2. Gerência de Projetos
Comunicação
Grupo de Processo Processo
Iniciação Identificar as partes interessadas
Planejamento Planejar as comunicações
Distribuir informações
Execução
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Controle Reportar o desempenho
3. Gerência de Projetos
Gerência de comunicação
Disciplina responsável por:
Geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e entrega das informações do projeto de
forma adequada e no momento certo
A comunicação envolve:
Equipe, sponsor, parceiros, interessados e cliente
É uma das principais responsabilidades do GP
A boa comunicação (plano e execução) é um dos
fatores críticos de sucesso do projeto
Dados:
Consome 90% ou mais do tempo do Gerente de Projetos
55% da mensagem é passada de forma não verbal
4. Gerência de Projetos
Modelo de Comunicação
Emissor: Aquele que gera (codifica) uma mensagem
Receptor: Aquele que recebe (decodifica) uma mensagem
Ruído: Interferências (obstáculos) na comunicação
Feedback: Entendimento da mensagem recebida
Meio físico: Verbal, escrita, formal, informal, e-mail, etc.
Estilo de redação: Voz ativa ou passiva, estruturação do texto, etc.
Técnicas de apresentação:
Cative, envolva, apresente a questão, dê espaço para pensar e feche
Técnicas de gestão de reuniões:
Pauta, introdução, resolução de conflitos, consenso x votação e ata
Ruído
Mensagem
Codificar Decodificar
Ruído
Feedback - Mensagem
Decodificar Codificar
Emissor Meio físico Receptor
6. Gerência de Projetos
Identificar as partes interessadas
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Termo de abertura do projeto
Documentos de aquisição Análise das partes interessadas Registro das partes interessadas
Fatores ambientais da empresa Opinião especializada Estratégia de gestão das partes interessadas
Ativos de processos organizacionais
Missão:
Identificar pessoas e empresas afetadas pelo projeto, documentar seus interesses,
influência e impacto no sucesso do projeto
Documentos de aquisição:
Revelam as partes envolvidas no contrato e eventualmente fornecedores
relevantes
Fatores ambientais da empresa:
Cultura e estrutura organizacional da empresa
Padrões governamentais (órgãos reguladores) ou do setor
Ativos de processos organizacionais:
Modelos de registros, lições e partes interessadas de projetos anteriores
7. Gerência de Projetos
Análise das partes interessadas
1ª • Identificar todos os interessados
• Levantar informações relevantes
etapa
• Normalmente feito através de
entrevistas
2ª
• Identificar influências e impactos
• Ranquear e definir estratégia de
abordagem
etapa • Normalmente, usa gráficos ou
tabelas de interesse x influência
3ª
• Avaliar padrões de reação e/ou
resposta
• Planejar como influenciá-los
etapa • Mitigar os potenciais impactos
negativos
8. Gerência de Projetos
Identificar as partes - detalhes
Técnicas:
Opinião especializada:
• Alta administração, outras unidades, especialistas, gerentes de projetos
anteriores, etc.
Saídas:
Registro das partes interessadas:
• Identificação: nome, contatos, posição, local e papel no projeto
• Avaliação: interesse, influências, expectativas e fase de maior interesse
• Classificação: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.
Estratégia de gestão das partes interessadas:
• Como aumentar o apoio e minimizar impactos negativos
• Matriz de análise das partes interessadas (pode ser confidencial):
Posição na Papel no Nível de Nível de
Envolvido Padrão de Reação Estratégias Potenciais
Organização Projeto Interesse Influência
Fulano Diretor Patrocinador Baixo Alto Apoiador n/a
Beltrano Coordenador Cliente Alto Médio Apoiador n/a
Cicrano Coordenador Cliente Baixo Alto Resistente Apresentar benefícios
10. Gerência de Projetos
Planejar as comunicações
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Registro das partes interessadas Análise dos requisitos da comunicação
Estratégia de gestão das partes interessadas Tecnologia das comunicações Plano de gestão das comunicações
Fatores ambientais da empresa Modelos de comunicações Documentos atualizados
Ativos de processos organizacionais Métodos de comunicação
Missão:
Identificar as necessidades de informações e definir uma abordagem de
comunicação:
• Quem precisa de qual informação, quando, como e quem deverá fornecê-la
Análise dos requisitos da comunicação:
Definir e limitar quem comunicará com quem, e quem receberá cada
informação
Nº de canais de comunicação é: n (n – 1) / 2, onde n = Nº de partes
Tecnologia das comunicações:
Métodos utilizados para transferir informações
Dependem de: urgência, disponibilidade, equipe, duração e ambiente
11. Gerência de Projetos
Planejar as comunicações - técnicas
Modelos de comunicações:
Para atestar a aceitação: basta enviar a mensagem,
precisamos de uma confirmação positiva ou ausência de
negativas já é suficiente
Métodos de comunicação:
Comunicação interativa:
• Troca bidirecional de informações
Comunicação ativa (push):
• O emissor envia diretamente ao destinatário
Comunicação passiva (pull):
• O destinatário é quem busca as informações
12. Gerência de Projetos
Planejar as comunicações - saídas
O resultado do processo é o Plano de Comunicação contendo:
Quais eventos serão comunicados
Quem deverá gerar a comunicação para quem
Meios e formatos utilizados na comunicação
Qual a freqüência de geração da comunicação
Prazos e pessoas para escalação de problemas
Outras questões importantes para o projeto
Fundamental: combinado com o cliente
Ex: Evento Freqüência Responsável Audiência Idioma ...
Relatório de Status Semanal GP G. Funcional Inglês ...
Requisição de Mudança Eventual Interessado GP Português ...
Documentos atualizados:
Cronograma, Registro das partes interessadas e Estratégias de
gestão das partes interessadas
14. Gerência de Projetos
Distribuir informações
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de Gestão do Projeto
Métodos de comunicação
Relatórios de desempenho Ativos de processos atualizado
Ferramentas de distribuição de informações
Ativos de processos organizacionais
Missão:
Disponibilizar as informações necessárias, no momento adequado, às
partes interessadas
Considerações:
• Níveis de comunicação: interna e externa (projeto), formal e informal, vertical
e horizontal
• Lições aprendidas: erros devem ser corrigidos e servir de guias
Métodos de comunicação:
Reuniões, conferências e outros métodos para distribuir as informações
Ferramentas de distribuição de informações
Documentos impressos, ferramentas eletrônicas, etc.
Ativos de processos:
Notificações, relatórios, apresentações, feedbacks, registros, lições, etc.
16. Gerência de Projetos
Gerenciar as expectativas das partes
interessadas
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Registro das partes interessadas
Estratégia de gestão das partes interessadas Ativos de processos atualizado
Métodos de comunicação
Plano de Gestão do Projeto Solicitações de mudanças
Habilidades interpessoais
Registro das questões Plano de Gestão do Projeto atualizado
Habilidades de gerenciamento
Registro das mudanças Documentos do projeto atualizado
Ativos de processos organizacionais
Missão:
Comunicar e interagir com os interessados atendendo as necessidades
deles e resolvendo questões à medida que elas surgem:
• Influenciar as expectativas para aumentar a aceitação do projeto
• Abordar as preocupações que ainda não viraram questões
• Esclarecer e solucionar as questões identificadas
Registro de questões:
Documentar, classificar (urgência e impacto) e acompanhar a resolução
das questões e preocupações dos interessados
Ativos de processos organizacionais:
Requisitos de comunicação, métodos de gestão de questões e mudanças
17. Gerência de Projetos
Gerenciar expectativas das partes
interessadas – técnicas e saídas
Técnicas:
Habilidades interpessoais:
• Gerar confiança, resolver conflitos, escutar ativamente e
superar resistências às mudanças
Habilidades de gestão:
• Apresentação, negociação, redação e comunicação
Saídas:
Ativos de processos atualizado:
• Causas das questões, razões das ações corretivas e lições
aprendidas
Documentos do projeto atualizado:
• Estratégia para gestão de partes interessadas
• Registro das partes interessadas
• Registro das questões
19. Gerência de Projetos
Reportar o desempenho
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de Gestão do Projeto
Análise da variação
Informações sobre desempenho Relatório de desempenho
Métodos de previsão
Medições de desempenho Ativos de processos atualizado
Métodos de comunicação
Previsões de orçamentos Solicitações de mudança
Sistemas de distribuição de informações
Ativos de processos organizacionais
Missão:
Coletar e distribuir informações de desempenho, incluindo o Relatório de
Status, medições e previsões
Reuniões de avaliação têm freqüência diferentes:
• Exemplo: interna – semanal e cliente – mensal
Informações sobre desempenho:
Andamento das entregas, do cronograma e dos custos
Medições de desempenho:
Metrificar as informações de desempenho:
• Cronograma e custos previsto x realizado
• Desempenho técnico previsto x realizado
20. Gerência de Projetos
Reportar o desempenho – entradas e
técnicas
Entradas:
Previsões de orçamentos:
• Além do previsto, recursos financeiros adicionais para conclusão do projeto
Ativos de processos organizacionais:
• Modelos dos relatórios, políticas e procedimentos e limites de variação aceitos
pela organização
Técnicas:
Métodos de previsões:
• Séries temporais:
– Projeção linear, extrapolação (projeção fora dos dados reais), tendências, etc.
• Causais e econométricas:
– Identificar a causa e fazer análise de tendência
» Ex.: se chover deve aumentar venda de guarda-chuvas
• Subjetivos:
– Intuições, opiniões, criação de cenários, etc.
• Outros:
– Simulação, previsões probabilísticas, etc.
21. Gerência de Projetos
Reportar o desempenho - saídas
Relatório de Desempenho (Relatório de Status):
É um dos documentos mais importantes deve ser
combinado com as partes interessadas
Conteúdo típico:
• Entregas ou pacotes de trabalho: concluídas no período, em
andamento e a serem concluídos no próximo período
• Situação atual do projeto (% completo x % previsto) x
situação anterior (análise de desempenho anterior)
• Resultados da análise da variação
• Término previsto do projeto (incluindo tempo e custos)
• Resumo das mudanças aprovadas no período
• Situação atual dos problemas (questões) e riscos
• Outras informações relevantes a serem revistas e analisadas
22. Gerência de Projetos
Exemplos de questões
1) Correspondências formais por escrito com o cliente são
necessárias quando:
A. São detectados defeitos
B. O cliente solicita trabalho adicional que não está incluído no contrato
C. O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no
caminho crítico
D. O projeto possui estouros de custos
2) Duas pessoas estão discutindo sobre o que precisa ser feito para
completar um pacote de trabalho. Se a gerente de projetos deseja
saber o que está ocorrendo, ela deve prestar MAIS atenção a:
A. O que está sendo dito e quando
B. O que está sendo dito, quem está dizendo e a hora
C. Maneirismos físicos e o que está sendo dito
D. A altura e o tom das vozes, e os maneirismos físicos
Respostas: B e D