Ferramentas de Gestão

FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 1

NEP -MA - NÚCLEO DA EXCELÊNCIA PÚBLICA NO MARANHÃO - O CARTILHA
Núcleo do Programa GESPÚBLICA no Maranhão foi homologado pela

FERRAMENTAS
Resolução 02, de 27 de março de 2006, do MPOG

A ADESÃO - Podem aderir ao GESPÚBLICA - Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização as organizações públicas brasileiras,

DE GESTÃO
ou suas unidades, dos níveis federal, estadual e municipal, dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário. A formalização da adesão ao
Programa deverá ser feita por meio do Termo de Compromisso da
Organização Adesa, firmado pelo dirigente maior da organização e
enviado ao Núcleo Estadual do Programa. As organizações que
pertencem a uma região, cuja coordenação do Programa está delegada a
um núcleo, deverão ligar-se diretamente a esse núcleo.

SERVIÇO PÚBLICO RELEVANTE - O DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE
FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPÚBLICA - Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização estabeleceu em seu artigo 11,
que a participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos
grupos de trabalho do programa será considerada serviço público
relevante, não remunerado.

CONTATO - Endereço: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 -
Edifício Cesário - Anel Viário - São Luís - Maranhão - CEP 65.010-650
FONE - 98 3214 5278
E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com

Equipe Responsável pela Pesquisa, Elaboração e Diagramação da
cartilha:

 Bruno Saulnier de Pierrelevée Vilaça
 Leidismar Fernandes Nalasco
 Rosa Graça Lima Barreto Domingues

GESPUBLICA – Núcleo da Excelência Pública no Maranhão


SUMÁRIO APRESENTAÇÃO

1. Os Conceitos da Qualidade.
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos processos de
2. Ferramentas para identificação da cauda de raiz dos problemas:
Gestão da Qualidade que permitem análises de fatos e tomada de
 PDCA decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é
 Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
 Diagrama de Ishikawa (também conhecido por Diagrama de realmente a mais indicada.
Causa-Efeito);
 A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);
 Diagrama de Pareto; Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integração de
 Cartas e gráficos de Controle;
 Fluxograma técnicas e ferramentas que contribuem para análises apropriadas
 Histograma
 Diagrama de Dispersão
identificando o caminho correto para a resolução efetiva dos problemas,
com intuito de auxiliar na tomada de decisão baseada em fatos; e, na
3. Ferramentas para soluções e gerenciamento da qualidade
melhoria contínua dos processos e os respectivos resultados.
 5W2H
 BASICO
 Diagrama de Afinidades
 Diagrama de Relações
 Diagrama de setas
 Diagrama em Matriz de priorização
 Técnicas de Priorização
 Diagrama PDPC
 Diagrama da Rede de Atividades



3) conformidade com as exigências dos clientes
4) adequação ao uso
5) serviço eficiente, eficaz e com efetividade

A definição de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o
Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control)
também implica num grau ou nível de atendimento "Qualidade é definida
como a totalidade de características e atributos de um produto ou
serviço que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade”.

Ferramentas de Gestão - São instrumentos metodológicos da Prática
Administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia
na realização de uma determinada Tarefa ou Processo.

O que são as ferramentas da qualidade - são técnicas utilizadas
CONCEITOS IMPORTANTES com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os
problemas de gerenciamento organizacional.

CONCEITOS DE QUALIDADE
OBJETIVOS:
Qualidade – O termo vem do latim qualitate.
 Tomada de decisões baseada em Fatos
Qualidade relacionada aos serviços e/ou produtos de uma  Estímulo à participação de todos os colaboradores
organização pública - o termo geralmente significa excelência do  Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
serviço e/ou produto.  Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
 Foco na busca e na eliminação da causa dos problemas
Qualidade - Grau de satisfação dos requisitos relativos a um conjunto
de características inerentes ao Produto.
TIPOS DE FERRAMENTAS:
Outros significados para a qualidade:
 Diagnóstico dos Problemas: Ferramentas Básicas
1) fazer certo á primeira vez  Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais
2) relação custo/benefício



PDCA

I - DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS:
FERRAMENTAS BÁSICAS O Ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) é uma ferramenta de

1. PDCA inquestionável utilidade no domínio da Gestão da Qualidade.
2. Brain Storming ou Tempestade de Ideias;  Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os
3. Diagrama de Ishikawa (também conhecido por
Diagrama de Causa-Efeito); programas de ações corretivas e preventivas para fazer face aos
4. A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why); problemas detectados;
5. Diagrama de Pareto;
6. Cartas e gráficos de Controle;  Fazer (Do): implementar as ações planeadas modificando o
7. Fluxograma processos;
8. Histograma
9. Diagrama de Dispersão



Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficácia do

BRAINSTORMING
plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos
indicadores obtidas;
 Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ação, até se alcançar
os objetivos.

O que é
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

Use para
Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou
correções. A aplicação do Ciclo de Deming pressupõe a utilização de
diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificação da
cauda de raiz dos problemas:

 Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
 Diagrama de Causa-Efeito (também conhecido por Diagrama de
Ishikawa);
 A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);
 Diagrama de Pareto;
 Cartas e gráficos de Controle;
 Fluxograma O que é ? - O Brainstorming é uma técnica de geração de idéias em
 Histograma
 Diagrama de Dispersão grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes.
Soluções criativas e inovadoras para os problemas.

Origem: Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”.



Quem o utiliza? A aplicação do Brainstorming pode ser utilizada por uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação
todos os colaboradores. pelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming
Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de
idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa 1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
do processo de solução de problemas, assegurando qualidade nas 2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
decisões tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a 3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,
busca de soluções. elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer
Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões
problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma para outras mais criativas;
situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de 4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
solução de problemas, especialmente se: 5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
1. as causas do problema são difíceis de identificar; 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são
aparentes.

Tipos de Brainstorming

• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso
geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também
criar certa pressão sobre a pessoa.

• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar



DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem
(Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) problemas de qualidade.

Use Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de
um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema,
enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar
processos em busca de melhorias.

Como Construir: Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser
analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e
escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da
seta.

Como elaborar: O procedimento para a construção de um diagrama
causa efeito:

 Faça um brainstorming (veja na página 01 deste Guia) para
identificar o maior número possível de causas que possam estar
O que é: O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma
contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto
técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as
está acontecendo?”.
possíveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
 Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de
agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais
Origem: Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa
(mas você poderá agrupar como achar melhor).
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo
professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as



Elaborar o diagrama: as causas principais são ligadas diretamente

A ÁRVORE DOS PORQUÊS
à linha horizontal, as causas secundárias são ligadas diretamente
às causas principais e assim sucessivamente;

 Elaborar um plano de análise das causas: com o intuito de
verificar quais são as causas mais influentes no processo,
estabelece-se um plano de coleta e análise de dados

Exemplo de um diagrama espinha de peixe de um sistema de Máquina de Reciclagem

O que é: Trata-se do “Método dos 5 Por quês?”, que através de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas
nos levam às causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando
que se fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio.

Esta técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas
e possíveis soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada



quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que  Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idéias para
se colocam. alcançar os objetivos.

Tal como na técnica do Brainstorming, também na Árvore dos Porquês  Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idéia definida

existe um facilitador (alguém que coordena o processo) gere a anteriormente e avaliar as viabilidades de execução. Organizar os

intervenção das diferentes partes interessadas. meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocação
dos meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo
MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo básico,
1) Quando deixa de ser possível encontrar outra causa para explicar
quais são os meios e tarefas mais necessários?" As respostas à
uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possível
esta pergunta formam o segundo nível do diagrama. O terceiro
encontrar respostas para as perguntas “porquê?”;
nível é encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo
2) O facilitador deve questionar sobre a existência de outra causa do
nível, e assim por diante.
problema e começa uma nova cadeia de acontecimentos.

 Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem
Algumas notas sobre o Facilitador: A função do Facilitador é de
estabelecida corresponde às reais relações de causa e efeito entre
apoiar o líder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o
cada objetivo e meio.
eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das
ferramentas que podem ser úteis para os processos a melhorar e a
colaboração com a equipe de modo a proporcionar uma boa
comunicação durante as reuniões. O Facilitador deve, ainda, possuir os
conhecimentos necessários para identificar problemas quando surjam e
assegurar que todos os membros da equipe cumpram o código da
conduta.

A metodologia de confecção é a seguinte:
 Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e
clareza o objetivo básico.



DIAGRAMA DE PARETO Procedimento para a construção dum diagrama de Pareto:

 Selecionar as categorias lógicas;
 Reunir os dados;
 Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;
 Totalizar os dados para todas as categorias;
 Calcular a percentagem de total que cada categoria representa;
Nº de horas extras

O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos “vitais”
e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários
aos quais devem incidir os esforços de melhoria. Trata-se duma A elaboração de uma análise de Pareto segue as seguintes fases,

ferramenta de análise de dados que se apresenta em gráficos de barras segundo CAM[92]:

verticais.
 Identificação do problema: definir qual o problema que será

Após a construção do diagrama de Pareto é comum considerar-se que as abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a

causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de coleta.

80% do problema.



 Estratificação: buscar as diferentes causas que contribuem para o CARTAS E GRÁFICOS DE CONTROLE
aparecimento do problema,

 Coleta de dados: registrar a freqüência de cada uma das causas
levantadas.

 Priorização: construir o gráfico de Pareto (causas X freqüência),
este gráfico representará as causas que mais contribuem para o
problema e que devem ser priorizadas;

 Desdobramento: as causas priorizadas: podem ser novamente
desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de
uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido
inúmeras vezes.

Os gráficos de tendências são instrumentos estatísticos extremamente
 Estabelecimento de metas: com os dados da análise definem-se
simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao
metas para a resolução dos problemas atacando-se sempre as
longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento. Os
causas priorizadas em cada desdobramento.
pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou círculos. É comum sua
utilização para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de
diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatórios corretos
entregues pontualmente, contas pagas na data certa, número de peças
refugadas diariamente, etc.
O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:

1. Diagnóstico = avaliar a estabilidade do processo;



2. Controle = determinar quando um processo necessita ser
FLUXOGRAMA
ajustado e quando necessita ser mantido como está;
3. Confirmação = confirmar a melhoria de um processo

GRÁFICO DE CONTROLE:

 Cada um dos tipos de gráfico de controle seguem um
procedimento específico e fórmulas diferentes são utilizadas. A
essência da construção destes gráficos é:

 Coletar os dados e com eles calcular: a média , a amplitude, os
limites de controle superior e inferior.

 Marcar os pontos e traçar os limites no gráfico. Fazer análise do
comportamento dos pontos em relação aos limites traçados.

O que é - Representação gráfica da seqüência de atividades de um
processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que
é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores;



• das saídas e de seus clientes; pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informações sobre o
• de pontos críticos do processo.
processo.

Símbolos
Como usar:
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as
 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência
o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do
das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos
cliente.
mais comumente utilizados são os seguintes:
 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus
 Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
grandes blocos de atividades.
executa são registrados no interior do retângulo.
 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto
 Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A
pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
 losango mostram a direção do processo em função da resposta
produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.
(geralmente as respostas são SIM e NÃO).
 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade
 Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do
identificada.
processo.
 Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o
 Limites: Indica o início e o fim do processo.
processo é executado e faça correções, se necessário.

Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de
melhoria (situação atual); Desenhar um novo processo, já incorporando
as melhorias (situação desejada); Facilitara comunicação entre as



Determinar os limites das classes. Esta definição deve ser feita de
HISTOGRAMA 

forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas
classes. Isto deve ser feito pelo método de tentativa e erro,
primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou
menor que o menor valor observado), a este valor é acrescido o
tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim
por diante até que a última classe seja formada e esta contenha o
maior valor observado.

 Calcular o ponto médio da classe (PM). O PM é calculado usando a
seguinte fórmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da
classe)/2. *Preparar a tabela de freqüência. Preparar uma tabela
que contenha as classes representadas por seus limites superior e
inferior, o valor médio de cada classe, e o número de dados que

Um histograma é construído através das etapas: Coletar os valores dos pertencem aquela classe que é chamada freqüência (f).

dados. Listar os dados.
 Construir o histograma. No eixo horizontal são indicadas as

 Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores classes, formando retângulos cujos limites serão os limites

listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor). superior e inferior das classes, no eixo vertical são indicadas as
freqüências que delimitam a altura de cada retângulo (classe).
 Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe é
determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em
intervalos de mesmo tamanho, Isto é obtido dividindo-se a
amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou múltiplos destes valores, como 10,
20 ou 50) de forma a obter de 5 à 20 intervalos de classe de igual
tamanho.



DIAGRAMA DE DISPERSÃO

II - FERRAMENTAS PARA SOLUÇÕES E
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

1. 5W-2H
2. Diagrama de Afinidade
A confecção de um diagrama de dispersão é muito simples: 3. Diagrama de Relações
Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y 4. Diagrama de setas
5. Diagrama em Matriz de priorização
pertencem cada um a um dos grupos de estudo. 6. Diagrama PDPC
7. Diagrama da Rede de Atividades
8. Benchmarking
Designar os eixos x e y.

 Adequação da escala. Com os valores máximos e mínimos de
cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um
dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento.

 Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens
formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relação.



Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases: FERRAMENTA GERENCIAL E SUA FINALIDADE

FASES FERRAMENTAS FERRAMENTAS FINALIDADES
1ª fase: identificação do 1. diagrama de afinidades Diagrama de Afinidade Sintetizar, classificar, estruturar
problema 2. diagrama de relações idéias pouco definidas
Diagrama de Relações Descobrir e analisar inter relações

2ª fase: determinação das 1. diagrama em árvore de causa e efeito

ações e recursos 2. diagrama em matriz Diagrama em Árvore Detalhar, desdobrar situações e

3. técnicas de priorização/técnicas ações desde o geral até o

de redução particular
Diagrama em Matriz Correlacionar de forma lógica para

3ª fase: estabelecimento de 1. diagrama pdpc – processos estudar, avaliar e decidir
Técnicas de Priorização Direcionar, estreitar e focalizar
planos contingenciais e 2. decision program chart -árvore
análises e tomada de decisões
cronograma de decisão
PDPC – Process Decision Identificar, avaliar e planejar
3. diagrama da rede de
Program Chart - Árvore de alternativas de atuação
atividades/ diagrama de flechas
Decisão
Diagrama da Rede de Gerenciar prazos, prioridades e
Atividades/ de flechas administrar recursos
O Uso contínuo e sistemático das ferramentas gerenciais permite a
análise dos fatos e auxilia na tomada de decisão baseada em dados,
dando a certeza de que a decisão tomada foi a mais indicada para a
resolução do problema.



FERRAMENTA 5W–2H DIAGRAMA DE AFINIDADE:

Utilizada para auxiliar no planejamento das ações através do quadro
chamado 5W 2H. É uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as
questões a seguir:

• O QUE: ( WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: ( WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado
• esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? O procedimento para a confecção do diagrama de atividades segue os
• COMO: ( HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da
seguintes passos:
ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?  Definir o tema: estabelecer em termos amplos, o objeto de
estudo.

 Coleta dos dados lingüísticas ou verbais: coletar fatos,
opiniões ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados



com o tema proposto. Há várias formas de coletar estes dados,
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
por exemplo, através de entrevistas, brainstorming, observações,
pesquisas etc.

 Registro dos dados em cartões: cada dado coletado deve ser
registrado em um cartão individual.

 Agrupar os cartões relacionados: misturar todos os cartões e
em seguida reagrupá-los por afinidades e relações naturais.

 Rotular as cartelas: cada grupo formado recebe um rótulo
indicando sua afinidade, este rótulo é chamado de ficha afim.
Nesta etapa todos os cartões são revisados para confirmar sua
participação em um determinado grupo.
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes

 Confeccionar o diagrama de afinidades: com os cartões departamentos para a construção de uma solução consensual.(ou

devidamente agrupados e rotulados é formado um quadro geral pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas

com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou anteriormente).

outro tipo de símbolos para indicar inter-relações entre os grupos.
A idéia básica desta ferramenta segue as etapas:

 Determinar o problema: expressar o problema de forma clara.

 Coletar os dados verbais: procurar causas possíveis do problema,
através de brainstorming, análise, utilização de ferramentas como
análise de Pareto e diagrama de lshikawa.



Confeccionar o diagrama de relações: espalhar todas as fichas e

DIAGRAMA DE SETAS
definir as causas de primeira ordem, que são as causas que
possuem uma maior relação com o problema. A partir destas
causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira
ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerando-
se as fichas que já estão no diagrama como efeitos, quais as suas
causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os
relacionamentos com setas.

 Revisão do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no
diagrama comprovando cada relação com a pergunta "por que?"
feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do
diagrama.

A idéia básica deste diagrama está representada na seqüência:

 Elaborar a listagem das tarefas necessárias: Listar as tarefas,
bem como previsão de tempo para executar a tarefa e pré-
requisito para a execução,

 Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades,
traçando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior
coloca-se a atividade, a parte inferior é reservada ao tempo
necessário para executar a tarefa.



Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que

DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
as tarefas fiquem em seqüência de execução, pode haver
atividades que são realizadas ao mesmo tempo, estas ficarão
dispostas em paralelo.

 Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme
definido no item anterior, colocar as setas de indicação, bem
como a ordem de execução das atividades e por último colocar o
tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.

Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construção de uma
matriz de priorização segundo o método de critérios:

 Estabelecer os critérios de seleção: criar uma lista de critérios
que serão utilizados para priorização dos dados,

 Priorizar os critérios: estabelecer os graus de importância de cada
critério.

 Pontuar as opções segundo cada critério: colocar os critérios em
uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer
o julgamento de cada dado segundo os critérios.

 Calcular as pontuações totais: multiplica-se o peso de prioridade
dos critérios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada
critério.



Matriz de Priorização de alguns requisitos de qualidade.  Indicar a existência ou não do relacionamento entre os dados e se
existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de
interseção de linhas e colunas são colocados símbolos que
identificam a existência de um relacionamento, bem como do
grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na
matriz acima os símbolos utilizados têm o valor correspondente
indicado.

TÉCNICAS MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO:

Os passos para a utilização do diagrama de matriz são:

 Determinar os fatos e fenômenos a serem analisados: definir que
tipo de análise está se querendo e escolher o grupo de dados que
precisam ser analisados.

 Escolher o formato do gráfico de matriz: esta escolha depende
fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende
analisar.

 Determinar a disposição dos dados no diagrama: distribuir os
itens que serão analisados em linhas e colunas.



MATRIZ GUT • A tendência é o potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite
classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem
atacados em melhorias de processo.

Analisar = nesta fase, serão buscadas as causas fundamentais de cada
problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e
da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou
porquês) de cada problema.

• A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a
longo
prazo, caso o problema não seja resolvido.

• A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.



O que é: Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência
DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE
/ encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou
PROCESSO DE DECISÃO
objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido.

FINALIDADE

• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio
ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos
objetivos e metas;

• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de
rota, mas também desenvolver medidas alternativas que : Previnam a
ocorrência de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios
de rota;

• Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar
com as incertezas.

Recomenda-se para a construção do PDPC o acompanhamentos das
seguintes etapas:

 Levantamento dos caminhos possíveis: primeiro é necessário
definir os pontos de partida e de chegada, com estas informações
traçar possíveis fluxos contendo atividades básicas de maneira a
chegar no ponto desejado.



Levantamento das possíveis dificuldades: de acordo com as

DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possíveis
problemas, dificuldades e preocupações que possam surgir, com
o objetivo de prevenir resultados indesejáveis.

 Avaliação dos problemas: nesta etapa são avaliadas as
probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer,
bem como, seu efeito e influência sobre os resultados.

 Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que
neutralizem os problemas.

 Priorização dos caminhos: os caminhos mais eficientes que
levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e
com os recursos disponíveis são selecionados.

 Estabelecimento de uma data para revisão: conscientes das
mudanças constantes nos objetivos e da diversidade das Para que serve: Planejar a distribuição mais adequada das atividades
situações são estabelecidas datas para reavaliação periódica dos ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer
caminhos. atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.

Como se faz: Projeta-se a duração estimada para completar a atividade
e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas)
que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é
utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o
tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.



competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte
BENCHMARKING
forma:

• Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as
características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas
devem estar diretamente relacionadas às necessidades do
Cliente;

• Determinar em relação a quem será estabelecido o Benchmark =
organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não
competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;

• Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e
necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos
diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
Definição: Método para comparar desempenho de algum processo,
periódicos técnicos;
prática de gestão ou produto da organização com o de um processo,
prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais
• Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de
eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as
estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os
razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e
itens relevantes;
implementar melhorias significativas. ( Fundação Nacional da Qualidade)

• Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a
Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar
melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no
as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking
desempenho de competidores e não-competidores.
compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de
líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer
prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem



Existem basicamente três tipos de benchmarking:
BIBLIOGRAFIA:
Benchmarking de Desempenho - Nesse tipo de benchmarking,
1. GESPÚBLICA. Repertório
comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele não 2. GESPÚBLICA. Informações sítio do programa e no sítio do PQGF
permite que se conheçam as práticas (atividades) que levam aos bons 3. MATA-LIMA, H. (2007). Aplicação de Ferramentas da Gestão da Qualidade e
Ambiente na Resolução de Problemas. Apontamentos da Disciplina de
resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo Sustentabilidade e Impactes Ambientais. Universidade da Madeira (Portugal).
4. BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. São Paulo:
para se realizar o benchmarking de processo, práticas de gestão ou de Makron Books, 1994.
produto. 5. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evolução de um conceito. São Paulo: Banas
Qualidade, set. 2006, n. 172.
6. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/>. Acesso: em 21 dez. 2007.
Benchmarking de Processo ou Prática de Gestão - O Comitê Temático 7. MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual.
sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu São Paulo: Saraiva, 2006.
8. PALADINI; Edson Pacheco et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta. Sem o Janeiro: Elsevier, 2005.
9. SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and
entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior, improvement. New York: John Wiley and Sons, 1985.
não há como promover melhorias substanciais por meio do 10. SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance.
Trad. Elenice Mazzili e Lúcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
benchmarking. 11. JURAN, J. M - Juran na Liderança pela Qualidade. Editora Pioneira, São Paulo,
1989, 88-166.
12. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. – Melhores Desempenhos das
Benchmarking de Produto - Foi o primeiro tipo de benchmarking que Empresas – Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade.
Editora Makron Books, São Paulo, 1992.
surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto 13. SENGE, PETER – A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que
Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo –
concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e Ed. Qualitymark, 1997.
montagem, pode ser considerada uma variação desse tipo de 14. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medição para a Performance.
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
benchmarking. 15. DEMING, W. EDWARDS – Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de
Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
16. CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gestão da Qualidade e o Processo de
Adaptado de Benchmarking: relatório do Comitê Temático, FNQ. Informatização Norteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a
Fonte: http://www.numa.org.br/pb/benchmarking.asp Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.

17. SITES CONSULTADOS:
 blog.institutoinovacao
 blogpagseguro.com.br
 talentusconsultoria.com
 luizfreire.com



 portaldaadministracao.org
 fabricalivre.com.br
 janelanaweb.com
 ccquality.spaceblog.com.br
 biinternational.com.br
 fabricalivre.com.br
 janelanaweb.com
 ccquality.spaceblog.com.br
 biinternational.com.br
 www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf
 www.comexito.com.br/.../7-ferramentas-da-qualidade.asp
 www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula07-FPQ.pdf
 pt.wikipedia.org/.../Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade
 webinsider.uol.com.br/.../as-ferramentas-de-gestao-de-conteudo-parte-1/
 portal.ferramentasdaqualidade.com

17. CARTILHAS – CONSULTADAS:

➢ Manual de Ferramentas da Qualidade - SEBRAE
www.scribd.com/.../Sebrae-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade
➢ Ferramentas para medir a Qualidade – Universidade de Madeira
max.uma.pt/~a2015407/FQ.pdf
➢ Ferramentas da Qualidade –
www.cedet.com.br/index.php?/...Qualidade/ferramentas-da-qualidade
➢ Ferramentas do Controle da Qualidade –
Awww.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdflberto
➢ Ferramentas Gerenciais da Qualidade – Prof. W. Ramos
www.scribd.com/.../As-Sete-Ferramentas-basicas-da-Qualidade
➢ As Novas Ferramentas da Qualidade -
www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/anexos/ane1.htm

19. PALESTRAS

• Ferramentas para o Controle e a Melhoria da Qualidade - www.pro.-
poli.usp.br/.../FERRAMENTAS_GERENCIAIS_PARA_A_QUALIDADE.
pdf -
• Ferramentas Básicas de Qualidade - www.echos.ufrgs.br/.../Ferra mentasbasicas A vida agradece!
%20_qualidade.ppt

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