
publics. Celui-ci ne constitue pas une force à part entière mais se
retrouve porté par chacun des 5 éléments décrits ci-dessus. On se
doit donc bien entendu d’être attentif aux différentes actions,
réformes, mesures, réglementations en place ou à venir (fiscalité,
social, soutien à certains secteurs…)
2.3.2. Les fonctions marketing pour répondre aux menaces qui pèsent sur
l’entreprise
 La fonction veille, permettra d’apprécier la réelle pression
concurrentielle (1) et de détecter en amont la présence
d’entrants potentiels (4) ainsi que l’éventuelle apparition de
produits de substitutions (5).
 La fonction études permettra d’apprécier le véritable pouvoir de
négociation du client (2) en se nourrissant de la fonction veille en
plus des études clients menées régulièrement. Par ailleurs, elle
permettra de bâtir ou d’adapter l’offre en vue de satisfaire
davantage le client final, contribuant ainsi à le rendre plus fidèle,
et donc potentiellement moins prompt à la négociation.
 La fonction produits/services : elle est au cœur du dispositif
marketing. Si elle est correctement positionnée (dès l’amont dans
le processus de création des produits), elle va permettre
d’intégrer les relations fournisseurs (3), de répondre aux attentes
du client (2), en s’inspirant des tendances de marché (1, 4 et 5).

 La fonction marketing opérationnel : elle met en œuvre tous les
outils de relation avec le client (marketing direct de type mailing,
e-mailing, couponing, newsletter…) Elle constitue le liant final qui
va promouvoir vos produits/services auprès de vos clients ou
prospects. C’est également elle qui doit établir/renforcer la
relation de proximité qui vous unit à vos clients (2). Elle constitue
aujourd’hui un élément de distinction fondamental dans un
environnement hautement concurrentiel (1). Dans le cas de
structures suffisamment étoffées, elle s’appuiera naturellement
sur la fonction communication de l’entreprise.
 La fonction appelée marketing stratégique : il s’agit
principalement d’une fonction d’analyse et d’encadrement qui
s’appuie majoritairement sur les études et la veille afin de
construire avec le management de l’entreprise, la vision à
moyen/long terme du développement de celle-ci. Selon la taille
de l’entreprise, cette fonction pourra être assurée par le
Directeur Marketing ou par le dirigeant lui-même.
2.3.3. En synthèse, que doit apporter la fonction marketing à l’entreprise ?
 Donner au chef d’entreprise et au management de l’entreprise
une vision claire et actualisée de son environnement (ses
produits, ses marchés, ses clients, la réglementation...).
 Aider à anticiper les évolutions de cet environnement et innover
pour se différencier.
 Contribuer largement à la vision moyen terme de l’entreprise
(stratégie).
 Aider toute l’entreprise à adopter une démarche client. C’est
toute l’entreprise qui cherche à satisfaire ce dernier.

 Vendre en interne l’optique marketing (vs l’optique production,
l’optique produit, l’optique vente).
 Apporter de la rigueur dans la créativité et l’innovation (équilibre
entre satisfaction client et contraintes économiques) par des
techniques marketing, et permettre d’accélérer les processus de
création.
 Coordonner toutes les actions destinées à toucher le client dans
des conditions optimales de rentabilité (précision des ciblages,
choix des canaux…).
 Au final, faire réaliser des économies à l’entreprise par une
meilleure connaissance de son environnement et de ses clients.
Eviter les erreurs sur des caractéristiques produits, réussir les
lancements dans les délais …

Chapitre 3 : Les grandes formes d’organisation
3.1 : Les métiers du marketing traditionnel
Avant d’aborder l’organisation
marketing de l’entreprise, rappelons
rapidement quels sont les principaux
métiers du marketing.
3.1.1. Le chargé(e) d’études marketing
Son rôle est de mieux
connaître le marché et les produits
en analysant le comportement des clients ou consommateurs sur ce
marché. Pour cela, il recueille des informations régulièrement
auprès d’organismes officiels (INSEE, CCI…) mais peut aussi
s’abonner à des bases de données payantes en fonction du secteur
d’activité. Par ailleurs il pilote ou réalise les études clients
(interview) qu’elles soient qualitatives ou quantitatives. Il interprète
leurs résultats. Les études peuvent porter sur un produit (avant son
lancement, pendant sa durée de vie) ou sur le comportement du
client (satisfaction, fidélité…). De part son ouverture sur le monde
extérieur et son immersion dans le marché, il doit être capable de
dégager les tendances d’évolution et d’observer la concurrence. Le
recours à des prestataires extérieurs étant fréquent et coûteux, une
capacité à négocier est également appréciée en plus de la curiosité
et de la capacité de synthèse.
3.1.2. Le chef de produit
Il est souvent associé à l’image de chef d’orchestre. Il est en
charge d’un produit, d’une gamme, ou d’un couple produit/marché.

Sa mission est vaste, puisqu’elle consiste à assurer au quotidien la
pérennité et l’évolution des produits existants (caractéristiques
produit, prix, distribution, promotion) mais aussi à proposer des
nouveautés en tenant compte de la stratégie définie par
l’entreprise. Il coordonne l’ensemble des opérations de lancement
et de promotion liées à son périmètre (opérations de marketing
direct, actions commerciales, publicité...) et en mesure les
retombées. Il réalise les supports d’aide à la vente. Bien entendu, il
s’informe en permanence des caractéristiques de son marché, des
attentes de ses clients…Pour cela il s’appuie sur la fonction études,
dont il peut être le commanditaire.
3.1.3. Le Responsable / Directeur Marketing
Il a une double mission. Une fonction d’encadrement qui vise à
coordonner l’action des différents acteurs de son service (chefs de
produit, études, marketing direct…), y compris la dimension
budgétaire. Une fonction d’analyse qui le conduit à définir (ou
contribuer à définir) la politique générale (stratégie) de l’entreprise
pour organiser son développement à moyen terme.
Il est donc le garant de la bonne organisation de la fonction
marketing dans l’entreprise dont il est responsable. De réelles
aptitudes au management (principalement de cadres) en même
temps que la maîtrise des nombreuses théories et pratiques
marketing sont indispensables.
3.1.4. Le spécialiste en marketing direct
Il a pour mission de réaliser, en
liaison avec le chef de produit, les opérations
qui sollicitent le client (ou prospect)

directement et autrement que par le réseau commercial traditionnel
de l’entreprise. Il définit la cible (caractéristiques, volumétrie) en
liaison avec le responsable de base de données (s’il existe), les
canaux utilisés (courrier, e-mailing, couponing, téléphone…) et le
message en collaboration avec la fonction communication (si elle
existe). Il assure les relations avec les fournisseurs (imprimeurs,
routeurs…). Il veille au respect des délais, du budget et mesure les
retombées de ses campagnes.
Notons qu’avec la montée en puissance de l’internet, le
prolongement logique de la fonction de spécialiste en marketing
direct se trouve dans la connaissance et la maîtrise des nouvelles
techniques de promotion via le web. De nouveaux métiers on ainsi
vu le jour (Cf. 3.2 : Les métiers du web marketing).
3.1.5. Le responsable de base de données clients
Il doit être rattaché à la fonction marketing, même si dans la
pratique on le retrouve assez souvent attaché au secteur
informatique de l’entreprise, compte tenu de la dimension
technique. Il a pour mission de s’assurer de la fiabilité des données
recueillies et de leur mise à jour ainsi que de leur exploitation. Il
peut proposer à ce titre des actions qui permettent d’enrichir cette
base. Il a donc pour vocation de manipuler les données pour en
extraire les informations destinées aux études, ou au ciblage
(marketing direct). On lui demande de connaître les outils de
manipulation de base de données (outils de requête) et d’avoir des
connaissances statistiques pour permettre la mise en place ou la
maintenance efficace des segments de clientèle, la construction
d’échantillons, de panels… Il s’agit en ce sens d’un poste important
sur lequel s’appuient les autres acteurs marketing (études, produits,
marketing direct).

3.2 : Les métiers du web marketing
3.2.1. Précaution
Les métiers du marketing sur internet
connaissent une évolution extrêmement
rapide. De plus chacun met derrière les
anglicismes mal maîtrisés, des fonctions où
la technique et le marketing se rejoignent
parfois, compliquant un peu plus encore la
compréhension de ces nouveaux métiers.
Voici donc les fonctions clés, du marketing sur internet, une
personne pouvant souvent recouvrir plusieurs des savoir faire
décrits ici.
3.2.2. Le Responsable Marketing Online ou Responsable Marketing Internet
Il décline la stratégie marketing et élabore la promotion de
l’entreprise sur les nouveaux médias (web, applications
Smartphones…) via l’ensemble des leviers e-marketing qu’il encadre
(référencement, e-CRM, e-mailing, affiliation, partenariats…). Ses
missions principales sont la définition de la stratégie d’acquisition et
de fidélisation clients, le pilotage des campagnes de marketing sur
les nouveaux médias et le suivi de l’efficacité ou non des opérations
de marketing en ligne mises en œuvre.
3.2.3. Le Responsable CRM/Fidélisation
Le Responsable CRM (Customer Relationship Management – GRC
Gestion de la Relation Client en français) a pour mission de mettre
en œuvre des outils et des stratégies afin d’améliorer la relation
avec le client – généralement l’internaute – via un dispositif de
recrutement et de fidélisation. Ses missions principales sont de gérer
différents programmes de fidélité, d’entretenir un réseau de

partenaires commerciaux, de coordonner ses outils CRM et de les
faire évoluer.
3.2.4. Les spécialistes du référencement
Leur mission est de rendre votre site visible dans les moteurs de
recherche. Cela passe par l’analyse des mots clés utilisés par les
internautes, l’optimisation des pages de votre site (inclusion de mots
clés dès sa conception). Par ailleurs, l’achat de mots clés, liens
sponsorisés, liens commerciaux font également partie de leur
mission, qui déborde alors sur la gestion d’un budget publicitaire.
3.2.4.1. Le SEO (Search Engine Optimization) Manager
Le SEO Manager optimise l’apparition du site Internet
sur les moteurs de recherche (appelée indexation) et assure
son positionnement à l’aide de mots clés définis, autrement
dit, il fait en sorte que le site apparaisse dans les premiers
résultats d’une requête tapée dans un moteur de
recherche. Ses missions principales sont donc d’amener sur
le site un trafic qualifié (personnes ayant un intérêt réel
pour le site) afin d’accroître le taux de conversion en ligne
(enregistrement dans base de données, ventes…), et de
suivre l’évolution du positionnement du site (ranking).
3.2.4.2. Le SEM (Search Engine Marketing) Manager
Le SEM Manager définit et optimise la stratégie de
référencement via des liens promotionnels et/ou
sponsorisés. Il expose ses objectifs et propose une stratégie
de déploiement des actions web marketing (choix des mots
clés, rédaction des accroches…). Il travaille en étroite
collaboration avec les plates-formes d’affiliation (plates-
formes mettant en relation les affilieurs et affiliés, cf. 3.2.8
Le Responsable Affiliation et Partenariats), les différents

moteurs de recherche et les clients, s’il s’avère qu’il
appartient à une agence média. Enfin, il suit l’évolution de
ses campagnes et les optimise.
3.2.5. Le Webmaster (Webmestre en français)
C’est probablement le plus connu des métiers du web et aussi celui
que l’on associe généralement (à tort) aux fonctions du
webmarketing. Son rôle principal est d’assurer le bon fonctionnement
du site et la mise à jour de ses contenus (maintenance,
programmation, graphisme…). Par extension, et compte tenu de son
expérience, il pourra en effet prendre en charge un certain nombre
de missions de webmarketing (génération de trafic par exemple).
3.2.6. Le Trafic Manager
Le Trafic Manager a pour rôle d’assurer la programmation, la
gestion et l’optimisation des campagnes de publicité en ligne. On
l’associe généralement à tort, par son appellation, au SEO Manager
qui lui a pour rôle de générer du trafic sur le site. Ses principales
missions sont de mettre en place et de gérer des campagnes
publicitaires en ligne (insertion et optimisation technique de la
composition des pages web) et de jouer un rôle d’alerte auprès des
équipes commerciales et techniques (baisse d’audience significative,
bugs…).
3.2.7. Le spécialiste e-mailing (e-mail manager)
Il connaît les spécificités de la communication par e-mail :
contenus, formes, modes et périodes d’acheminement, ciblages
spécifiques, procédures de test/amélioration, outils ou prestataires
de routage, méthode de pistage (tracking), mesures de rentabilité…

3.2.8. Le Responsable Affiliation et Partenariats
Le métier est à double sens. L’ « affilieur » (eg. marchand) est le
site qui vend des contenus sur internet. Il souhaite en faire la
promotion et dans ce cadre, propose aux « affiliés » une
rémunération dès lors que ces derniers lui apportent des visiteurs,
des prospects, des clients… Votre site peut à la fois être « affilieur »
et « affilié ». Le choix du réseau des affiliés et des partenaires, le
suivi des ventes, des apports et la mise en œuvre opérationnelle des
campagnes d’affiliation nécessitent une certaine technicité. Des
plateformes spécialisées mettent cependant ces savoirs faire à votre
disposition.
3.2.9. Le Community Manager (social media marketing)
Le Community Manager s’appuie sur des pôles d’intérêts
communs via des plates-formes communautaires pour développer,
diffuser et perpétuer un groupement d’internautes rassemblés. Il
utilise les réseaux sociaux et professionnels pour communiquer
(marketing conversationnel). Le but est de développer une relation
de proximité et profonde avec le client de plus en plus acteur sur la
« toile ». Dès lors, il y a égalité entre la marque et la communauté.
La communication n’est plus seulement unilatérale, autrement dit,
de l’entreprise vers le client mais bilatérale. Celle-ci fournit de
l’information et recueille des avis sur les produits, les services, ou
tout simplement la marque. Parmi les moyens les plus utilisés on
retient essentiellement le blog ou les sites communautaires comme
Facebook, Twitter et Viadeo. L’intérêt est d’accroitre la fidélité mais
aussi d’obtenir concrètement l’appui de la communauté, dans un
objectif de co-développement. Le social media marketing permet de
gérer une réputation et de mieux contrôler un phénomène de
bouche à oreille défavorable. A terme, on cherche à transformer les
clients en ambassadeur de la marque.

Cette dimension du marketing est indispensable dans un
environnement où les clients sont de moins en moins fidèles. De
plus, les clients ne cherchent plus seulement un produit ou un
service mais un tout, c’est-à-dire, un produit accompagné d’un
service (service consommateur, SAV…) et d’une relation qui les lie à
l’entreprise. Par ailleurs, ce type de communication est
financièrement plus accessible que les moyens traditionnels ; mais
nécessite du temps, de l’expérience et des outils de veille.
3.3 : L’organisation marketing classique.
3.3.1. Présentation et recommandations
Il est important de rappeler que l’organisation marketing doit être
dimensionnée pour répondre aux besoins de votre entreprise. Elle
ne doit pas être surdimensionnée car son coût n’est pas négligeable.
Elle ne doit pas non plus être sous dimensionnée et risquer de
générer une qualité moindre, ce qui serait l’inverse de l’objectif
poursuivi.
Pour être efficace votre organisation marketing devrait couvrir un
certain nombre de fonctions que nous avons déjà détaillées et que
nous rappelons ici :
 Fonction Etudes & Veille (souvent regroupées)
 Fonction Produits et Services
 Fonction Marketing Opérationnel
 Fonction Stratégie (et Organisation Marketing)
On peut y ajouter :
 le Marketing Internet
qui compte tenu de sa spécificité peut être identifié
comme une fonction à part entière.

Il est bien évident que selon la taille de votre entreprise vous
pouvez être amené à faire des choix organisationnels qui privilégient
une fonction au détriment d’une autre. Gardez cependant à l’esprit
que la couverture de l’ensemble de ces fonctions permet de servir
au mieux l’intérêt de vos clients et d’ajuster en permanence votre
politique générale, votre stratégie d’entreprise. Il est donc parfois
souhaitable, de confier à une personne plusieurs fonctions quitte à
ce qu’elle approfondisse moins la question, plutôt que de faire
l’impasse complète sur un aspect marketing. Une autre solution
peut consister à avoir recours à une expertise extérieure qui peut
suppléer votre manque de main d’œuvre marketing, soit de manière
ponctuelle, soit de manière récurrente. Un grand nombre de
sociétés de conseil, offre aujourd’hui ce type de prestations sous
forme de régie. Cela consiste à mettre à disposition un professionnel
du marketing pendant un certain nombre de jours par mois pour
vous aider dans la réalisation ou dans le pilotage de vos activités
marketing.
Quoi qu’il en soit vous devrez nécessairement passer par une
phase d’analyse préalable pour estimer votre besoin (Cf. Chapitre 5 :
Méthodologie du changement).
Les principales formes d’organisations traditionnelles en fonction
de la taille de l’entreprise sont donc les suivantes. Nous les avons
désignées sous les termes de râteau et de pyramide pour l’image
organisationnelle que l’on peut facilement y associer. En fonction
des marchés qui sont les vôtres vous pouvez y intégrer une
composante clientèle, territoriale ou fonctionnelle. Nous avons pris
le parti d’illustrer notre propos avec une composante clientèle
(marché grand public – marché haut de gamme).

3.3.2. Le râteau léger
Cas d'une entreprise avec des moyens humains limités en
marketing, soit en phase de création soit par choix (sous traitance
maximale).

3.3.3. Le râteau
Cas d'une entreprise qui a segmenté son offre, chacun a en
charge une gamme de produit ou un segment de marché.
Taille de l'équipe marketing : 4/5 personnes maximum, la
direction du développement ayant également en charge au
minimum les fonctions commerciales.

3.3.4. La pyramide légère
La structure intermédiaire apparaît ainsi que les fonctions de
marketing stratégique (études et veille) et de marketing direct (MD).
Taille de l'équipe: entre 7 et 10 personnes maximum.

3.3.5. La pyramide
La pyramide
Cette structure permet d'atteindre une taille théorique d'équipe
d'environ 35 à 40 personnes (management compris).
3.4 : L’organisation marketing étendue.
Il ne s’agit pas à proprement parler d’une forme différente
d’organisation. Sa mise en place dépend de la place et de l’importance
que l’on souhaite donner au marketing dans l’entreprise.
3.4.1. La communication
Dans certains cas on peut observer l’intégration de la fonction
communication à la fonction marketing. Nous l’avons vu
précédemment, la communication clientèle (ou communication
commerciale) au travers du marketing direct revient légitimement
dans le périmètre marketing. De la même façon, une partie de la
communication interne (dossiers d’aide à la vente, fiches produit…)

peut facilement être intégrée au marketing. Mais la communication
recouvre de nombreux autres domaines. On citera par exemple les
Relations Publiques (RP), la communication institutionnelle et
financière, la communication évènementielle et la publicité.
Certains volets de ce métier sont proches du marketing d’autres
moins. Il n’y a pas en ce domaine d’organisation type et les moyens
dont dispose l’entreprise sont souvent l’outil de décision en la
matière. Si elle le peut, l’entreprise disposera d’un pôle
communication, doté d’un responsable. Ce pôle, en fonction de sa
taille, pourra être intégré au pôle marketing ou rattaché à la
direction du développement en principe.
3.4.2. La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM en anglais – Customer
Relationship Management).
Il s’agit (historiquement) d’une
fonction commerciale. Son responsable est
donc souvent et légitimement rattaché au
directeur commercial. Sa mise en œuvre
passe en principe par le déploiement d’un
outil dit « outil CRM » qui a pour but de
centraliser en un seul lieu l’intégralité de la
relation avec le client. On y retrouvera ainsi
les comptes rendus de ses appels
téléphoniques, de ses rendez-vous, ses
achats, leurs dates, leur montant, les produits ou services détenus,
résiliés, ses réclamations, ses intentions d’achat ou projets détectés
au cours des entretiens ainsi que ses centres d’intérêts.
Par ailleurs, y seront également enregistrées toutes les sollicitations
de l’entreprise à son attention (mailing, e-mailing, campagnes
d’appel…). Autant d’informations qui permettent à chaque
interlocuteur de l’entreprise d’aborder le client avec le même niveau

d’information optimal. Au-delà de la relation commerciale, il s’agit là
également d’un formidable outil de marketing. En tout état de cause
les données enregistrées peuvent être utilisées efficacement à cet
effet. Dès lors se pose la question de la localisation de cette
fonction. Ici, encore moins que pour la communication, difficile
d’affirmer que sa place est au marketing. Il s’agit par nature d’une
fonction transversale de l’entreprise. C’est l’aboutissement de la
culture client qui doit permettre sa mise en œuvre. Même si la
fonction marketing peut en être l’instigateur, la GRC passe par la
mobilisation de tous les salariés de l’entreprise et de
l’enrichissement de l’outil dès qu’ils recueillent une information
ayant une valeur relationnelle. Autant l’avouer, la chose n’est pas
aisée, même si un nombre important de données peuvent être
enrichies directement depuis le système d’information de
l’entreprise (compta, facturation, logistique…). La fonction
marketing peut jouer un rôle d’évangélisation au sein de l’entreprise
pour promouvoir l’enrichissement systématique à chaque point de
contact avec le client. L’objectif est simple : démontrer à tous les
utilisateurs que l’enregistrement de l’information client est source
de valeur ajoutée pour l’entreprise et pour eux-mêmes. Le meilleur
moyen d’y parvenir est de démontrer les écarts de performance
commerciale (augmentation des ventes, de la satisfaction, baisse des
réclamations, du temps passé, de la recommandation, de la note
d’image, de la rentabilité…) entre un échantillon de clients connu
dont les informations ont été enrichies et un échantillon de clients
non connus (informations non renseignées).
Quelque soit le choix retenu en matière de rattachement
(Direction Commerciale ou Direction Marketing) la GRC demeure
une fonction transversale dont l’efficacité nécessite une forte
implication de la direction de l’entreprise pour obtenir des résultats
satisfaisants. Après un gros engouement des grands groupes pour

des solutions lourdes (années 2000) directement implantées au
cœur des systèmes informatiques et aux résultats parfois mitigés, on
voit désormais apparaître des solutions adaptées aux entreprises de
taille plus modeste grâce à l’avancée technologique et au
développement des applications en interface Web (mode SaaS). On
citera a titre d’exemple Salesforces qui est à l’origine d’un outil
d’animation de la force de vente et qui a naturellement évolué vers
la GRC. Notons également la solution Oracle CRMondemand, ou
SugarCRM un outil CRM issu du monde Open source également très
complet.
3.4.3. L’organisation 360°
La numérisation des données client (grâce à la GRC) et le
développement des technologies interactives (Internet, mobile,
télévision, bornes, géo localisation…) aboutissent à une relation
client multi canal. Dès lors que l’entreprise est dotée d’une base de
données client renseignée, elle peut déployer les multiples canaux
de communication à sa disposition pour échanger avec ses clients (la
communication n’est plus à sens unique), les fidéliser, et tisser ainsi
avec eux un réel lien qui va bien au-delà de l’acte d’achat. Ce dernier
demeure certes un élément essentiel dans l’activité de l’entreprise,
mais ne doit plus être l’ultime étape de la relation, le but à
atteindre. Dans ce contexte multi canal, l’entreprise va être amenée
à gérer de manière continue ou ponctuelle (en cas de campagne) la
communication client qu’elle soit sollicitée (à l’initiative de
l’entreprise) ou non sollicitée (à l’initiative du client). L’organisation
à 360° est une image pour symboliser la capacité de l’entreprise à
émettre ou recevoir de l’information dans sa relation avec le client
par quelque canal de communication que ce soit (traditionnel ou
moderne). On parle alors de communication à 360°. L’enjeu est alors
de savoir synchroniser l’ensemble des canaux utilisés pour rendre sa
communication cohérente et plus pertinente. On s’oriente plutôt

vers une organisation diffuse, qui touche tous les compartiments de
l’entreprise et en grande partie le marketing (codéveloppement,
marketing relationnel…). Le repositionnement des grandes agences
de communication sur cet axe transversal est d’ailleurs révélateur de
cette tendance de fond.
3.4.4. Conclusion
L’organisation étendue, n’est pas un
objectif à atteindre. Elle est principalement
le fruit de l’avancée des technologies de
l’information et des capacités des
entreprises à accéder à ces technologies en
voie de démocratisation. La structure
organisationnelle reste nécessaire (Cf.
3.3.2. Le râteau léger, 3.3.3. Le râteau,
3.3.4. La pyramide légère et 3.3.5. La
pyramide) pour assurer la cohérence des moyens et des savoir faire
au sein de l’entreprise. Cependant, il est indispensable que les
acteurs de celle-ci aient une véritable ouverture sur leur
environnement interne et externe pour pouvoir satisfaire les
attentes du client, celles-ci allant bien au-delà de l’acte d’achat. De
ce fait l’organisation marketing doit permettre à la fois de mettre en
œuvre les compétences techniques et managériales nécessaires à la
conduite stratégique de l’entreprise mais elle doit également servir
de propagateur de la démarche client au sein de celle-ci. Le
décloisonnement des fonctions de l’entreprise, les collaborations
internes et externes, la culture du client, sont autant de facteurs clés
pour un développement réussi. A défaut c’est le client qui poussera
l’entreprise à changer par les choix qu’il fera en s’orientant
naturellement vers les fournisseurs qui l’auront placé réellement au
centre de leur préoccupation, et pas seulement en apparence.

Chapitre 4 : Pourquoi faire évoluer votre organisation
4.1 : Les clients changent, le marketing aussi.
4.1.1. Introduction
La segmentation client est le
fondement d’une démarche marketing
réussie, dès lors que le portefeuille de
clients est suffisamment conséquent.
Cependant, le comportement des
clients est de plus en plus mobile. Il
devient dès lors difficile de les classer
dans une catégorie pour une durée
relativement longue. Certes la mise à jour de la segmentation
demeure essentielle, mais notons qu’un même client peut
désormais avoir des comportements contradictoires au sein d’une
même journée ! Un même cadre s’abonnera volontiers au forfait lui
proposant le mobile dernier cri, et regardera la dernière automobile
low cost avec tout autant d’intérêt. Il se rendra volontiers dans les
magasins de luxe tout comme il cherchera à réaliser les meilleures
affaires sur le net.
Par ailleurs, on parle de plus en plus de marketing situationnel et
du consommateur caméléon, qui comme l’animal, se « fond » dans
son environnement. L’individu n’obéit plus à une norme de
consommation en particulier mais consomme plus en fonction du
moment et de la situation.
Ainsi, les paramètres de temps et de lieu doivent-ils désormais
être pris en compte pour savoir où et quand toucher votre client de

manière opportune, que ce soit dans le but d’une démarche
commerciale ou de simple communication relationnelle ?
4.1.2. Les nouvelles formes de marketing
On voit donc apparaître de nouvelles formes de marketing qui
s’adaptent aux comportements des clients et des canaux, des
médias et des technologies qu’ils utilisent. Petit tour d’horizon des
nouvelles tendances marketing.
4.1.2.1. Le marketing collaboratif ou participatif
C’est l’arrivée du client dans votre équipe marketing, ou plus
exactement l’extension de cette dernière vers une communauté
de clients (ou prospects) à qui vous avez su donner la parole et les
outils nécessaires à l’expression de leurs besoins de
consommateurs. Les clients s’expriment, sollicitent l’entreprise,
construisent eux même parfois notamment dans le domaine de
l’immatériel. C’est la collaboration entre l’entreprise et ses
clients, souvent regroupés sous forme de communauté virtuelle
partageant des centres d’intérêts communs. A votre entreprise de
tirer partie au maximum de ce gisement d’idées. Cette approche
collaborative est également observée dans le monde industriel ou
l’on parlera davantage de codéveloppement, le client développe
avec le fournisseur le produit dont il a besoin.
4.1.2.2. Le marketing expérientiel
Il consiste à aller encore au-delà du produit agrémenté d’une
couche de services pour faire vivre au client une véritable
expérience de consommation qui fait appel au maximum à ses
sens et qui lui laisse une trace émotionnelle positive. Cela doit se
traduire dans les choix opérés dès la conception des produits et
services qui doivent accompagner cette démarche. Choix de
l’univers, des tons et couleurs, des odeurs, des lieux de vente

mais aussi des supports de communication ainsi que du message
exprimé. Ce dernier doit davantage être tourné vers l’émotion
plutôt que vers le produit.
4.1.2.3. Le street marketing (marketing de rue)
Il est destiné à toucher un public dense et potentiellement
homogène dans un lieu public à forte affluence. Il ne s’agit pas
d’une simple affiche publicitaire à l’emplacement bien choisi. Le
dispositif est destiné à interpeller le client, souvent par le
détournement du mobilier urbain par exemple, des immeubles,
des automobiles…Dans le meilleur des cas on cherchera à obtenir
l’implication du passant pour qu’il puisse participer à cet
évènement temporaire.
4.1.2.4. Guerilla Marketing
Pratique extrême du street marketing, mettant en avant des
actions marketing non conventionnelles, souvent à la limite de la
légalité, ayant pour conséquence d’être reprise par les médias.
Cette pratique est souvent mise en œuvre par les annonceurs aux
budgets restreints et s’opposent ainsi aux opérations de street
marketing coordonnées et ciblées complétant une politique
marketing plus globale.
4.1.2.5. Le Marketing Viral (ou marketing de propagation)
Il s’agit, grâce principalement à la rapidité du réseau internet
et au développement des communautés, de propager une offre,
un produit révélé ou encore à l’état de rumeur grâce à
l’internaute qui est l’acteur majeur de cette technique. Le
parrainage peut constituer une composante du marketing viral.
Notons que les trois dernières nouvelles formes de marketing
citées sont davantage orientées vers la communication, mais
demeurent un facteur clé de connaissance du client et de ses

attentes. On le voit ici également, le marketing a évolué et avec
lui le périmètre de ses activités.
4.1.2.6. Le Marketing tribal
Face à la montée de l’individualisme et de l’isolement des
individus, on constate chez ces derniers un besoin de se
regrouper au sein de groupes et de communautés. Aussi, les
consommateurs sont plus infidèles aux marques. En réponse à ces
évolutions, a émergé ce qu’on peut appeler : le marketing tribal
ou tribal branding, en référence aux liens qui sont créés entre les
individus. Il s’agira pour une entreprise de construire et
d’entretenir une relation interactive et personnalisée avec une
clientèle ciblée ; son but étant de contribuer à la création d’un
sentiment de convivialité entre les consommateurs par l’entretien
d’un effet « club » à haute valeur ajoutée. L’importance n’est plus
donnée aux produits vendus mais aux liens qui sont créés,
permettant alors de fidéliser les consommateurs.
4.1.2.7. Le Wait marketing ou marketing de l’attente
Le Wait marketing est un concept créé par Diana Cherval. Il a
pour objectif de profiter des moments d’attente des
consommateurs, considérés comme des temps morts, pour
transmettre un message ; et ce, en évitant d’irriter les individus
comme c’est souvent le cas pour les messages publicitaires
diffusés en masse. Egalement, il constitue une opportunité pour
les supports qui souhaitent accroître leur rentabilité. Il se
matérialise généralement sur internet pendant le chargement
d’une page.

4.1.2.8. Le Marketing mobile
Il consiste, en majeure partie, à utiliser un téléphone portable
pour communiquer. Aujourd’hui, compte tenu du développement
du web mobile et du m-commerce, beaucoup d’entreprises se
lancent sur ce marché. Pour cela, elles se servent de divers
moyens pour communiquer comme le Search Mobile, les liens
sponsorisés, les SMS promotionnels, la radio, mais aussi les
applications mobiles (expliquées essentiellement par l’essor des
Smartphones). Malgré tout, l’utilisation de certains moyens
comme le dernier mentionné par exemple reste relativement
marginal au sein des PME, du fait d’un coût de développement
souvent important.
4.2 : La concurrence s’intensifie et l’environnement change, le marketing réagit.
Dans un marché où les besoins
primaires sont largement satisfaits, le
marketing consiste à identifier les
attentes des clients, et tenter de
définir les offres qui répondent le
mieux possible à celles-ci. C’est l’idée
fondatrice du marketing. Cependant,
dans un environnement concurrentiel,
le marketing a pour second objectif de
créer la différence. Ce qui va démarquer votre offre de celle de vos
concurrents, de plus en plus nombreux, et de plus en plus
internationaux. La technologie évoluant à grand pas et les clients avec
elle, le troisième objectif est de maîtriser les nouveaux canaux de
marketing dans une optique multi canal.

Enfin, compte tenu de l’évolution des comportements des clients, le
marketing doit permettre à l’entreprise d’adapter rapidement sa
communication vis-à-vis de sa cible et de tisser une relation durable et
de confiance avec elle, que l’entreprise se situe sur un marché B to C ou
B to B.
Dans cet environnement de concurrence aiguisée et de mouvance
comportementale, la discipline marketing a les moyens d’apporter à
l’entreprise un véritable axe de différenciation pour peu qu’elle
identifie clairement les savoir faire et les missions qui lui sont confiés.
En concentrant au sein d’une équipe, aussi restreinte soit elle, la
compétence marketing, vous donnez une réelle existence à la fonction
dans l’entreprise. A minima, en identifiant clairement dans
l’organigramme les personnes qui en ont la charge, vous donnez vie à la
démarche. Rappelez-vous que les compétences sont importantes mais
que la curiosité et l’adaptabilité le sont tout autant. Les juniors, sans
forcément une expérience importante, côtoieront donc efficacement
les marketers plus aguerris mais peut être moins au fait des nouvelles
techniques. L’émergence des nouveaux types de marketing et des
nouveaux métiers décrits plus haut sont autant de révélateurs des
profonds changements connus par cette fonction au cours des
dernières années. L’entreprise qui n’intègre pas ces évolutions risque
fort de creuser elle-même un fossé toujours plus large qui l’éloignera à
court terme de sa clientèle. La fonction marketing s’adapte pourtant
naturellement aux évolutions de son marché et à ses techniques pour
peu que sa légitimité et sa plus value soient reconnues comme
indispensables au sein de la structure Entreprise.
Quelques exemples d’évolution de la démarche marketing (Avant 
Après):
 Production d’un prototype produit après réflexion en
interne puis test client avant lancement

 Evolution vers les groupes, panels, clubs utilisateurs
qui définissent eux même le produit.
 Développement des communautés de Bêta testeurs.
 Enquête de satisfaction annuelle
 Notation en ligne des produits, services achetés /
consommés.
 Segmentation traditionnelle (CSP, âge, revenus…) figée
 Segmentation dynamique, qui tient compte des
moments de vie.
 Relation client physique
 Relation multi canal.
 Raccourcissement du cycle de vie des produits (sous la
pression concurrentielle)
 Innovation organisée, voire programmée.
4.3 : La recherche de rentabilité
La fonction marketing, si elle est correctement positionnée dans
l’entreprise, peut contribuer largement à l’optimisation de la
rentabilité. Elle pourra ainsi définir, dès la conception des produits ou
des services, les composantes les plus rentables. Certaines d’entre elles
sont parfois coûteuses et inadaptées aux attentes du client, d’autres
par contre peuvent constituer un élément fondamental de la rentabilité
du produit sans pour autant générer un coût additionnel important.
Le prix de vente optimal est également un élément fondamental de
rentabilité. Après une étude détaillée de l’élasticité prix, on peut

déterminer le prix de commercialisation optimal. Celui ou l’on obtient la
marge cumulée la plus élevée.
Illustration : Votre produit vous coute 100 en fabrication et
distribution. D’après l’étude, vous pouvez le vendre à un prix de 180 à
10.000 clients. Vous pouvez aussi décider de le commercialiser à un prix
de 200 mais dans ce cas l’étude d’élasticité montre, par exemple, que
votre potentiel de vente diminue et passe à 7.000 clients. Dans le
premier cas votre marge cumulée est de 8000, dans le second elle est
de 7000 bien que vous commercialisez à un prix plus élevé.
4.4 : La fonction marketing est de plus en plus transversale
C’est une évidence, dès lors que l’on souhaite mettre au centre des
préoccupations de l’entreprise la satisfaction du client (compatible
avec la recherche de rentabilité), cela implique une cohésion
d’ensemble et une connaissance du client dans la (quasi) totalité des
structures de l’entreprise. Il est donc normal que la fonction marketing
serve de coordinateur d’ensemble. Cela ne signifie pas que la fonction
doit être déstructurée et diffuse dans l’entreprise car il est important
qu’elle soit matérialisée par une équipe de personnes spécialisées. Cela
signifie que là où au début des années 80 le marketing officiait en
laboratoire, il s’ouvre désormais à l’ensemble des secteurs de
l’entreprise et travaille en étroite collaboration avec chacun d’eux pour
optimiser le couple satisfaction client / rentabilité que nous avons déjà
évoqué. Le profil des candidats au marketing doit donc comporter un
trait important d’ouverture d’esprit et de savoir communiquer.
4.5 : Quel retour sur investissement pour le marketing
Soyons clairs nous ne trouverons pas de chiffres dans cette section.
Le fondement du marketing étant de viser la satisfaction du client, on

estime que ce dernier est générateur de chiffre d’affaires et en principe
de rentabilité additionnels. Par contre on peut tenter d’expliquer le ROI
marketing par fonction ou du moins tenter une approche
Coûts/Revenus.
4.5.1. Fonction Stratégique
On est ici dans le management de l’entreprise, on va donc parler
de lignes directrices, d’orientations à moyen et long terme. Il n’est
pas possible de mesurer quoi que ce soit si ce n’est la pertinence des
choix opérés. S’ils peuvent résulter de propositions faites par la
direction marketing, ils seront néanmoins validés généralement par
la direction de l’entreprise.
4.5.2. Fonction Etudes et Veille
Il s’agit clairement d’un centre de coût qui vient appuyer
l’approche stratégique. En plus de la masse salariale un budget
destiné aux études réalisées par des cabinets extérieurs est à
prévoir. Dans ces conditions, le budget études peut représenter une
part importante du budget marketing dans l’entreprise.
4.5.3. Fonction Produits
En dehors de la masse salariale, la fonction produits ne génère
que des coûts marginaux, s’appuyant sur la fonction études et la
fonction marketing opérationnel.
4.5.4 Fonction Marketing Opérationnel
C’est probablement la fonction qui apporte le plus de retour sur
investissement. C’est compréhensible dans la mesure où c’est le
pont permanent qui relie l’entreprise à ses clients. On peut
distinguer deux types d’investissements :

 Les investissements récurrents liés principalement au
marketing direct. Ils sont compensés normalement par une
augmentation des ventes. Chaque opération doit
normalement faire l’objet d’un bilan économique. Cette
compensation, si elle était difficile à obtenir (et à mesurer)
dans le cadre des opérations de mailing classiques, devient
beaucoup plus quantifiable (outils de tracking) et plus
rentable (faible coût) dans le cadre de l’e-mailing.
 Les investissements de développement de la relation client.
Hormis les outils de GRC (CRM) qui ne sont pas forcément
du ressort de la fonction marketing, on trouvera ici tous les
outils destinés à animer la relation avec les clients : Club-
utilisateur, cercle des clients vip, béta testeurs, panel de
volontaires. Ils ne permettent pas une rentabilité à court
terme mais on peut néanmoins leur attribuer deux types de
retour sur investissement. 1/ le Feed back de ces groupes
est une denrée précieuse pour l’amélioration des
prestations ou des produits. 2/ les clients membres de ces
groupes sont généralement beaucoup plus fidèles que le
client lambda. On peut mesurer ainsi leur fidélité et leur
consommation en les comparant aux autres clients.
4.5.5. Marketing Internet
Au-delà des investissements liés à la
réalisation du site, l’internet peut constituer une
véritable source de revenus. Parmi les exemples les
plus cités en dehors des ventes en ligne (souvent
assimilées à une boutique à part entière) on pourra

trouver les revenus issus de l’affiliation (Cf. 3.2.8. Le Responsable
Affiliation et Partenariats) ainsi que la location de fichiers d’adresses
e-mail pour peu que vous ayez constitué une base qualifiée
suffisante.

Chapitre 5 : Méthodologie du changement
5.1 : Préparez l’arrivée du marketing dans votre entreprise.
Vous êtes décidé. Vous voulez mettre en place ou faire évoluer
votre organisation marketing.
5.1.1. Quelques rappels avant de vous lancer
5.1.1.1 .La résistance au changement
Selon David Autissier, dans l’entreprise, il existe une
distribution assez constante des positions individuelles face au
changement : 10% de réfractaires, 80% de passifs (positions
neutres), 10% de proactifs. L’objectif est donc de faire basculer
dans le camp des proactifs le maximum de passifs. Parfois la
bascule inattendue d’un réfractaire peut accélérer le processus.
Dans notre cas nous allons chercher à identifier où se situent ces
différentes positions, que ce soit au sein de l’équipe marketing en
place si elle existe ou dans les différentes branches de
l’organisation de l’entreprise.
5.1.1.2. L’idée du patron :
Si elle n’est pas expliquée, l’idée qui conduit au changement
peut passer pour une « nouvelle lubie » dont on ne voit pas
l’intérêt. La posture du management de l’entreprise doit être
cohérente et un même message doit pouvoir être diffusé quelque
soit le manager dont il émane.

5.1.1.3. La rumeur, puis la peur :
La perspective du changement suscite des inquiétudes : mon
travail va-t-il être touché, mes habitudes bouleversées, mon
pouvoir remis en cause…et les individus l’expriment. La rumeur
peut alors prendre forme si le mutisme de la direction persiste et
se transformer en peur, facteur de repli sur soi. Là aussi le rôle
pédagogique du management doit être marqué et cohérent.
5.1.1.4. Le formel et l’informel :
L’entreprise attend de l’information sur le changement. Une
communication formalisée est indispensable et reflète en partie
le sérieux apporté à l’évolution engagée. Elle peut prendre la
forme de réunions d’information ou de bulletins périodiques
(hebdomadaire, bimensuel…) Mais cela ne suffira pas. La
« machine à café » est un lieu permanent d’échanges à ne pas
négliger. Profitez de toute occasion informelle pour échanger,
communiquer, recueillir les avis, même des personnes non
directement concernées. Elles vous parleront de leurs collègues
qui eux le sont…
5.1.2. Adoptez la marketing attitude
Vous êtes à l’origine du changement qui doit intervenir, ou on
vous en a confié la responsabilité. Adoptez une
démarche marketing. Vous verrez qu’elle se
prête bien au changement à opérer.
5.1.2.1 Etudiez votre marché: les
collaborateurs de votre entreprise
Cela consiste à regarder de près qui sont
vos clients internes et vos fournisseurs internes.
 Quelles sont les structures existantes de l’entreprise qui
peuvent être touchées par la mise en place ou la modification de

l’organisation marketing (clients de la structure marketing ou
fournisseurs de cette structure).
 Qui sont les leaders proactifs et légitimes à propager le
changement.
 Qui sont les leaders réfractaires avec qui il faudra prendre le
temps de communiquer de manière individuelle.
5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses (internes) de l’organisation
actuelle
 L’activité marketing est-elle réactive, suffisamment experte,
couvre-t-elle l’intégralité du périmètre des fonctions marketing
(stratégie, produit, opérationnel, études et veille, internet).
 Est-elle stable dans le temps, ne passe-t-elle pas après d’autres
fonctions jugées prioritaires (fonction commerciale par
exemple)…
5.1.2.3. Identifiez les opportunités et les menaces de l’organisation
actuelle
 N’existe-t-il pas dans l’entreprise (ou dans des entreprises
voisines) des savoir-faire que pourraient intégrer votre future
organisation (opportunité).
 Vos concurrents directs sont-ils dotés d’une organisation
marketing (menace).
 Les changements, évolutions que vous envisagez sont-ils
globalement attendus, correspondent-ils à un besoin, à une
amélioration des conditions de travail de certains collaborateurs
(opportunités).
5.1.2.4. Identifier la nature du changement proposé :
Le changement peut être induit par plusieurs facteurs non
exclusifs :

 Le facteur culturel : la culture, les valeurs de l’entreprise doivent
évoluer pour s’adapter à son environnement.
 Le facteur technologique : les moyens de production (industrie)
et/ou de gestion (services) se sont figés et ne sont plus
compétitifs ou ne répondent plus aux attentes du public.
 Le facteur réglementaire : une nouvelle réglementation du
secteur oblige l’entreprise à faire évoluer son mode de
fonctionnement.
 Le facteur stratégique : l’entreprise choisit d’élargir son spectre
d’intervention ou au contraire souhaite revenir sur son cœur de
métier sous la pression concurrentielle par exemple.
 Le facteur humain : l’entreprise doit s’adapter à une pénurie de
main d’œuvre ou faire face à un plan social.
 Le facteur organisationnel : l’organisation de l’entreprise doit
s’adapter à son environnement pour se développer ou rester
concurrentielle.
Dans de nombreux cas, on peut estimer que les deux principaux
facteurs qui conduiront à l’évolution de l’organisation marketing
sont les facteurs culturel et organisationnel.
5.1.2.5 Changement de culture et d’organisation : traitez les objections
 Culture : Si vous avez décidé de développer une structure
marketing, c’est que vous estimez qu’elle peut apporter à votre
entreprise une évolution favorable dans différents domaines
comme la qualité des produits ou services fournis, la fidélisation
de votre clientèle, le développement de votre chiffre d’affaires,
de la rentabilité… Ce sont là des objectifs. Le moteur de cette
évolution c’est votre client. Il s’agit véritablement de le mettre au
centre des préoccupations de l’entreprise. Ce n’est ni une vue de

l’esprit, ni une jolie phrase trop souvent entendue et peu suivie
d’effets parce qu’elle reste à l’état de vœu pieu. En réalité pour
donner du sens à cette démarche, il faut accepter de modifier
sensiblement la culture de l’entreprise et probablement ses
valeurs. Les choses ne changent pas en un claquement de doigts
mais des évolutions profondes dans la posture quotidienne de
chacun doivent cependant être apportées et acceptées. Il faut
donc étayer le discours pour exprimer ce changement de manière
simple et pragmatique, qui met en valeur les raisons qui le
motivent et ce qu’il va apporter à l’entreprise ainsi qu’à ses
salariés.
Question: Pourquoi une organisation orientée client est elle
bénéfique pour l’entreprise ?
 Pour créer un véritable échange entre l’entreprise et ses
clients. Ce lien établi va servir à pouvoir consulter facilement vos
clients et leur demander leur avis sur la qualité des produits
existants, sur les nouveaux produits, sur leur niveau de
satisfaction…
 Pour fidéliser les clients : rappelons que le coût d’acquisition
d’un nouveau client est estimé à 5 fois le coût de conservation
d’un client existant. La fidélisation est d’autant plus nécessaire
que le comportement butineur des clients se développe.
 Pour augmenter la rentabilité : vous vendrez davantage de
produits à forte valeur ajoutée à un client fidèle qui vous fait
confiance, pour un effort moindre.
 Pour développer le portefeuille de clients : l’accueil, l’image
que renvoie l’entreprise au travers de tous ses salariés, au travers
de ses clients satisfaits, sont autant de sources de

développement. La recommandation (ou parrainage) n’a jamais
connu un tel essor même si le principe est ancien.
 Organisation : Vous allez modifier une organisation marketing
existante ou en créer une de toutes pièces. Inévitablement, entre
certaines entités de votre entreprise, vous allez perturber des
relations existantes, en créer de nouvelles ou en supprimer
d’autres. Bref, vous allez modifier les habitudes de
fonctionnement. Il faut ici aussi rassurer et remporter l’adhésion
pour réussir.
Question : Pourquoi changer (faire évoluer) l’organisation
actuelle ?
 Parce qu’elle présente des faiblesses qui mettent en danger
l’entreprise (Cf. 5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses
(internes) de l’organisation et 5.1.2.3. Identifiez les opportunités
et les menaces de l’organisation actuelle).
 Parce que la future organisation est mieux adaptée au marché
et à la concurrence.
 Parce que des opportunités se présentent et facilitent sa mise
en œuvre.
 Pour formaliser le rôle de la fonction marketing et matérialiser
les attentes de l’entreprise à son égard.

5.1.3. Vous vous lancez : donnez le Go !
5.1.3.1. Choix du mode de communication
Choisissez le mode de communication adapté à la taille de
votre entreprise. Vous pouvez opter pour une annonce directe en
séance plénière à l’ensemble du personnel. Il peut également
s’agir d’une communication en cascade par les relais managériaux
initiée à l’occasion d’un comité de direction par exemple. Dans les
deux cas veillez absolument à vous assurer le soutien du sponsor
(1) qui peut renforcer votre présentation en indiquant
l’importance qu’il attache à la réussite du projet. Par ailleurs,
veillez absolument à doubler cette première annonce d’une note
de lancement cosignée par le sponsor également.
(1) Le sponsor est la personne dans l’entreprise qui a le poids
hiérarchique et la légitimité pour appuyer le projet et en exiger la
bonne fin. Il doit être représentatif de l’importance que l’on
souhaite donner au projet.
5.1.3.2 Les points clés de l’annonce (liste non exhaustive) et de la note de
lancement :
 La situation du marché et de la concurrence.
 Le contexte, la situation de l’entreprise.
 La nécessaire évolution des mentalités vers une vision client
(rappeler de quoi il s’agit) tous métiers confondus.
Pour y aider, expliquez la mise en place (ou renforcement,
évolution…) de la structure marketing.
 Les moyens alloués (appui sur ressources internes / recours
à des ressources et assistance externes, embauches…).

 La date de démarrage et les délais.
 Le responsable du projet.
 Les retombées attendues pour l’entreprise :
objectifs quantitatifs et qualitatifs, nombre de produits,
augmentation des ventes, de la rentabilité, du nombre de
clients… et à quelle échéance. Amélioration de la qualité
des services, de la satisfaction client…
 Les perturbations attendues dans l’organisation.
 La demande d’adhésion, la nécessaire implication de tous
les membres du personnel concernés.
5.2 : Organisez pour diagnostiquer.
5.2.1. Organisation du projet
5.2.1.1. A qui confier la responsabilité ?
Ce choix n’est pas anodin et peut
conditionner en partie la réussite de
votre projet. Plusieurs possibilités
s’offrent à vous en fonction des
moyens que vous souhaitez y
consacrer.
 Première solution : applicable

uniquement si l’équipe marketing est déjà en partie
constituée.
Vous pouvez être tenté de confier la responsabilité du
projet à une des personnes qui la compose. C’est l’idée qui
vient naturellement à l’esprit. Attention cependant à
l’accueil réservé à cette nomination. Si elle paraît légitime
de prime abord, elle peut s’avérer contre productive à
terme. En effet, la position de juge et parti n’est pas des
plus faciles et les tentatives de démarche participative en
cours de projet peuvent alors apparaître artificielles. Par
ailleurs, la personne désignée peut naturellement avoir
tendance à chercher à préserver les schémas antérieurs
(préservation du pouvoir). Une forme latente de résistance
au changement. Elle offre cependant l’avantage de confier
le projet à quelqu’un qui est censé être apte à porter la
bonne parole du marketing.
Si vous retenez cette solution elle ne peut valablement
être mise en œuvre que si vous avez déjà identifié le futur
responsable ou directeur marketing. Si c’est le cas, autant
annoncer les choses clairement. Si vous désignez une
personne qui n’est pas destinée à prendre des
responsabilités elle peut nourrir un sentiment de
frustration, mieux vaut alors choisir une autre piste sauf si
dans votre organisation cible il n’y pas de responsable
(Organisation en râteau).
 Deuxième solution : applicable que l’équipe soit en partie
constituée ou pas.
Vous pouvez recourir à un tiers extérieur à l’équipe en
place (si elle existe). Ici trois possibilités s’offrent à vous :

 Faire piloter par un manager proche du métier
marketing (direction de l’entreprise, direction
commerciale), attention toutefois au positionnement
ultérieur de la fonction marketing.
 Recruter le futur responsable / directeur chargé de
mener à bien la constitution de l’équipe.
 Faire appel à un consultant externe, neutre et
pouvant faire office de tiers de confiance dans la
conduite du changement. Cette dernière possibilité,
non exclusive des deux autres, est probablement une
des plus efficaces. Moyennant un coût connu à
l’avance et une prestation clairement définie, vous
pouvez obtenir des résultats rapidement et vous
dégager des tensions internes et des résistances
propres à tout changement.

5.2.1.2. Constituer l’équipe de travail (l’équipe projet)
Le choix des participants est déterminant pour la réussite du
projet. C’est d’autant plus vrai que l’équipe marketing est en
partie constituée. Identifiez et intégrez au minimum les « leaders
pro actifs ». Ils contribueront à convertir les réfractaires s’il y en
a. Par ailleurs, au-delà de l’équipe marketing veillez à impliquer
des personnes issues de secteurs de l’entreprise qui seront
amenés à travailler avec le marketing dans l’avenir (R&D,
Communication, Commercial…) elles pourront exprimer dès cette
phase amont leur mode de fonctionnement et leurs habitudes,
éléments clé du succès d’une future collaboration. D’une manière
générale, cherchez à constituer un groupe de travail qui a envie
d’avancer et de construire. Un groupe qui a compris que le
marketing peut être source d’amélioration de la performance de
l’entreprise. N’oubliez pas d’y intégrer un collaborateur des
Ressources Humaines si des recrutements ou des changements
de poste sont à prévoir.
Concernant la taille de cette équipe, il n’est pas utile de voir
trop grand. Un groupe de 3 paraît adapté, et un maximum de 5
personnes ne devrait pas être dépassé.

5.2.1.3. Définir les objectifs
Rappelez avant toute chose le positionnement du groupe de
travail. Il est constitué pour permettre de faire avancer
l’entreprise sur une voie que vous avez choisie. Un objectif
général est fixé / exprimé au travers d’objectifs secondaires (voir
ci-dessous), le groupe travaille pour déterminer les meilleurs
moyens de les atteindre.
Les objectifs peuvent être de deux natures :
 Des objectifs liés à l’avancement du projet de mise en
place de l’organisation marketing.
 Des objectifs de production attendus (ce que doit
permettre la mise en place de cette organisation une
fois aboutie).
En principe veillez à qualifier vos objectifs selon deux critères
principaux : le temps (court terme/moyen Terme) et la l’aspect
qualitatif/quantitatif.
5.2.1.4. Planifier
 Précisez la durée du projet : le recrutement et la formation
éventuelle ont une grosse influence sur cette durée. Les
processus ne sont pas complètement maîtrisés. Cependant
on peut estimer qu’entre la phase de démarrage et
l’aboutissement à une organisation devenue opérationnelle,
il peut s’écouler entre 4 et 6 mois. Bien entendu, on
n’attendra pas la constitution finale de l’équipe pour lancer
les premiers chantiers marketing.

 Points de passage : Vous devez programmer des points de
passage réguliers où le responsable du projet doit rendre
compte de manière formelle (comité de projet ou comité de
pilotage) de l’avancement des travaux.
 Planifiez chaque tâche importante avec une date de début,
une date de fin et un responsable.
Vous retrouverez dans votre espace sécurisé, le modèle de projet
BOX N° 101. Il comprend la liste des tâches pré programmées
pour mener à bien votre projet : Optimiser mon organisation
marketing. Vous n’avez plus qu’à affecter les tâches à réaliser aux
collaborateurs concernés. Cela vous permettra de piloter au
mieux l’avancement de votre projet d’organisation.
5.2.2. Diagnostic et choix de la structure cible.
5.2.2.1. Recueil des informations et diagnostic
La phase de diagnostic ne doit surtout pas être négligée, elle a un
double objectif :
 Elle va permettre de définir les hypothèses de travail de la
future structure marketing (nombre de produits / gammes,
innovation produit, objectifs de communication client…
 Elle consiste également à recenser dans l’entreprise les
multiples « micros activités » marketing qui pourraient déjà
être réalisées et par qui.
Pour cela une feuille guide vous est fournie dans votre espace

sécurisé. Elle doit être diffusée aux personnes susceptibles de
réaliser les tâches marketing qui y sont décrites.

5.2.2.2. L’outil de simulation et d’aide à la décision
Pour évaluer la
forme et le coût de la structure
cible, il est nécessaire d’avoir
réalisé l’étape préparatoire ci-
dessus. En effet, les propositions
restituées sont directement liées
aux hypothèses introduites dans
l’outil. Cette étape qui nécessite
une préparation, doit être menée avec l’Outil Expert OE 101 mis à
votre disposition. Vous pouvez soit la réaliser vous-même soit la
faire prendre en charge par le futur directeur marketing si vous
estimez à priori qu’il doit y en avoir un. Il s’agit d’une phase
importante du projet. L’outil vous permet notamment de simuler
le coût de la structure cible en prenant en compte des
informations salariales liées au marché des emplois marketing.
Voir à ce sujet le Guide Utilisateur GU 101 dans votre espace
sécurisé.
5.3 : Pilotez.
Le projet est lancé, l’équipe constituée, les objectifs fixés, le planning
établi. Il vous faut maintenant vous assurer de son avancement. Veillez
pour cela à respecter le calendrier des réunions fixées à l’avance
(comités) et à la publication régulière de la note d’avancement (il peut
s’agir des comptes rendus de comités).
N’hésitez pas à vous tenir au courant de manière informelle des
difficultés rencontrées par l’équipe projet et de l’état d’esprit.
Idéalement prévoyez un comité de pilotage auquel assistent les
membres de la direction et au cours duquel le responsable du projet

rend compte. Imposez-vous cette démarche même si vous êtes chef
d’entreprise et que vous pilotez vous-même le projet. Cela aura pour
vertu de vous imposer un point de passage obligé et vous sortira de
votre quotidien probablement chargé. En fonction de l’avancement la
périodicité pourra être ajustée. Tablez sur un comité par quinzaine.
Chaque comité devra faire l’objet d’un compte rendu, qui actera
notamment des décisions prises au cours de la réunion ainsi que des
décisions en suspens.
Pour vous aider dans le pilotage, vous trouverez dans votre modèle de
projet de la BOX « Optimiser mon organisation marketing » l’état de
suivi des différentes étapes (tâches) du projet.
Pensez à intégrer dans votre projet (espace sécurisé), les comptes
rendus et d’une manière générale, toute information utile à
l’avancement du projet d’organisation marketing.

Chapitre 6 : Conclusion
6.1 : L’organisation marketing, organe de cohésion dans l’entreprise
La fonction marketing a désormais
acquis une dimension transversale
dans l’entreprise. La fourniture d’un
service ou d’un produit adapté aux
attentes mobiles des clients, n’est plus
le fait d’un petit groupe d’initiés. La
cellule marketing est un véritable
coordinateur d’un ensemble à trois étages : le produit + le service + la
relation. Chacune de ces strates met en jeu de multiples intervenants,
producteurs pour chacun d’une part de la valeur ajoutée finale de la
relation client. Celle-ci va désormais bien au-delà de l’acte de vente et
l’entreprise qui renonce à la dimension relationnelle attendue par le
client, renonce en même temps à son développement.
Si la fonction a des implications largement transversales, il reste
certain que l’entreprise n’est pas encore prête à vivre efficacement un
modèle d’organisation diffuse. En effet, l’identification des tâches
attribuées à la fonction, les responsabilités, la technicité dans certains
cas, ne permettent pas un fonctionnement efficace sans une structure
clairement identifiée. C’est la raison pour laquelle, quelle que soit les
moyens dont vous disposez ou la taille de l’équipe cible, un
compartiment marketing est véritablement indispensable pour
accompagner votre développement.

6.2. : L’organisation marketing : source de réactivité, compétitivité, rentabilité.
La pression concurrentielle, l’internationalisation des marchés
(fournisseurs et clients) accentuent le besoin de différenciation. Il
devient indispensable, pour l’entreprise, de se démarquer par une
originalité qui la met en valeur et qui correspond à un besoin de sa
cible. L’évolution comportementale des clients est de plus en plus
rapide. Certains clients, peuvent même avoir des comportements
contradictoires dans la même journée ! De ce fait on observe
naturellement un raccourcissement du cycle de vie des produits et une
augmentation fulgurante du nombre de produits mis sur le marché. La
course à l’innovation est donc un des enjeux de l’entreprise moderne
avec pour corollaire, l’augmentation des coûts de développement et
d’investissements R & D.
La fonction marketing moderne apporte naturellement une partie de
la réponse. 1/ Elle permet par l’observation attentive et permanente
des marchés et des clients, d’adapter l’offre de l’entreprise pour coller
aux attentes (adaptabilité/innovation). 2/ Elle permet également, grâce
à un travail en amont et une collaboration avec les départements tels
que la R & D, la finance, le juridique, de trouver l’équilibre entre
contraintes de production, réglementations, rentabilité et…satisfaction
client.
Enfin, rappelons une ultime fois que la culture du client, partagée par
tous dans l’entreprise, est un enjeu de moyen terme et que si des
investissements sont parfois nécessaires pour y aboutir, le retour sur
investissement doit être apprécié dans le temps par les gains de fidélité,
de satisfaction, et in fine de consommation.

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