Economia criativa e inovação: como criar novos modelos de negócio

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Workshop presentation for creative entrepreneurs on how to create new business models, from idea inception through implementation (portuguese only).

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Economia criativa e inovação: como criar novos modelos de negócio

  1. 1. economia criativa & inovação recife, 14 nov. 2014
  2. 2. Hoje: Painel de discussão: Inovação, economia criativa e empreendedorismo. Amanhã: Descoberta e Criação: Elaborar um novo negócio a partir de um desafio. Depois de amanhã: Modelo de Negócio: Desenvolvimento da ideia, criação e apresentação do modelo.
  3. 3. camila jankavski camila@cochilo.com.br fabio calzavara fabio.calzavara@mjv.com.br &
  4. 4. capítulo I empreendedorismo
  5. 5. ?
  6. 6. contextoepercepções Modelos, padrões, paradigmas, conceitos, estereótipos, processos, estruturas, sistemas…
  7. 7. Educação familiar Publicidade Políticas Religião Educação formal Corporações Leis Arte
  8. 8. europa,séc.XI Domínio político da religião Supressão da expressão individual Alta distância de poder e concentração de riqueza
  9. 9. Londres,1910 Separação da propriedade e da gestão Capital como bem mais importante Leis trabalhistas e conflitos de agentes
  10. 10. brasil,cingapura,bósnia,austrália...hoje Era do conhecimento Velocidade e mobilidade nas informações Conectividade digital
  11. 11. e os modelos atuais, quem cria?
  12. 12. mascomo?
  13. 13. johannes VERMEER - MULHER DE AZUL LENDO UMA CARTA (1665)
  14. 14. Sensorial: percepção dos elementos básicos Analógica: relação entre a obra e a experiência do indivíduo Analítica: significados não visíveis na pintura capacidadedepercepção
  15. 15. How art can help you analyze - Amy E. Herman
  16. 16. Estes contextos são representados por produtos, serviços, novos modelos de negócio e por como solucionamos problemas: é aí que a inovação se manifesta.
  17. 17. capítulo II inovação
  18. 18. Para inovar temos alguns métodos, que buscam: 1. Foco nas pessoas para o entedimento do contexto 2. Criatividade para pensar nas soluções 3. Racionalidade para viabilizar as ideias propostas
  19. 19. Métodos e conceitos que abordaremos: 1. Economia Criativa 2. Design Thinking 3. Design de Serviços 4. Modelos de negócio e propostas de valor 5. Curva de valor e Estratégia do Oceano Azul 6. Desenvolvimento Ágil e Startups 7. Desenvolvimento Sustentável
  20. 20. capítulo III economia criativa
  21. 21. john howkins “the creative economy”, 2001 “Processos que envolvam criação, produção e distribuição de produtos e serviços, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos”
  22. 22. economia + criativa criação e tangibilização do negócio
  23. 23. capítulo IV design thinking
  24. 24. A ESSÊNCIA DO DESIGN É RESOLVER PROBLEMAS COM O FOCO NAS PESSOAS...
  25. 25. ...com um pensamento sistêmico.
  26. 26. Dimensões Ciclo de vida Público-Alvo Processos de fabricação Cenário de uso Embalagem Materiais Valor agregado
  27. 27. por que investir em design?
  28. 28. por que investir em design? businessweek, fev. 2010 forbes, mar. 2012 sap & stanford: dschoolfinancial times, 2014
  29. 29. e como funciona o design thinking?
  30. 30. análise síntese - imersão - empatia - iDEAÇão - colaboração - tangibilização - experimentação seleção de ideias decisão entender criar testar implantar
  31. 31. case tesco homeplus
  32. 32. capítulo V design de serviços
  33. 33. Dimensões Ciclo de vida Público-Alvo Processos de fabricação Cenário de uso Embalagem Materiais Valor agregado
  34. 34. Comunicação Cadeia de suprimento Componentes materiaisPessoas envolvidas Modelo de relacionamento Jornada de uso Experiência Interações
  35. 35. design de serviço no varejo
  36. 36. novo contexto
  37. 37. novo contexto - O varejo enfrenta desafios da digitalização - Novos modelos de negócio ameaçam os antigos - Consumidores adotam novas tecnologias e novos comportamentos
  38. 38. novo contexto - Comunicação social móvel: Facebook, Twitter, Instagram… - Serviços baseados em localização: Foursquare, Google Places… - Conectores físicos: QR Code, iBeacon, RFID… - Pagamento móvel: Square, Apple Pay, Google Wallet…
  39. 39. como o design de serviço pode ajudar?
  40. 40. kate spade window shop
  41. 41. kate spade window shop inspiração prova escolha compra entrega loja digital casa `
  42. 42. bonobos guideshop
  43. 43. bonobos guideshop inspiração prova escolha compra entrega loja digital casa `
  44. 44. O Design de Serviços ajuda a entender a relação holística que temos com o cliente - não limita da ao produto que oferecemos ou a um ponto de contato. Isso nos permite criar uma experiência exclusiva para a marca ou até mesmo um novo modelo de negócio: tem-se aí um diferencial competitivo.
  45. 45. capítulo VI modelos de negócio
  46. 46. trabalho em dinheiro? como transformar
  47. 47. jeremy rifkin “the age of access”, 2000 jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014 Os produtos são transformados de bens em serviços: as pessoas não precisam mais possui-los, apenas ter acesso a eles, transformando a cultura da posse. “The millennial generation [...] has begun to shift its psychic priorities from material success to living a meaningful existence”.
  48. 48. novos modelos chegando a
  49. 49. nature box
  50. 50. skillshare
  51. 51. A proposta de valor é o que se entrega ao consumidor, o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes.
  52. 52. mosaico kopenhagen airbnb disney walmart
  53. 53. mosaico kopenhagen airbnb disney walmart kopenhagen presentes
  54. 54. mosaico kopenhagen airbnb disney walmart hospitalidade kopenhagen presentes
  55. 55. mosaico kopenhagen airbnb disney walmart hospitalidade kopenhagen presentes exeriência
  56. 56. mosaico kopenhagen airbnb disney walmart hospitalidade preço kopenhagen presentes exeriência
  57. 57. como criar uma proposta de valor?
  58. 58. anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  59. 59. Análise Externa Oportunidades de mercado Novas tecnologias Questões regulatórias Decisões políticas anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  60. 60. Análise Externa Oportunidades de mercado Novas tecnologias Questões regulatórias Decisões políticas Análise Dinâmica Antecipar movimentos de mercado Crescer e construir o futuro Tendências de comportamento Análises preditivas anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  61. 61. case bionade análise interna
  62. 62. Anos 80, Ostheim: uma pequena cervejaria luta para sobreviver em um mercado competitivo. Sonho: criar uma bebida natural - como a cerveja - mas voltada às crianças: saborosa e saudável.
  63. 63. 1989: usando a tecnologia possuída, convertem açúcar em ácido glucônico. É criada uma bebida de ingredientes naturais e sem aditivos químicos.
  64. 64. 1994-98: Um novo mercado é criado: com a produção em massa, o produto chega a academias, lojas de orgânicos, praias, clubes, baladas, cafés e bares.
  65. 65. ferramenta business model canvas
  66. 66. OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010 O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos. Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
  67. 67. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades
  68. 68. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades modelo de negócio bionade Crianças/família Pessoas com hábitos saudáveis Early adopters Através de terceirosBebida 100% natural, saudável e saborosa. Fabricação de bebidas Processo de fermentação Cultivo dos ingreditentes Distribuidor Revendedor Envasador Matéria-prima Estrutura fabril Transporte Recursos humanos Fábrica Funcionários Plantação Academias Lojas de healthy foods Comercialização de bebida
  69. 69. case harvard business school análise externa
  70. 70. Expansão do capitalismo e da indústria Entendimento dos desafios e busca pelas melhores práticas Estabelecimento de um padrão: 1908 surge a Harvard Graduate School of Business Administration
  71. 71. ferramenta análise pestel empresa & negócio social político legal econômico ambiental tecnológico
  72. 72. ferramenta análise pestel empresa & negócio social político legal econômico ambiental tecnológico Quais são as condições legais em vigor e como podem afetar a empresa? Que preocupações ambientais dizem respeito ao negócio? Que avanços tecnológicos podem influenciar a organização? Quais são as principais mudanças em demografia, sociologia e comportamentos e gostos? Quais as tendências principais apresentadas nas economias locais e global? Como os posicionamentos políticos podem afetar a organização? Fiscal Alfândega Contratual Empregatício Lei do consumidor Descarte & reciclagem Subsídios energéticos Regulamentação urbana Impacto ambiental Ciclo de vida dos produtos P&D Novas patentes Ciclos de obsolescência Tendências de mercado Prâmide etária Mobilidade social Educação Hábitos e costumes Estilos de vida Saúde Taxa de crescimento Empregabilidade Juros, crédito e inflação Ciclos econômicos Confiança do consumidor Tributação Direcionamento governamental Influências políticas Política econômica Burocracia
  73. 73. case banco médici análise externa
  74. 74. case siemens análise dinâmica
  75. 75. Pictures of the Future: publicação de pesquisa e inovação que molda os negócios da companhia. Em 10 anos a empresa diversificou suas atividades, abrindo mão do segmento de telefonia e investindo em serviços financeiros e healthcare.
  76. 76. cenários siderurgia análise dinâmica predomínioaço crescimentorecessão materiaisalternativos - Perda de mercado - Práticas protecionistas - Redução das margens - Busca por redução custos/eficiência - Megafusões/downstream - Aplicações alternativas do aço - Pressão por novas tecnologias de produção - Aumento das pressões ambientais - Oportunidade de crescimento por receita - Necessidade de investimentos (expansão) - Surgimento de novas empresas - Foco em produtividade - Oportunidade de verticalização - Uso reservas de alto teor - Oprtunidades de novos negócios - Redução das margens - Aplicações alternativas do aço - Processo de integração na cadeia produtiva - Falências - Uso reservas de alto teor - Pressão para redução de custos - Práticas protecionistas - Redução nas margens - Aplicações alternativas do aço - Redução de produção/cartelização
  77. 77. case grupo segurador BB MAPFRE análise dinâmica
  78. 78. case grupo segurador BB MAPFRE análise dinâmica
  79. 79. capítulo ViI a criação de valor como estratégia
  80. 80. como entender e medir uma proposta de valor?
  81. 81. case pipoca do valdir
  82. 82. ferramenta curva de valor PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR
  83. 83. ferramenta curva de valor PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR OUTROS PIPOQUEIROS
  84. 84. a estratégia do oceano azul
  85. 85. case body shop
  86. 86. A Body Shop criou espaço no mercado ao enxergar a indústria de cosméticos sob um novo prisma: ir dos aspectos emocionais para os funcionais. Ao retirar as funcionalidades emocionais, a redução de custos foi significativa - permitindo à empresa investir em ingredientes naturais e fórmulas saudáveis.
  87. 87. PREÇO EMBALAGEM E PUBLICIDADE CIÊNCIA E TEC. COSMÉTICA IMAGEM DE GLAMOUR COMPONENTES NATURAIS REPRESENTAÇÃO DE VIDA SAUDÁVEL BAIXO ALTO INDÚSTRIA COSMÉTICA THE BODY SHOP
  88. 88. 86% dos lançamentos: extensões ou incrementos 62% da receita - 39% dos lucros w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004 w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999 a falsa estratégia 14% dos lançamentos: novos mercados 38% da receita - 61% dos lucros
  89. 89. A Estratégia do Oceano Azul visa a criação de novos mercados, longe da competição estabelecida (Oceanos Vermelhos). Os novos mercados surgem a partir de uma proposta de valor coerente para os clientes e ao mesmo tempo coerente para a empresa. A empresa deve avaliar o trade-off entre a criação de valor percebido e custo, perseguindo a diferenciação ao menor custo possível.
  90. 90. PREÇO EMBALAGEM E PUBLICIDADE CIÊNCIA E TEC. COSMÉTICA IMAGEM DE GLAMOUR COMPONENTES NATURAIS REPRESENTAÇÃO DE VIDA SAUDÁVEL BAIXO ALTO INDÚSTRIA COSMÉTICA THE BODY SHOP
  91. 91. “Ouça as necessidades dos seus clientes, que lhe dirão o que você precisa fazer para lançar novos produtos”
  92. 92. Pesquisas de opinião com clientes: 1. Processo custoso 2. Consumidores falham em precisar suas necessidades 3. “Solução mentirosa” 4. Como fazer para acompanhar mudanças comportamentais e de mercado?
  93. 93. capítulo VIII desenvolvimento ágil
  94. 94. desenvolvimentoágilemti 1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas 2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente 3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos 4. Responder a mudanças mais que seguir um plano
  95. 95. desenvolvimentoágilparaempreendedores 1. Foco no ser humano 2. Ponderar planejamento excessivo para garantir presença no mercado: MVP 3. Feedback constante e cocriação: resposta do mercado 4. Validação e aprendizado constantes: lean startup
  96. 96. paperless post
  97. 97. case dropbox
  98. 98. capítulo IX startups
  99. 99. Novas formas de gestão, de relacionamento com os clientes e de visão empreendedora criaram um novo modelo de empresas: 1. Possuem modelo de negócio escalável e replicável 2. Novos mercados: pesquisa e desenvolvimento 3. Baixo investimento e perspectiva de crescimento rápido (risco) 4. Perfil ágil, flexível e pivotam seus negócios sempre que necessário
  100. 100. case easy táxi
  101. 101. case the point
  102. 102. case groupon 2008 2010
  103. 103. capítulo final Implementando negócios: DesenvolvimentoSustentável
  104. 104. bhopal,1984 Vazamento do gás MIC da planta da Union Carbide Entre 3.787 e 19.000 mortos 558.125 sequelados
  105. 105. O ciclo não depende e não pode se limitar apenas à empresa... ...chegando a três pilares: econômico, social e ambiental. estado fornecedores sociedade clientes acionistas/ gestores funcionários meio ambiente
  106. 106. case harlequin foundation
  107. 107. Contexto Cultura: arte, música, artesanato, design… Evento do Carnaval Mercado de sobrevivência Agentes e elementos envolvidos Mães solteiras, inválidos Lixo: jornal, madeira, papelão, canos, couro, espuma, arame…
  108. 108. Projeto Capacitação de artesão para confecção e venda de fantasias e acessórios (bolsas, colares, chaveiros…) Métodos e resultados - Pensamento sistêmico para integração do contexto - Workshops para capacitação da cadeia produtiva - Controle total de produção, venda e disseminação do conhecimento - Modelo de negócio sustentável e independente
  109. 109. case mass transit railway
  110. 110. Contexto - Economia de aglomeração e transporte público - Gestão governamental em um cenário complexo: transporte, terreno, construção civil e comércio.
  111. 111. O modelo de negócio A MTR explora - além das linhas metroviárias - prédios comerciais, escritórios e residências nas adjacências das estações ou na própria estação. O metrô é parte de um modelo de negócio vertical integrado.
  112. 112. Resultados - Fontes de receita e custos são diluídos entre as diversas operações - Retorno sobre as tarifas é de 185% - Lucro líquido de $2 bi em 2012
  113. 113. case cochilo
  114. 114. UMa NECESSIDADE, um local e um serviço
  115. 115. como funciona?como funciona?
  116. 116. 2O12 2O13 2O14 4 cabines novo Unidade paulista Unidade centro Unidade itaim 2o cabines 17 cabines
  117. 117. O que faremos nos próximos dias? designde serviço curvade valor capturade valor modelos denegócio propostade valor economia criativa design thinking estratégia des.ágil sustentabi- lidade startup
  118. 118. economia criativa & inovação recife, 16 nov. 2014
  119. 119. análise síntese - imersão - empatia - iDEAÇão - colaboração - tangibilização - experimentação seleção de ideias decisão entender criar testar implantar
  120. 120. seleção de ideias: valor viabilidadex
  121. 121. como a ideia funciona?
  122. 122. o poder da visualização
  123. 123. desenho das telas
  124. 124. jornada dos usuários
  125. 125. diagrama de funcionamento
  126. 126. construindo um modelo de negócio
  127. 127. ferramenta business model canvas
  128. 128. OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model canvas”, 2010 O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos. Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
  129. 129. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades
  130. 130. proposta de valor - Qual o valor que nós entregamos para o cliente? - Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo? - Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para os clientes? no canvas
  131. 131. PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR OUTROS PIPOQUEIROS dicas - Onde encontramos diferenciação no mercado? - O que podemos criar como competências únicas?
  132. 132. público-alvo - Para quem estamos criando valor? - Quem são nossos clientes mais importantes? no canvas
  133. 133. dicas - Personificar o cliente - Estamos trabalhando para um nicho de mercado ou massificação?
  134. 134. relacionamento com o cliente - Que tipo de relação nossos clientes esperam de nós? - Qual a erperiência proporcionada: relacionamento personalizado, atendimento guiado, auto-serviço...? no canvas
  135. 135. canais de distribuição - Através de quais canais nossos clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá- los agora? - Quais canais funcionam melhor? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente? - Quais têm o melhor custo-benefício? no canvas
  136. 136. dicas - Pensar nos canais como responsáveis pela entrega da experiência como um todo: produto, serviço, relacionamento e comunicação. divulgação degustação decisão compra pós-venda presencial e-mail web ` aplicativo mídias sociais
  137. 137. fontes de receita - Como sustentamos nosso negócio? Como a proposta de valor é recompensada? - Quem financia nossa oferta? Clientes, parceiros, governo? - Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? - Pelo que eles pagam e como eles preferem pagar? no canvas
  138. 138. atividades - Que atividades precisamos realizar para entregar a proposta de valor? - Quais são os processos operacionais, o dia-a-dia do negócio? - Como mantemos os recursos da empresa, canais de distribuição, relacionamento com o cliente, fluxos de receita, gestão financeira? no canvas
  139. 139. - Cenários de uso e storyboards nos ajudam a criar os processos do negócio e entender como a proposta de valor se torna perceptível ao cliente. dica
  140. 140. recursos - Quais os principais recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita exigem? - Recusros humanos, ativos fixos (estrutura, equipamentos), investimentos pretendidos? - Como a estrutura de custo impacta nos ativos da empresa? no canvas
  141. 141. parcerias - Quais são os nossos principais parceiros e fornecedores? - Que recursos estamos adquirindo dos parceiros? - Quais atividades serão realizadas por terceiros? no canvas
  142. 142. custos - Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? - Quais recursos e atividades praticadas são mais caros? no canvas
  143. 143. dicas - Os custos acontecem em momentos diferentes do ciclo de vida da empresa: investimentos pré-operacionais, custos fixos, custos variáveis e fluxo de caixa. Investimentos pré- operacionais Custos fixos e variáveis Fluxo de caixa
  144. 144. os próximos passos: um plano de negócio
  145. 145. case cochilo
  146. 146. Vivemos na correria dos tempos modernos, com uma rotina de trabalho extensa e desgastante. Temos pouco tempo para atividades pessoais, lazer e até mesmo para dormir.Nossas noites de sono são cada vez mais curtas. Somos cobrados por produtividade, qualidade e criatividade, mas para isso necessitamos de uma mente descançada. O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? coraçãoCochilo melhora o funcionamento do gerenciamento de hormônios e cicatrizações. Fonte: Dra. Sara Mednik, cientista do Salk Institute Um local adequado e privado para darmos uma pausa e tirarmos um cochilo revigorante! SOLUÇÃO : 26 minutos de repouso 54%. , aumentam a produtividade em até um terço e a capacidade de atenção em Fonte: Nasa ZZ O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? São cabines individuais para um cochilo aconchegante e revitalizante, com toda a privacidade. A cama foi projetada de propicia um relaxamento mais rápido. As cabines dispõem de controles de ar condicionado, música relaxante e iluminação. Oferecemos um serviço de despertador e sistema de higienização. O cochilo ideal dura em torno de 30 minutos, podendo esse tempo ser extendido. ZZ O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? DEIXE! PEGUE! cochile! ENTRE! desperte! controle! JORNADA DO USUÁRIOZZ ZZ Destinado à empresas que procuram dar uma melhor condição de trabalho aos seus funcionários. Hoje é comprovado que um pequeno período de relaxamento no decorrer do expediente aumenta consideravelmente a produtividade. A empresa contratante disponibilizará dentro de suas dependências um espaço, locará as cabines com os serviços inclusos , concedendo um período de cochilo com privacidade para seus funcionários. Será implantada em espaços em áreas comuns de edifícios comerciais em regiões com grande aglomerado de prédios comercias. Além das cabines para cochilar, as lojas COCHILO, contam com com uma cabine-copa, com uma máquina de café (self service) , água e cookies . Há também cabines sanitários para locais que não tenham estrutura sanitária apropriada. O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? EMPRESA LOJA ZZ
  147. 147. visão geral do negócio > plano de ações
  148. 148. o que é essencial para nosso negócio começar a rodar?
  149. 149. apresentações
  150. 150. enfim, algumas dicas...
  151. 151. 1. Lembrar do contexto em que vivemos e quais oportunidades ele nos traz 2. proposta de valor: o que diferencia nosso negócio? 3. criaremos um novo mercado ou competiremos em um já existente? 4. pensar nos detalhes: no serviço, no atendimento, nos canais... 5. Empreender é um aprendizado constante: precisamos começar e não ter medo de mudar 6. sustentabilidade do negócio: nossa produção gera valor e precisa gerar uma oferta
  152. 152. sugestões de leitura
  153. 153. w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999 w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004 Michael TREACY & fred WIERSEMA “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, 1993 james COLLINS & jerry PORRAS “Building Your Company’s Vision”, 1996 stefan thomke “customers as innovators”, 2002 john howkins “the creative economy”, 2001 jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014 jeremy rifkin “the age of access”, 2000 OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010 tom kelley “the ten faces of innovation”, 2006 marc stickdorn “this is service design thinking”, 2012 Steven johnson “where good ideas come from”, 2010 tim brown “change by design”, 2009 thomas lockwood “design thinking”, 2013 livros artigos www.psfk.com www.springwise.com www.fastcompany.com www.bbc.com/future www.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future.html sites
  154. 154. até logo! camila jankavski camila@cochilo.com.br fabio calzavara fabio.calzavara@mjv.com.br

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