ENCONTROS SCIP BRASIL 2013
Por que as estratégias falham?
… por que elas podem dar certo?
Fred Donier
São Paulo, 26 de Jun...
O que aconteceu com estas grandes marcas?

Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 2
A rede Manchete era conhecida pelas transmissões de carnavais e pelos sucessos das suas
novelas. Um dos seus maiores suces...
A Rede de Tv Tupi foi a primeira emissora de televisão do Brasil e da América do Sul e a
quinta do mundo. Foi a pioneira e...
Durante os 86 anos em que atuou em São Paulo, com Razão Social de Casa Anglo-Brasileira
S/A, a loja de departamentos Mappi...
Mesbla S.A foi uma cadeia de lojas de departamentos brasileira que iniciou suas atividades
em 1912 como filial de uma firm...
A Arapuã já foi a maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tendo como principais
concorrentes a Casas Bahia e o Pont...
Em 4 de novembro de 1933 um grupo de empresários e pilotos reuniu-se e criou a Viação
Aérea São Paulo, apresentando ao púb...
A VARIG foi uma das primeiras companhias aéreas do Brasil. Foi fundada em 7 de maio de
1927 na cidade de Porto Alegre sob ...
O Bamerindus (Banco Mercantil e Industrial do Paraná) era uma banco totalmente brasileiro,
localizado em Curitiba e era de...
Encol foi uma empresa brasileira atuante no setor da construção civil.
Foi fundada em 1961 pelo engenheiro Pedro Paulo de ...
3 grandes famílias de causas de fracasso das estratégias

Governança deficiente

•

•

Existência de pontos cegos

•

Falh...
Governança deficiente

Ausência de contra-poderes

Líderes distantes da base

Governança dominada por uma categoria de int...
As Boas Práticas de Governança Operacional recomendam
de trabalhar em 3 pilares : regras, comportamentos e estrutura

ESTR...
Existência de pontos cegos

Excesso de confiança / otimismo
Dificuldades na gestão intercultural
−
−

Cultura auto-centrad...
Conceito de Pontos Cegos de um Competidor

Quais as áreas em que
o concorrente não tem
Quais as áreas em

como enxergar no...
Falhas de execução

Falta de coerência no desdobramento da estratégia / excesso de independência de algumas áreas

Process...
“Execution is a systematic
process of rigorously
discussing hows and whats,
whats,
tenaciously following through,
and ensu...
Alguns remédios possíveis para impulsionar estratégias empresariais
vitoriosas

Governança
•
•

•

•

•
•

Governança corp...
E como anda a estratégia de atuação do Estado Brasileiro nos dias de hoje?

Governança?

Pontos cegos?

Qualidade da execu...
E-mail: fred@crescendo-consult.com.br

Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 21
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Por que as estratégias falham? - Fred Donier - Crescendo - Encontros Scip brasil - 26.06.2013

752 visualizações

Publicada em

0 comentários
2 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
752
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
15
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
0
Comentários
0
Gostaram
2
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Por que as estratégias falham? - Fred Donier - Crescendo - Encontros Scip brasil - 26.06.2013

  1. 1. ENCONTROS SCIP BRASIL 2013 Por que as estratégias falham? … por que elas podem dar certo? Fred Donier São Paulo, 26 de Junho de 2013 Crescendo Consultoria – Rua Funchal 418 – 35 andar – Ed. E-Tower - Cep 04551-060 - São Paulo – Brasil – Tel: +55 11 3521 7322 - www.crescendo-consult.com.br
  2. 2. O que aconteceu com estas grandes marcas? Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 2
  3. 3. A rede Manchete era conhecida pelas transmissões de carnavais e pelos sucessos das suas novelas. Um dos seus maiores sucessos foi a novela "Pantanal". O canal também ficou conhecido por passar diversas séries de origem japonesas como Jaspion, Jiraya, Super Sentais e etc e obteve muito sucesso, muito sucesso mesmo. Essas transmissões abriram portas para outras emissoras irem atrás deste mercado. Além desses programas, passava também desenhos considerados clássicos da década de 50, 60, 70 e 80 como Dom Quixote, Josie e a Gatinhas, Manda-Chuva entre outras. Permaneceu no ar até o dia 10 de Maio de 1999 declarando falência depois de várias crises e muita confusão. Atualmente a concessão é da Rede Tv!. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 3
  4. 4. A Rede de Tv Tupi foi a primeira emissora de televisão do Brasil e da América do Sul e a quinta do mundo. Foi a pioneira em telejornais, novelas entre outras coisas. Era líder absoluta nos anos 60 e as emissoras concorrentes aprimoravam sua programação para lutar pela audiência. Foi nesse canal, com muita criatividade ( pois não tinham satélites) que foi feita a primeira transmissão ao vivo no País. No final dos anos 70 devido a uma má administração criou-se vários problemas financeiros e a tv começou a perder investimentos, qualidade e audiência. Para completar, a Rede Globo começou a impor um domínio avassalador e a Rede Tupi enfraquece. Em 16 de Julho de 1980, após vários escândalos, atrasos de salário e greves, a concessão da emissora foi cassada pelo governo brasileiro e o sinal da TV Tupi foi cortado. O prédio da emissora atualmente é a sede da Abrilradiofusão que gera o canal MTV Brasil. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 4
  5. 5. Durante os 86 anos em que atuou em São Paulo, com Razão Social de Casa Anglo-Brasileira S/A, a loja de departamentos Mappin foi uma das mais tradicionais do ramo no Brasil. Na década de 30, inovou ao colocar etiquetas com os preços nas vitrines. Foi a propulsora do crediário. Antecipou o "conceito" de shopping center, reunindo produtos de diversos tipos em um único local. A loja na Praça Ramos de Azevedo, no centro da capital (que atualmente é o Shopping Light), se tornou referência da marca. Definitivamente era a loja da elite Brasileira e era, até mesmo, confundida com cartões postais de São Paulo. Foi à falência em 1999, sob a direção de Ricardo Mansur. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 5
  6. 6. Mesbla S.A foi uma cadeia de lojas de departamentos brasileira que iniciou suas atividades em 1912 como filial de uma firma francesa. Em 1996 teve uma série de problemas financeiros, então em 1997 pediu concordata. Ricardo Mansur, administrador do Mappin na época, arrematou 51% das ações por 600 milhões de reais além de assumir a dívida fiscal de 350 milhões de reais da concordatária. A empresa continuou tendo problemas financeiros, então Ricardo Mansur desistiu da empresa, que teve sua falência decretada em julho de 1999. A falta de dinheiro no caixa era mais grave do que o empresário pensava, fora os atrasos de pagamento de fornecedores que já era algo crônico. A última loja da rede, fechou suas portas em 24 de Agosto de 1999 em Niterói. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 6
  7. 7. A Arapuã já foi a maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tendo como principais concorrentes a Casas Bahia e o Ponto Frio nos anos 90. Devido a graves problemas financeiros pediu concordata em 1998, e em 2003 a justiça decretou sua falência pela primeira vez, mas a defesa da empresa entrou com um recurso e o caso foi parar no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Depois de seis anos, em março de 2009, o STJ finalmente decretou a falência da Arapuã, mas acionaram novamente a justiça, onde seu pedido de recuperação judicial foi aceito. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 7
  8. 8. Em 4 de novembro de 1933 um grupo de empresários e pilotos reuniu-se e criou a Viação Aérea São Paulo, apresentando ao público na sua base do Campo de Marte seus primeiros aviões. Em 12 de novembro de 1933 em uma cerimônia no Campo de Marte, foram inauguradas as duas primeiras linhas, e decolaram os primeiros voos comerciais. Em janeiro de 1935, a VASP foi estatizada devido a sua frágil saúde financeira, e no início da década de 90, a VASP foi privatizada. A VASP parou de voar no final de janeiro de 2005, quando o DAC cassou sua autorização de operação. Em 4 de setembro de 2008, sentença proferida pelo juiz da 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, onde tramitava a Recuperação Judicial, decretou a falência da companhia com dívidas estimadas em 5 bilhões de reais. Em agosto de 2011, quatro aviões que permaneciam em Congonhas foram desmontados para serem vendidos como sucata. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 8
  9. 9. A VARIG foi uma das primeiras companhias aéreas do Brasil. Foi fundada em 7 de maio de 1927 na cidade de Porto Alegre sob o nome Viação Aérea Rio Grandense pelo alemão Otto Ernst Meyer. A empresa, que era controlada pela Fundação Ruben Berta, atravessou um processo de recuperação judicial inédito no Brasil. Entre as décadas de 1950 e 1970, a Varig era uma das maiores e mais conhecidas companhias aéreas privadas do mundo, concorrendo até mesmo com a inigualável PanAm. A empresa era conhecida pelo seu requintado serviço de bordo em todas as três classes. Nessa época a Varig operava rotas internacionais pra América, Europa, África e Ásia, no início com os Lockheed Constellation e DC-6, mais tarde com os Boeing 707 e Caravelle, e por fim com os DC-10 e Boeing 747. Em 20 de julho de 2006, após ter entrado no processo de recuperação judicial, teve sua parte estrutural e financeiramente boa isolada e vendida para a Varig Logística S.A. através da constituição da razão social VRG Linhas Aéreas S.A., a qual, em de abril de 2007, foi cedida para a Gol Linhas Aéreas. Devido ao fato de não poder operar voos com a própria marca, que foi cedida juntamente à unidade produtiva que hoje está sob o domínio da VRG Linhas Aéreas S.A., a Fundação Ruben Berta criou a marca Flex Linhas Aéreas, que chegou a operar voos regulares comissionados pela Gol Linhas Aéreas mas, que teve sua falência decretada no mesmo dia do decreto da falência da Varig. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 9
  10. 10. O Bamerindus (Banco Mercantil e Industrial do Paraná) era uma banco totalmente brasileiro, localizado em Curitiba e era de propriedade da família Andrade Vieira. O banco entrou em dificuldades em 1994 e acabou entrando no PROER (um programa do governo que visava recuperar instituições financeiras que estavam com graves problemas de caixa, o que poderia gerar uma crise econômica sistêmica). Depois em 1997 houve a intervenção pelo Banco Central, onde parte do banco foi incorporada pelo HSBC, com uma compra simbólica no valor de R$ 1 (um real), e a outra parte pelo Banco Central. Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 10
  11. 11. Encol foi uma empresa brasileira atuante no setor da construção civil. Foi fundada em 1961 pelo engenheiro Pedro Paulo de Souza, na cidade de Goiânia. Chegou a ser uma das maiores construtoras brasileiras. Entrou num processo de decadência em meados da década de 1990 após a constatação de diversas irregularidades em sua administração. Em 1994, o Ministério Público do Brasil abriu um inquérito contra a Encol para investigar indícios de sonegação de impostos e emissão de notas fiscais falsas. Isto abalou a confiança na empresa, que no mesmo ano foi obrigada a renegociar suas dívidas com o Banco do Brasil— que implementou, pouco depois, uma espécie de intervenção na companhia, com a indicação de um de seus executivos para acompanhar a administração diária da Encol, cuja ingerência já começara a comprometer pagamentos a diversos credores. No fim de 1997, quando já contabilizava 710 obras interrompidas e 42 mil mutuários aguardando a entrega dos imóveis adquiridos, a Encol entrou com um pedido de concordata — na época, a dívida da companhia somava cerca de 1,8 bilhão de reais. Em março de 1999, a Justiça decretou a falência da Encol. Estimativas do período indicavam que a companhia devia R$ 2,5 bilhões, enquanto seu patrimônio estava estimado em torno de R$ 500 milhões Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 11
  12. 12. 3 grandes famílias de causas de fracasso das estratégias Governança deficiente • • Existência de pontos cegos • Falhas de execução Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 12
  13. 13. Governança deficiente Ausência de contra-poderes Líderes distantes da base Governança dominada por uma categoria de interesses Ganância excessiva Foco exagerado no curto prazo Falsos consensos Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 13 Caso emblemático
  14. 14. As Boas Práticas de Governança Operacional recomendam de trabalhar em 3 pilares : regras, comportamentos e estrutura ESTRUTURA FALTA DE COORDENAÇÃO COMPORTAMENTOS SABER REGRAS AMBIÇÃO: GOVERNANÇA DE ALTA PERFORMANCE Legenda: FOCO DO PILAR RISCO DE EXCLU-SÃO DO PILAR QUERER Pilar Hard Pilar Soft Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 14 FALTA DE ENGAJAMENTO PODER FALTA DE DECISÃO
  15. 15. Existência de pontos cegos Excesso de confiança / otimismo Dificuldades na gestão intercultural − − Cultura auto-centrada impedindo lucidez no olhar para fora / Foco excessivo no olhar interno Dificuldade de adaptação do modelo original em outro contexto cultural Cultura do status quo − “Em time que ganha não se mexe” Ancoragem no passado Filtros mentais levando a demora para enxergar rupturas de tendências Efeito manada − Estratégias ‘me too’ / Estratégias baseadas apenas em benchmarking Efeito do custo afundado (Sunk-cost effect) Caso emblemático Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 15
  16. 16. Conceito de Pontos Cegos de um Competidor Quais as áreas em que o concorrente não tem Quais as áreas em como enxergar nossos movimentos estratégicos? que o concorrente enxergará parcialmente nossos Quais as áreas em que o concorrente enxergará de forma vagarosa nossos movimentos estratégicos? movimentos estratégicos? ‘ Detecção De pontos cegos Fonte: M. Porter / Adaptação Crescendo Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 16
  17. 17. Falhas de execução Falta de coerência no desdobramento da estratégia / excesso de independência de algumas áreas Processos orçamentários e estratégicos não alinhados Má administração / Administração temerária Ausência de aprendizado com falhas estratégicas passadas Esquemas de remuneração variável não alinhas com a estratégia Deficiência de entendimento/conhecimento da estratégia pelos escalões intermediários e inferiores da organização Caso emblemático Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 17
  18. 18. “Execution is a systematic process of rigorously discussing hows and whats, whats, tenaciously following through, and ensuring accountability.” —Larry Bossidy & Ram Charan/ Execution: The Discipline of Getting Things Done Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 18
  19. 19. Alguns remédios possíveis para impulsionar estratégias empresariais vitoriosas Governança • • • • • • Governança corporativa auditada Processo formal de avaliação da liderança pelo Conselho de Administração Governança operacional revisitada periodicamente com apoio externo independente Balanceamento dos incentivos de executivos entre curto e longo prazo Equipe de liderança de alta performance Promoção de modelo de liderança colaborativo Pontos cegos • • • • • • • • Escutar periodicamente os colaboradores da empresa Asessment cultural Análise de 4 cantos Inteligência Coletiva e processos de early warnings Processo formal de challenge interno da estratégia proposta Funil de investimentos Análise dos riscos do status quo vs das oportunidades 2 ou 4 cenários estratégicos para forçar reais escolhas, evitar 3 Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 19 Execução • • • • • Implantar e desdobrar processo de pilotagem estratégica (tipo BSC/roadmap) Remuneração atrelada aos objetivos estratégicos Envolvimento dos colaboradores no processo de definição de objetivos Rituais formais periódicos de avaliação da execução estratégica Sistema de punição dissuasivo por atos de má administração
  20. 20. E como anda a estratégia de atuação do Estado Brasileiro nos dias de hoje? Governança? Pontos cegos? Qualidade da execução? Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 20
  21. 21. E-mail: fred@crescendo-consult.com.br Encontros SCIP Brasil 26.06.2013 – Por que as estratégias falham - Página 21

×