Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxi

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Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxi

  1. 1. 1 OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS NO SÉCULO XXI Fernando Alcoforado* O contexto atual das organizações estimula algumas reflexões sobre os desafios da Administração de Empresas no futuro. Os desafios a serem enfrentados pelas empresas no futuro podem ser resumidos em três pontos principais: 1) o caos e complexidade da economia mundial; 2) a competitividade no momento atual; e, 3) a competição pelo futuro. O desafio do caos e da complexidade da economia mundial O grande desafio enfrentado pelos dirigentes empresariais na era contemporânea é representado pela necessidade de planejar o desenvolvimento de seus sistemas produtivos em um ambiente de elevada complexidade e de mudanças muitas vezes caóticas. Os modelos de gestão convencionais consideram a administração uma atividade de “feedback” negativo, isto é, estabelece uma estratégia e conduz a empresa na direção desejada com a correção dos desvios entre o plano traçado e os resultados alcançados. Numa época em que tudo muda rapidamente, pode-se afirmar que os princípios que regem esses modelos estão ultrapassados quando aplicados em um ambiente externo como o atual caracterizado pela instabilidade. Além disso, as decisões tomadas por seus dirigentes em um determinado momento pode não levar ao resultado desejado porquanto será afetado inexoravelmente por mutações que venham a ocorrer interna e externamente à organização ao longo do tempo. Para ser eficaz, o processo de planejamento precisa levar em conta, necessariamente, a instabilidade, a incerteza, com suas turbulências e seus riscos. No ambiente econômico contemporâneo, já se tornou lugar-comum falar em turbulência e instabilidade dos mercados como o ocorrido em 2008 com a crise do sistema capitalista mundial que afetou todos os países e empresas. Uma das grandes dificuldades do processo de planejamento é o de minimizar as incertezas quando se sabe que a mudança é a única regra estável no atual momento e que o passado serve cada vez menos como base para projetar o futuro. As visões clássicas a respeito da desordem foram todas depreciativas, pois a ciência esteve sempre orientada para a descoberta de certezas. Todo conhecimento reduzia-se à ordem, e toda aleatoriedade seria apenas aparência, fruto de nossa ignorância, a ser necessariamente superada em algum momento futuro. O desenvolvimento da Teoria do Caos a partir da década de 1970 contribuiu para a formulação de um modelo muito diferente do que prevalecia até então que era basicamente determinista e linear. No modelo baseado na Teoria do Caos, o mundo é mais complexo e fundamentalmente não determinista e não linear. A Teoria do Caos se impôs a partir do avanço no entendimento dos processos lineares e não lineares e especialmente, com a ajuda dos computadores. Comumente o emprego do termo "caos" está sempre associado à desordem. Caos, em ciência, não é desordem, "é uma ordem mascarada de aleatoriedade", segundo Lorenz. O advento da Teoria do Caos veio legitimar a desordem e o acaso no campo científico.
  2. 2. 2 Doravante, pode-se continuar conceituando alguns fenômenos como estritamente deterministas, mas reconhece-se que tais fenômenos são exceção no domínio dos eventos naturais. Ficou logo claro para alguns pensadores das ciências sociais que a teoria do caos e da complexidade lançaria muita luz sobre as organizações humanas como companhias, mercados, economias e ecologia. As coisas são mais do que a soma de suas partes; equilíbrio é morte; causas são efeitos e efeitos são causas; desordem e paradoxo estão em toda parte. O que a ciência contemporânea vem demonstrando, por meio da Teoria do Caos e da Complexidade, é que tanto o equilíbrio quanto as relações de causa e efeito são antes exceção do que regra. Este entendimento nos permite compreender melhor as dinâmicas organizacionais nestes contextos de forte turbulência, bem como divisar novas possibilidades para que as empresas tornem-se capazes não apenas de "dialogar" com esta turbulência, mas de tirar partido dela para poder evoluir. O que a Teoria do Caos está fazendo, em essência, é demonstrar que tudo no Universo é composto tanto por ordem como por desordem, cabendo à ciência aceitar que a incerteza não tem como ser dirimida. O objetivo último do conhecimento não deve mais ser o de desvendar todos os segredos do mundo, mas sim o de propor-se a dialogar com este mundo e suas incertezas. No modelo baseado na Teoria do Caos, as organizações passam a ser vistas como sistemas sujeitos a oscilações que poderiam ser amortecidas, ou seja, que os sistemas seriam capazes de retornar ao equilíbrio. O modelo considerado é agora o de um sistema autorregulado, onde os desvios são identificados por sinalizações de feedback e então compensados, corrigidos, atenuados ou neutralizados, sempre por meio de mudanças incrementais. Chegou-se a tal modelo acreditando-se que oscilações que se amplificassem com o tempo conduziriam o sistema ao colapso, e que apenas os sistemas capazes de manterem-se estáveis sobreviveriam no tempo. Prigogine defende a tese de que pequenas perturbações aleatórias podem ser rapidamente amplificadas, levando o sistema a uma ainda maior instabilidade, até um limite denominado "ponto de bifurcação", a partir do qual é rompida a estrutura do sistema (uma "quebra de simetria"). Após o ponto de bifurcação, o comportamento do sistema torna-se errático por algum tempo, mas tende a estabilizar-se em um novo equilíbrio - só que qualitativamente distinto do original. O sistema agora apresenta novos modos de organização, estruturalmente mais complexos. Ele evoluiu. O mais notável neste processo é, segundo Prigogine, o fato de ser impossível prever o caminho evolutivo que o sistema irá tomar a partir do ponto de bifurcação. Durante a fase de instabilidade, o sistema "experimenta" inúmeras variantes de "futuros possíveis", antes de "decidir-se" por seu novo patamar estável de complexidade. Todo o processo é, em suma, um processo de auto-organização, que resguarda o sistema de ingressar no caminho da entropia, isto é, da inexorável decadência (PRIGOGINE, Ilya, STENGERS, Isabelle. O Fim das Certezas - Tempo, Caos e as Leis da Natureza. São Paulo: UNESP, 1996 e PRIGOGINE, Ilya, STENGERS, Isabelle. Entre o Tempo e a Eternidade. São Paulo: Companhia das Letras, trad. brasileira 1992, 1988).
  3. 3. 3 Para fazer frente às incertezas do futuro, as empresas devem utilizar a técnica de Cenários adotando como premissa que o futuro é múltiplo, muitos futuros são possíveis e o caminho que conduz aos muitos futuros não é forçosamente único (GODET, Michel. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Dom Quixote, 1993). O propósito essencial de cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos. A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui há alguns anos. Eles podem, também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro. Cabe observar que Cenário representa uma descrição sobre um futuro e de seu caminho correspondente. O Cenário é um conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do caminho dos acontecimentos que permitem passar da situação origem à situação futura. Os Cenários têm por finalidade preparar a organização para as crescentes incertezas do futuro, apoiar a tomada de decisão para formulação dos grandes objetivos e estratégias institucionais, identificar oportunidades e riscos originados de mudanças no ambiente externo e estabelecer referencial para a elaboração do plano estratégico da organização. É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. Mas, o que constitui um "bom" cenário? 1. Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivas ou negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo para alterar o futuro. 2. Bons cenários reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as tendências, o que requer visões de um futuro radicalmente diferente. Em outras palavras, eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo. 3. Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relações entre os fatos e suas decisões. 4. Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais, etc. 5. Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos.
  4. 4. 4 6. Bons cenários dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras especulações futurísticas sem fundamento. 7. Bons cenários são resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir. O desafio da competição no momento atual O desafio da competitividade nos planos nacional e mundial exige que as empresas se constituam em rede. Estudos recentes sugerem que uma das formas mais efetivas de atuação das empresas ocorre por meio da cooperação em redes, pois as estratégias isoladas dificilmente conduzem à obtenção de informações e de recursos financeiros que permitam a exploração de novos mercados, principalmente em se tratando de pequenas e médias empresas. Esses estudos também mostram que o sucesso da organização em redes depende do desenvolvimento de uma relação de confiança entre os parceiros, um grande desafio que se apresenta àquelas organizações não acostumadas a este tipo de procedimento. A convergência entre as exigências organizacionais e a transformação tecnológica estabeleceu a integração em redes como a forma dominante de concorrência nos setores mais avançados da economia, com tendência a se estender a todos os tipos de organizações. O Japão foi quem inaugurou após a Segunda Guerra Mundial de forma bem sucedida este modelo de integração em redes. Nesse novo contexto as barreiras à entrada elevaram-se, e ampliou-se o processo de exclusão. A cooperação e os sistemas de rede oferecem a possibilidade de dividir custos e riscos, bem como de manter-se em dia com a informação constantemente renovada. Mas as redes também atuam como "porteiros". Dentro delas, novas oportunidades são criadas permanentemente. Fora das redes, a sobrevivência fica cada vez mais difícil para as empresas. O advento das novas tecnologias da informação possibilitou o surgimento de uma nova forma organizacional como característica da economia informacional e global, "a empresa em rede". O desempenho de uma determinada rede dependerá de dois de seus atributos fundamentais: a "conectividade", que é capacidade estrutural de facilitar a comunicação sem ruídos entre seus componentes; e a "coerência", na medida em que há interesses compartilhados entre os objetivos da rede e de seus componentes. As organizações capazes de gerar conhecimentos e processar informações com eficiência; adaptar-se à geometria variável da economia global; ser flexível o suficiente para transformar seus meios rapidamente sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional; e inovar, já que a inovação torna-se a principal arma competitiva, conseguem se sustentar nesse furacão que envolve as organizações. O argumento de que a empresa de grande porte é a melhor maneira de reduzir incertezas e minimizar custos transacionais, absorvendo transações na empresa, simplesmente não se aplica quando confrontada com as informações empíricas do processo espetacular de desenvolvimento capitalista, baseado em redes externas à empresa. Também se atribui o desenvolvimento da grande empresa com várias unidades na era contemporânea, ao
  5. 5. 5 crescente tamanho do mercado e à disponibilidade da tecnologia de comunicações que possibilitam o controle desse amplo mercado pela grande empresa, obtendo com isso, economias de escala e escopo e absorvendo-as na empresa. Entretanto, análises empíricas sobre a estrutura e prática das grandes empresas globais parecem mostrar que esses dois pontos de vista estão ultrapassados e devem ser substituídos pelo surgimento das redes nacionais e internacionais de empresas e de subunidades empresariais, como a forma organizacional básica da economia informacional / global. Os efeitos organizacionais são exatamente os opostos daqueles esperados pela teoria econômica tradicional. Embora o tamanho do mercado devesse induzir a formação de empresa vertical com várias unidades, a globalização da concorrência dissolve a grande empresa em uma teia de redes multidirecionais, que se tornam a verdadeira unidade operacional. Isto significa dizer que o aumento dos custos de transação devido ao acréscimo de complexidade tecnológica não resulta na internalização das transações na empresa, mas na externalização das transações e em "custos compartilhados" por toda a rede, aumentando as incertezas, mas também possibilitando sua difusão. A maioria das atividades econômicas está organizada em cinco tipos de redes:  Redes de fornecedores: incluem subcontratação, acordos entre um cliente (a empresa foco) e seus fornecedores de insumos intermediários;  Redes de produtores: acordos de coprodução, que possibilitam a produtores concorrentes juntarem suas capacidades de produção e recursos financeiros/ humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bem como sua cobertura geográfica;  Redes de clientes: que são os encadeamentos à frente, entre a indústria e redes de distribuidores e canais de comercialização;  Coalizões padrão: coordenadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possível a seu padrão de interface; e  Redes de cooperação tecnológica: que facilitam a aquisição de tecnologia para projetos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e de P&D. As empresas multinacionais são as detentoras do poder oriundo da riqueza e tecnologia na economia global, visto que a maior parte das redes é estruturada em torno delas. Mas, ao mesmo tempo, são internamente diferenciadas em redes descentralizadas e externamente dependentes de sua participação em uma estrutura complexa e em transformação de redes interligadas. Além disso, cada componente dessas redes internas e externas está inserido em ambientes culturais/ institucionais específicos (nações, regiões, locais) que afetam a rede em vários níveis. Em geral, as redes são assimétricas, mas cada um de seus elementos não consegue sobreviver sozinho ou impor suas regras. No entanto, as culturas e as instituições continuam a dar forma aos requisitos organizacionais da economia, em uma interação entre a lógica produtiva, a base tecnológica em transformação e as características do ambiente social. A arquitetura e composição das
  6. 6. 6 redes de empresas em formação em todo o mundo são influenciadas pelas características das sociedades em que essas redes estão inseridas. Por exemplo, o conteúdo e as estratégias das empresas eletrônicas na Europa dependem muito das políticas da União Europeia no tocante à redução de dependência tecnológica do Japão e dos Estados Unidos, mas a aliança da Siemens com a IBM e a Toshiba em microeletrônica é forçada por imperativos tecnológicos. A empresa em rede fica cada vez mais internacional e sua gestão resultará da interação administrativa entre a estratégia global da rede e os interesses nacional e regionalmente enraizados de seus componentes. As diversas correntes dos estudos organizacionais contemporâneos têm que se dar conta da complexidade dos ambientes internos e externos onde gravitam as organizações, e procurar sinergias e interrrelações entre algumas abordagens, especialmente entre as do poder e das instituições, não desconsiderando aspectos importantes das outras abordagens, como as novas tecnologias da informação e comunicação, a eficiência e a própria pressão competitiva nos diversos ambientes organizacionais. Há um código cultural comum nos diversos mecanismos da empresa em rede. É composto de muitas culturas, valores e projetos que passam pelas mentes e informam as estratégias dos vários participantes das redes, mudando no mesmo ritmo que os membros da rede e seguindo a transformação organizacional e cultural das unidades da rede. É de fato uma cultura, mas uma cultura no efêmero, uma cultura de cada decisão estratégica, uma colcha de retalhos de experiências e interesses, em vez de uma carta de direitos e obrigações. É uma cultura virtual multifacetada, como nas experiências visuais criadas por computadores no espaço cibernético ao reorganizar a realidade. O espírito Da era da informação é a cultura da destruição criativa, acelerada pela velocidade dos circuitos optoeletrônicos que processam seus sinais. O desafio da competição pelo futuro Hamel e Prahalad argumentavam que, em vez de pensar na empresa como um conjunto de unidades de negócios, os gerentes deveriam começar a encará-la como um conjunto de competências essenciais, ou seja, habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer benefícios aos clientes (Hamel, Gary e Prahalad, C. K. Competindo Pelo Futuro. Rio: Editora Campus, 2005). Hamel e Prahalad observam que muitas vezes o que impede as empresas de imaginar o futuro e descobrir um novo espaço competitivo não é não conhecer o futuro, mas sim o fato de que os gerentes tendem a ver o futuro através das lentes dos mercados aos quais servem atualmente. Hamel e Prahalad sugerem que, para ver o futuro, os gerentes devem deixar de pensar nos produtos e serviços existentes e começar a pensar em suas funcionalidades subjacentes. Em vez de perguntar: Qual é nosso produto ou serviço?, os gerentes devem perguntar: Que benefícios os produtos ou serviços existentes oferecem aos clientes? Hamel e Prahalad inventaram um novo termo: arquitetura estratégica. A arquitetura estratégica é basicamente um plano de alto nível da utilização de novas funcionalidades, da aquisição de novas competências ou da migração das competências existentes e
  7. 7. 7 reconfiguração da interface com os clientes, escrevem eles. É equivalente a uma planta de arquitetura, suficientemente detalhada para mostrar as estruturas básicas, mas não a ponto de mostrar a localização exata de todas as tomadas elétricas. No entanto, a arquitetura estratégica - ou plano, se você tiver que usar o termo – é suficientemente detalhada para oferecer orientação sobre o que sua empresa deveria estar fazendo nesse momento para se preparar para o futuro. Uma arquitetura estratégica mostra à organização que competências ela deve começar a desenvolver exatamente agora. Que novos grupos de clientes devem começar a entender exatamente agora, quais novos canais deve explorar neste momento, quais novas prioridades de desenvolvimento deve buscar neste momento para interceptar o futuro. A arquitetura estratégica é um amplo plano de abordagem à oportunidade. A questão abordada por uma arquitetura estratégica não é o que fazer para maximizar a receita da empresa ou entrar em um mercado existente de produtos, mas sim o que deve fazer hoje, em termos de aquisição de competências, como preparação para captar uma fatia significativa das receitas futuras em uma arena de oportunidades emergentes. A transformação organizacional precisa ser impelida por um ponto de vista sobre o futuro da indústria. Como a empresa quer que este ramo de atividade seja moldado nos próximos cinco ou dez anos? O que precisa fazer para que ele evolua da maneira mais vantajosa para a empresa? Que capacidades e técnicas a empresa precisa começar a desenvolver agora, se quiser ocupar o ponto de destaque no futuro? Como a empresa deve se organizar para oportunidades que podem não estar totalmente dentro do seu campo de ação atual? Como a maioria das empresas não começa com uma visão compartilhada do futuro, a primeira missão dos diretores é desenvolver um processo para reunir a sabedoria coletiva dentro da organização. A preocupação com o futuro, uma noção de onde estão as oportunidades, e uma compreensão da mudança organizacional não são domínio de qualquer grupo específico; pessoas de todos os níveis da empresa podem ajudar a definir o futuro. Para criar o futuro é preciso uma antevisão do mundo dos negócios. Por que falar em antevisão, e não em visão? A visão conota um sonho ou uma aparição. A antevisão nos negócios se baseia em visões profundas, em tendências tecnológicas, demográficas, políticas e em estilo de vida, que podem ser canalizadas para reescrever as regras do ramo de atividade e criar novos espaços competitivos. Embora a compreensão das implicações em potencial dessas tendências exija criatividade e imaginação, qualquer “visão” que não se apoie sobre uma base sólida provavelmente será quimérica. Outros desafios dizem respeito ao estabelecimento de relações de confiança entre os stakeholders (proprietários da empresa, acionistas, empregados, fornecedores, clientes, sindicatos patronais e de trabalhadores, comunidades e governos, entre outros), bem como ao atendimento das demandas sobre o comportamento ético e a responsabilidade corporativa. O movimento de expansão das fusões e aquisições internacionais tem mudado as configurações de propriedade no mundo inteiro. Essa questão vem se tornando cada vez mais importante quando se considera o movimento de mudança na propriedade das empresas com a abertura econômica em nível mundial. No início do capitalismo, essa questão não se apresentava relevante, pois quem administrava a empresa era o dono. Com a expansão e o aumento do tamanho das empresas, houve necessidade de delegar decisões e
  8. 8. 8 responsabilidades a profissionais de gerência. Segundo alguns autores, a necessidade de delegar decisões gerou o que na literatura se denomina “problema de agência”, que se refere às relações de confiança entre os investidores e seus representantes. A teoria diz que certas características humanas, como tendência ao egoísmo e ao oportunismo, motivam decisões que beneficiam os gerentes, mas não os acionistas, afetando as relações de confiança entre esses agentes. Tal problema se torna mais grave em situações nas quais a delegação de responsabilidade é prioritária em virtude da grande dispersão de acionistas. Na Inglaterra e nos Estados Unidos existe uma tendência a colocar um enorme poder nas mãos do executivo principal. Os escândalos recentes, envolvendo empresas como Enron e WorldCom nos Estados Unidos, trouxeram à tona várias questões importantes relativas ao governo e à gestão das empresas. Uma delas se refere à passividade, à falta de informação e de profissionalização dos conselhos de administração. Outra se refere ao comportamento oportunista, ineficiente e corrupto dos executivos principais de certas empresas, levando a enormes prejuízos para os acionistas minoritários. Uma terceira se refere à relação deficiente dos acionistas e da gerência com outros stakeholders, como os empregados e os clientes. A necessidade de controlar a corrupção e de impor limites aos altos salários dos executivos tem dado origem a uma das principais contradições do capitalismo contemporâneo. Como o problema de agência agrega os interesses dos acionistas em torno da geração de valor, isso reforça o consenso de que o problema da decência e da ética só poderá ser resolvido por meio de algumas medidas-chave, como a maior vigilância sobre o executivo principal e o uso de procedimentos operacionais e contábeis que garantam a geração de valor. No entanto, reconhece-se se que a adoção de critérios éticos pode ser muito mais facilmente obtida por meio da cooperação e da participação de outros stakeholders nas decisões empresariais. Assim, paradoxalmente, a ênfase na geração de valor – que atribui o poder de vigilância da gerência predominantemente aos investidores e proprietários – pode fracassar em suas intenções, pois negligencia a contribuição dos stakeholders. Além disso, a orientação excessiva da gerência para com a geração de valor tem frequentemente levado as empresas a adotar medidas que ferem as determinações dos acordos implícitos com os empregados. Como a empresa tem de gerar valor para seus acionistas e, ao mesmo tempo, pagar altos salários aos executivos, cabe a outros stakeholders pagar esses custos. Pode-se começar pelos clientes. A máxima de que “o cliente é o rei” tem servido para justificar práticas que, na verdade, servem para criar barreiras entre estes e a empresa. A terceirização por meio de call centers é uma delas. Dificilmente se consegue entrar em contato com a área operacional da empresa por meio deles. Na maioria dos casos, seus funcionários não estão aptos a resolver os problemas do cliente porque não conhecem a empresa e o contexto em que o problema aparece. Mais recentemente, os call centers vêm se constituindo em unidades de lucro para as empresas por meio de contratos com companhias telefônicas. Frequentemente, são os
  9. 9. 9 clientes quem pagam o custo dos call centers, pois quanto mais tempo permanecem na fila de espera, mais a empresa ganha no custo da chamada. Outra prática que tem sido abusiva é a do downsizing, e nesse caso os que pagam os custos são os empregados. A sede dos executivos por poder e compensação financeira tem reforçado essa prática, e até hoje não se sabe o suficiente de que maneira o downsizing e sua irmã gêmea, a terceirização, contribuem para a melhoria do desempenho organizacional. Em geral, os movimentos de downsizing seguem uma mudança na propriedade das empresas, pois nessa ocasião torna-se mais fácil ignorar as regras dos acordos implícitos com os empregados. Estudos recentes têm mostrado que o downsizing constitui a principal forma de agregar valor para os shareholders e expropriar os empregados. Os que ficam têm de assumir as atribuições dos que vão embora, além de outras novas. Os que perdem o emprego raramente conseguem posições equivalentes em outras empresas. Assim, o mais premente desafio que se impõe à empresa do século XXI é o da responsabilidade corporativa, pois é aí que se muda a orientação de curto prazo para uma perspectiva de longo prazo. Gradualmente, vem-se formando um consenso de que a sobrevivência da empresa no longo prazo depende da construção de uma relação mais equilibrada com seus vários stakeholders. Talvez o envolvimento mais efetivo destes nas decisões que lhes afetam venha a ser o meio eficaz de controlar os excessos da ênfase na geração de valor, o que certamente poderá contribuir para a construção de um ambiente de maior confiança nas organizações. *Fernando Alcoforado, 73, engenheiro e doutor em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Barcelona, professor universitário e consultor nas áreas de planejamento estratégico, planejamento empresarial, planejamento regional e planejamento de sistemas energéticos, é autor dos livros Globalização (Editora Nobel, São Paulo, 1997), De Collor a FHC- O Brasil e a Nova (Des)ordem Mundial (Editora Nobel, São Paulo, 1998), Um Projeto para o Brasil (Editora Nobel, São Paulo, 2000), Os condicionantes do desenvolvimento do Estado da Bahia (Tese de doutorado. Universidade de Barcelona, http://www.tesisenred.net/handle/10803/1944, 2003), Globalização e Desenvolvimento (Editora Nobel, São Paulo, 2006), Bahia- Desenvolvimento do Século XVI ao Século XX e Objetivos Estratégicos na Era Contemporânea (EGBA, Salvador, 2008), The Necessary Conditions of the Economic and Social Development- The Case of the State of Bahia (VDM Verlag Dr. Müller Aktiengesellschaft & Co. KG, Saarbrücken, Germany, 2010), Aquecimento Global e Catástrofe Planetária (P&A Gráfica e Editora, Salvador, 2010), Amazônia Sustentável- Para o progresso do Brasil e combate ao aquecimento global (Viena- Editora e Gráfica, Santa Cruz do Rio Pardo, São Paulo, 2011) e Os Fatores Condicionantes do Desenvolvimento Econômico e Social (Editora CRV, Curitiba, 2012), entre outros.

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