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O grande desafio enfrentado pelos dirigentes governamentais e empresariais na era contemporânea é representado pela necessidade de planejar o desenvolvimento de seus países e sistemas produtivos em um ambiente de elevada complexidade e de mudanças muitas vezes caóticas. As antigas crenças no determinismo, no controle e na previsibilidade dos modelos econômicos não se sustentam na era contemporânea. O caos e a complexidade do ambiente de negócios fazem com que os governos, as empresas e as pessoas sintam a sensação de estarem sendo arrastadas por um furacão que permeia toda a vida política, econômica e social.

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Gestão governamental e empresarial em ambiente econômico caótico

  1. 1. 1 A GESTÃO GOVERNAMENTAL E EMPRESARIAL EM AMBIENTE ECONÔMICO CAÓTICO Fernando Alcoforado* Vivemos em um mundo caótico que, apesar das tentativas de planejamento econômico e social em vários países capitalistas e socialistas, não tem havido sucesso na busca de seu ordenamento e da estabilidade econômica e social. A União Soviética inaugurou a tentativa de planejamento estatal centralizado que promoveu um extraordinário crescimento econômico para o país de 1917 até a década de 1970, mas não conseguiu impedir seu declínio e desestruturação no final da década de 1980 do século XX. Alguns países capitalistas centrais e periféricos, como o Brasil, planejaram suas economias com base no modelo keynesiano após a Segunda Guerra Mundial obtendo elevado crescimento econômico que não se tornou sustentado. No âmbito das empresas, o processo de planejamento foi aperfeiçoado com a utilização do planejamento estratégico introduzido no final da década de 1950 que atingiu seu auge na década de 1970 com a adoção do “método clássico” que se apoiava na análise SWOT (pontos fortes/fracos, ameaças e oportunidades) e na formulação da estratégia empresarial. Entretanto, a racionalização excessiva do planejamento estratégico acabou por criar planos que eram puramente lineares e complexos em sua elaboração. Perda de credibilidade emergiu como resultado da incapacidade de integrar a estratégia concebida à realidade operacional das empresas. Na década de 1980, o planejamento estratégico foi aperfeiçoado ainda mais com o conceito de vantagem competitiva introduzido por Michael Porter, que passou a considerar questões antes abandonadas pelo método clássico, como a análise de cenários e as forças competitivas estruturais da indústria (fornecedores, concorrentes potenciais entrantes, compradores de produtos e produtos substitutos). O grande desafio enfrentado pelos dirigentes governamentais e empresariais na era contemporânea é representado pela necessidade de planejar o desenvolvimento de seus países e sistemas produtivos em um ambiente de elevada complexidade e de mudanças muitas vezes caóticas. As antigas crenças no determinismo, no controle e na previsibilidade dos modelos econômicos não se sustentam na era contemporânea. O caos e a complexidade do ambiente de negócios fazem com que os governos, as empresas e as pessoas sintam a sensação de estarem sendo arrastadas por um furacão que permeia toda a vida política, econômica e social. As ciências clássicas que, no passado, nos ofereceram uma série de métodos para entender a realidade e construir modelos econômicos e organizacionais já não atendem as necessidades da era contemporânea. Vivemos e trabalhamos num mundo cujos fenômenos não podem mais ser analisados no campo científico com base nos conceitos da mecânica de Newton, no racionalismo de Descartes e no determinismo de Laplace. Não podemos continuar com a utilização de modelos econômicos e organizacionais em que tudo a eles relacionados seja tratado de forma isolada e desconectada do todo. Cada país do planeta e o mundo em que vivemos são constituídos por sistemas políticos, econômicos e sociais caóticos, imprevisíveis, que se caracterizam pela impossibilidade de prever seus estágios futuros porque uma pequena mudança nas condições iniciais do sistema pode ocasionar grandes implicações em seu comportamento futuro.
  2. 2. 2 Os modelos de gestão convencionais consideram a administração uma atividade de “feedback” negativo, isto é, estabelece uma estratégia e conduz a empresa na direção desejada com a correção dos desvios entre o plano traçado e os resultados alcançados. Numa época em que tudo muda rapidamente, pode-se afirmar que os princípios que regem esses modelos estão ultrapassados porque é impossível a conquista de um estado estável ou de equilíbrio nas organizações em um ambiente externo como o atual caracterizado pela instabilidade. Enquanto os modelos de gestão convencionais centrados na estabilidade, no determinismo, enfatiza o processo de “feedback” negativo que tende a reduzir a mudança, retornando o sistema à sua posição de equilíbrio, os modelos de gestão adequados à era contemporânea deveriam privilegiar o “feedback” positivo que promove a mudança em direção a um novo estágio de desenvolvimento. Para ser eficaz, o processo de planejamento precisa levar em conta, necessariamente, a instabilidade, a incerteza, com suas turbulências e seus riscos. No ambiente econômico contemporâneo, já se tornou lugar-comum falar em turbulência e instabilidade dos mercados como o ocorrido em 2008 com a crise do sistema capitalista mundial que afetou todos os países e empresas. Uma das grandes dificuldades do processo de planejamento é o de minimizar as incertezas quando se sabe que a mudança é a única regra estável no atual momento e que o passado serve cada vez menos como base para projetar o futuro. As visões clássicas a respeito da incerteza foram todas depreciativas, pois a ciência esteve sempre orientada para a descoberta de certezas. Todo conhecimento reduzia-se à ordem, e toda aleatoriedade seria apenas aparência, fruto de nossa ignorância, a ser necessariamente superada em algum momento futuro. O desenvolvimento da Teoria do Caos a partir da década de 1970 contribuiu para a formulação de um modelo muito diferente do que prevalecia até então que era basicamente determinista e linear. No modelo baseado na Teoria do Caos, o mundo é mais complexo e fundamentalmente não determinista e não linear. A Teoria do Caos se impôs a partir do avanço no entendimento dos processos lineares e não lineares e especialmente, com a ajuda dos computadores. Prigogine defende a tese de que pequenas perturbações aleatórias podem ser rapidamente amplificadas, levando o sistema a uma ainda maior instabilidade, até um limite denominado "ponto de bifurcação", a partir do qual é rompida a estrutura do sistema (uma "quebra de simetria"). Após o ponto de bifurcação, o comportamento do sistema torna-se errático por algum tempo, mas tende a estabilizar-se em um novo equilíbrio - só que qualitativamente distinto do original. O sistema agora apresenta novos modos de organização, estruturalmente mais complexos - ele evoluiu. O mais notável neste processo é, segundo Prigogine, o fato de ser impossível prever o caminho evolutivo que o sistema irá tomar a partir do ponto de bifurcação. Durante a fase de instabilidade, o sistema "experimenta" inúmeras variantes de "futuros possíveis", antes de "decidir-se" por seu novo patamar estável de complexidade. Todo o processo é, em suma, um processo de auto-organização, que resguarda o sistema de ingressar no caminho da entropia, isto é, da inexorável decadência (O Fim das Certezas - Tempo, Caos e as Leis da Natureza.São Paulo: UNESP, 1996). As organizações governamentais e empresariais só serão capazes de sobreviver e crescer, evitando sua decadência e morte, com sua auto-organização dinâmica. A auto- organização nos sistemas governamentais e empresariais pode ser alcançada desde que o país ou a empresa: 1) possua ricos padrões de interação e conectividade entre as
  3. 3. 3 pessoas dela integrantes em todos os seus níveis, de modo a permitir e fomentar o surgimento espontâneo de sinergias catalisadoras de novas possibilidades; 2) reconheça ser inevitável a existência de contradições, de ambiguidade e de conflitos (ou seja, de "desordem"), e que procure utilizá-los em seu proveito, como fonte de aprendizado, criatividade e inovação; 3) busque se apoiar em seus próprios recursos internos como potencial necessário para sua evolução; 4) faça uso da criatividade, da inovação e da experimentação para desenvolver e aprimorar seus estoques de conhecimento; 5) apresente sinergia entre seus membros que pode, a partir de uma determinada massa crítica, vir a produzir autonomamente alternativas e caminhos inovadores; e, 6) admita a possibilidade de vir a sofrer uma "quebra de simetria" (uma ruptura estrutural) imposta pelo ambiente externo, e seja capaz de tirar partido de tal eventualidade para redefinir sua estruturação interna. * Fernando Alcoforado, 75, membro da Academia Baiana de Educação, engenheiro e doutor em Planejamento Territorial e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Barcelona, professor universitário e consultor nas áreas de planejamento estratégico, planejamento empresarial, planejamento regional e planejamento de sistemas energéticos, é autor dos livros Globalização (Editora Nobel, São Paulo, 1997), De Collor a FHC- O Brasil e a Nova (Des)ordem Mundial (Editora Nobel, São Paulo, 1998), Um Projeto para o Brasil (Editora Nobel, São Paulo, 2000), Os condicionantes do desenvolvimento do Estado da Bahia (Tese de doutorado. Universidade de Barcelona, http://www.tesisenred.net/handle/10803/1944, 2003), Globalização e Desenvolvimento (Editora Nobel, São Paulo, 2006), Bahia- Desenvolvimento do Século XVI ao Século XX e Objetivos Estratégicos na Era Contemporânea (EGBA, Salvador, 2008), The Necessary Conditions of the Economic and Social Development- The Case of the State of Bahia (VDM Verlag Dr. Müller Aktiengesellschaft & Co. KG, Saarbrücken, Germany, 2010), Aquecimento Global e Catástrofe Planetária (P&A Gráfica e Editora, Salvador, 2010), Amazônia Sustentável- Para o progresso do Brasil e combate ao aquecimento global (Viena- Editora e Gráfica, Santa Cruz do Rio Pardo, São Paulo, 2011) e Os Fatores Condicionantes do Desenvolvimento Econômico e Social (Editora CRV, Curitiba, 2012), entre outros.

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