ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS ESISTEMAS – 01/2013Professor Euller BarrosUniversidade de Brasília
REVISÃO – AULA 05• Representações Gráficas  • Organograma  • Funcionograma• Componentes da Estrutura Organizacional  • Res...
Organograma    “Representação gráfica e abreviada da estrutura da               organização” (CURY, 2012)                 ...
Organograma• Vantagens:  •   Apresenta os órgãos componentes da empresa;  •   Demonstra as relações de interdependência en...
Organograma – Regras Gerais• O organograma deve representar a estrutura existente e atual da organização;                 ...
Tipos de Organogramas• Serão apresentados alguns tipos de organogramas  utilizados para representar as organizações:      ...
Funcionograma   “Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o    detalhamento das atividades/tarefas que compõ...
Amplitude de Controle          “Amplitude de controle, também denominada amplitude    administrativa ou ainda amplitude de...
Responsabilidade x Autoridade           “Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos    trabalhos e busca d...
Responsabilidade x Autoridade    “Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado         em s...
AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg  • Mecanismos de Coordenação  • Partes da Organização  • Model...
Henry Mintzberg• (1939) é um renomado acadêmico e  autor na área de administração.• Ph.D. pela MIT Sloan School of  Manage...
Cerâmicas S.A.• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso  envolvia um certo número de tarefas distin...
Cerâmicas S.A.O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidosexcediam sua capacidade de produção. Por essa...
Cerâmicas S.A.A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo donaMarisa ficou novamente afogada em pedidos. Novosempreg...
Cerâmicas S.A.Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados osproblemas de coordenação surgiram. Um dia ...
Cerâmicas S.A.A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugarquando foi contratado um analista de tempos e...
Cerâmicas S.A.A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quandoapareceu a oportunidade de diversificar, ela n...
AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg  • Mecanismos de Coordenação  • Partes da Organização  • Model...
Os 5 Mecanismos de Coordenação• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger  as maneiras fundamentais pelas quais as  o...
Ajustamento Mútuo                                  G               GERENTE                                                ...
Ajustamento Mútuo• Mecanismo inicial de coordenação.• Utilizado quando há um reduzido número de                           ...
Supervisão Direta                               G                                                                         ...
Supervisão Direta• Há a clara definição da cadeia do comando. O  “supervisor” passa a ser responsável por coordenar nos  o...
Padronização dos Processos                                   G                                                            ...
Padronização dos Processos• Foco nos meios. Detalhamento do fluxo da atividade.• Ferramentas:                             ...
Padronização das Saídas                                   G                                                               ...
Padronização das Saídas• Saídas = Resultados do trabalho, desempenho• Foco nos fins e não nos meios                       ...
Padronização das Habilidades                                   G                                                          ...
Padronização das Habilidades• Funções mais complexas onde não é possível  padronizar o processo de trabalho ou apenas as  ...
AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg  • Mecanismos de Coordenação  • Partes da Organização  • Model...
A Organização em 5 Partes                  Cúpula                Estratégica                                              ...
Núcleo Operacional                                                                         Núcleo Operacional• Envolve ope...
CúpulaCúpula Estratégica                                                           Estratégica• Assegura que a organização...
Linha Intermediária                                                           Linha                                       ...
Tecnoestrutura• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam  serviços à organização atuando sobre as tarefas do...
Assessoria de Apoio• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a  organização fora de seu fluxo de trabalho oper...
Componentes da EstruturaOrganizacionalNúcleo             Envolve operadores que executam o trabalho básicoOperacional     ...
Próxima Aula• Análise das Organizações Mintzberg  (Continuação)                                       Professor Euller Bar...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

OMS UnB 01_2013 - Aula 06 - Confirgurações Organizacionais de Mintzberg 01

802 visualizações

Publicada em

Aula 06 da disciplina Organização, Métodos e Sistemas ministrada pelo Professor Euller Barros na Universidade de Brasília - UnB.

Conteúdo baseado no livro Criando Organizações Eficazes de Henry Mintzberg:
Estrutura Organizacional
+ Mecanismos de Coordenação
- Ajustamento Mútuo
- Supervisão Direta
- Padronização dos Processos
- Padronização das Saídas
- Padronização das Habilidades
+ Partes das Organizações
- Núcleo Operacional
- Cúpula Estratégica
- Linha Intermediária
- Tecnoestrutura
- Assessoria de Apoio

Publicada em: Negócios
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
802
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
70
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

OMS UnB 01_2013 - Aula 06 - Confirgurações Organizacionais de Mintzberg 01

  1. 1. ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS ESISTEMAS – 01/2013Professor Euller BarrosUniversidade de Brasília
  2. 2. REVISÃO – AULA 05• Representações Gráficas • Organograma • Funcionograma• Componentes da Estrutura Organizacional • Responsabilidade x Autoridade • Amplitude de Controle e Níveis Hierárquicos
  3. 3. Organograma “Representação gráfica e abreviada da estrutura da organização” (CURY, 2012) Professor Euller Barros “A função do Organograma é mostrar as pessoas que foram agrupadas para a eficiência operacional e mostrar os relacionamentos verticais” (RUMMLER, 1992). Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 3
  4. 4. Organograma• Vantagens: • Apresenta os órgãos componentes da empresa; • Demonstra as relações de interdependência entre os órgãos; • Apresenta os níveis administrativos que compões a organização ; Professor Euller Barros • Demonstra a via hierárquica.• Desvantagens: • Não demonstra os clientes e sua relação com a empresa • Não apresenta os produtos/serviços fornecidos aos clientes • Não mostra o fluxo de trabalho da empresa • Não considera a estrutura informal existente na empresa Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 4
  5. 5. Organograma – Regras Gerais• O organograma deve representar a estrutura existente e atual da organização; Professor Euller Barros• O tamanho dos “retângulos” deve ser proporcional à importância hierárquica do órgão;• Cada “caixa” deve conter o nome da área ou cargo e não nome da pessoa que o ocupa;• Se o organograma apresentado representar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade 5
  6. 6. Tipos de Organogramas• Serão apresentados alguns tipos de organogramas utilizados para representar as organizações: Professor Euller Barros • Tradicional / Clássico • Circular • Em Barras • Radial 6
  7. 7. Funcionograma “Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no organograma.” Professor Euller Barros (CURY, 2012)• Vantagens: • Permite um conhecimento mais detalhado da organização e suas atividades • Fornece detalhes para análise das áreas e definição de sua missão • Possibilita uma análise comparativa da amplitude de controle entre as áreas Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012 7
  8. 8. Amplitude de Controle “Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de Professor Euller Barros maneira efetiva e adequada.”(OLIVEIRA, 2007) • Não há fórmula exata pra se definir a amplitude de controle ideal para cada nível hierárquico. • A medida que uma pessoa “sobe” numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle deveria se tornar menor. 8Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
  9. 9. Responsabilidade x Autoridade “Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos trabalhos e busca de resultados, com ou sem a cobrança por parte de terceiros.” (OLIVEIRA, 2007) Professor Euller Barros • A responsabilidade está focada nos FINS (Resultados) • NÃO SE DELEGA RESPONSABILIDADE • Compõe o sistema de responsabilidade da empresa: • Departamentalização • Linha e Assessoria • Atribuições das unidades organizacionais 9Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
  10. 10. Responsabilidade x Autoridade “Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa.” (OLIVEIRA, 2007) • A autoridade está focada nos MEIOS (Processos). Professor Euller Barros • Não se pode ser responsável (fim) pelo resultado de um processo no qual você não possuí autoridade (meio). • Compõe o sistema de autoridade da empresa: • Delegação • Centralização e Descentralização • Níveis Hierárquicos • Amplitude de Controle 10Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007
  11. 11. AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg • Mecanismos de Coordenação • Partes da Organização • Modelos Organizacionais
  12. 12. Henry Mintzberg• (1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração.• Ph.D. pela MIT Sloan School of Management.• Professor na McGill University - Quebec, Canadá• Mestre em Gerência no MIT.• Obras sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.
  13. 13. Cerâmicas S.A.• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso envolvia um certo número de tarefas distintas, como: amontoar a argila; dar-lhe forma de vaso; modelar com uma ferramenta enquanto úmida; preparar e depois aplicar o esmalte e; por fim, cozer os vasos no forno. A coordenação de todas essas tarefas não apresentava problemas, pois ela própria as executava. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).
  14. 14. Cerâmicas S.A.O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidosexcediam sua capacidade de produção. Por essa razão, elacontratou a senhorita Paula, interessada em aprender como fazervasos. Isto exigia que dona Marisa fizesse a divisão do seutrabalho. Nesse ínterim, as lojas de artesanato continuavampedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona Marisa decidiu quea senhorita Paula deveria amontoar a argila e preparar oesmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária acoordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema namicro empresa de duas pessoas, onde elas simplesmentecomunicavam-se informalmente. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).
  15. 15. Cerâmicas S.A.A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo donaMarisa ficou novamente afogada em pedidos. Novosempregados foram necessários, ocasião que, prevendo o dia noqual eles mesmos deveriam modelar os vasos, dona Marisadecidiu admiti-los diretamente da escola de cerâmica do lugar.Isso porque considerou o tempo que foi preciso para treinar asenhorita Paula, enquanto os três novos empregados já de iníciosabiam exatamente o que fazer e misturar corretamente.Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentavaproblemas. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  16. 16. Cerâmicas S.A.Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados osproblemas de coordenação surgiram. Um dia Paula tropeçou em umbalde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona Marisa,abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham sidoesmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeuque sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica nãocoordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples decomunicação informal. O que tornou as coisas ainda piores foi o fatode dona Marisa, chamando para si própria de presidente de CerâmicasLtda., ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes. Naverdade, nesses dias ela estava mais para ser vista com vestido chiquedo que usando jeans. Por isso, ela nomeou a Paula gerente de oficina,com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar otrabalho dos cinco operários da cerâmica. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  17. 17. Cerâmicas S.A.A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugarquando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Elerecomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava umasó tarefa dentro de uma das linhas de produtos (devasos, cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessamaneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, aterceira modelava e assim por diante. Com isso, a produçãocompunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduoobedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamentepreparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É claroque a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores deartesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente poratacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas dedepartamentos. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  18. 18. Cerâmicas S.A.A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quandoapareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar. Nocomeço foram telhas de barro, depois acessório para banheiros efinalmente tijolos prensados.Subsequentemente, a empresa foi separada em três divisões:produtos de consumo; produtos de construção; e produtos industriais.Do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre daCerâmica ela coordenava as atividades das divisões peloacompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano, epessoalmente atuava quando os números dos lucros e taxas decrescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto. Foi quando emum dia, sentada em sua mesa examinando esses orçamentos, quedona Marisa, fitando os arranha-céus dos arredores, decidiu mudar onome de sua empresa para “Cerâmicas S.A”. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  19. 19. AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg • Mecanismos de Coordenação • Partes da Organização • Modelos Organizacionais
  20. 20. Os 5 Mecanismos de Coordenação• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas tarefas: Professor Euller Barros• Ajustamento Mútuo• Supervisão Direta• Padronização: • Padronização dos Processos de Trabalho • Padronização das Saídas • Padronização das Habilidades Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 20
  21. 21. Ajustamento Mútuo G GERENTE Professor Euller Barros ANALISTA A OPERADOR O O Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 21
  22. 22. Ajustamento Mútuo• Mecanismo inicial de coordenação.• Utilizado quando há um reduzido número de Professor Euller Barros funcionários envolvidos na atividade.• Pode ser utilizado quando o processo é novo ou desconhecido.• Também é utilizado em atividades altamente especializadas. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 22
  23. 23. Supervisão Direta G Professor Euller Barros A O O Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 23
  24. 24. Supervisão Direta• Há a clara definição da cadeia do comando. O “supervisor” passa a ser responsável por coordenar nos operadores. Professor Euller Barros• Atividades complexas a ponto de não ser possível a coordenação.• Pode ser utilizado em conjunto com a padronização.• Exemplos: • Linha de montagem • Gerências Administrativas Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 24
  25. 25. Padronização dos Processos G Professor Euller Barros A O OHABILIDADES PROCESSO DE SAÍDAS TRABALHO Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 25
  26. 26. Padronização dos Processos• Foco nos meios. Detalhamento do fluxo da atividade.• Ferramentas: Professor Euller Barros • Fluxograma do Processo • Manuais• Exemplos: • Produção em larga escala. Indústria e manufatura. Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 26
  27. 27. Padronização das Saídas G Professor Euller Barros A O OHABILIDADES PROCESSO DE SAÍDAS TRABALHO Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 27
  28. 28. Padronização das Saídas• Saídas = Resultados do trabalho, desempenho• Foco nos fins e não nos meios Professor Euller Barros• Exemplos: • Diretorias e Gerências Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 28
  29. 29. Padronização das Habilidades G Professor Euller Barros A O OHABILIDADES PROCESSO DE SAÍDAS TRABALHO Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 29
  30. 30. Padronização das Habilidades• Funções mais complexas onde não é possível padronizar o processo de trabalho ou apenas as saídas. Professor Euller Barros• Exemplos: • Hospitais • Universidades • Maquinário especializado Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 30
  31. 31. AGENDA – AULA 06• Configurações Organizacionais - Mintzberg • Mecanismos de Coordenação • Partes da Organização • Modelos Organizacionais
  32. 32. A Organização em 5 Partes Cúpula Estratégica Professor Euller Barros Linha Intermediária Núcleo Operacional 32 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  33. 33. Núcleo Operacional Núcleo Operacional• Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à Professor Euller Barros prestação dos serviços.• Função: Execução (Atividade Fim)• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores 33 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  34. 34. CúpulaCúpula Estratégica Estratégica• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a Professor Euller Barros controlam.• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria 34 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  35. 35. Linha Intermediária Linha Inter mediá ria• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela Professor Euller Barros cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.• Função: Coordenação• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áreas, supervisores, gerentes regionais 35 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  36. 36. Tecnoestrutura• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. Professor Euller Barros Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da linha de autoridade formal.• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização.• Função: Padronização• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico 36 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  37. 37. Assessoria de Apoio• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. Professor Euller Barros• Função: Suporte• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Folha de Pagamento. 37 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  38. 38. Componentes da EstruturaOrganizacionalNúcleo Envolve operadores que executam o trabalho básicoOperacional diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.Cúpula Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a Professor Euller BarrosEstratégica controlam.Linha Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pelaIntermediária cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização.Assessoria de Apoio Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho operacional. 38 Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.
  39. 39. Próxima Aula• Análise das Organizações Mintzberg (Continuação) Professor Euller Barros 39

×