Educación o condicionamiento

¿Educación o condicionamiento?
La función de los padres es acompañar a sus hijos para que crezcan sanos, libres e independientes. Sin
embargo, muchos les imponen sus normas y creencias, dificultando que se conviertan en quienes son.
Dado que nadie puede enseñarnos a ser padres (o madres), educar a los hijos es el
compromiso más exigente que podemos asumir en la vida. Estamos hablando de crear y
desarrollar el potencial de un nuevo ser, no puede ni debe tomarse a la ligera. Cabe
recordar que una vez nos adentramos en esta gran aventura no hay marcha atrás.
"Algunos padres creen que sus hijos son una más de sus posesiones y los tratan como una
prolongación de sus propios egos"
"Los padres inconscientes hacen con sus hijos lo que les hicieron a ellos: inculcarles
patrones automáticos de pensamiento"
Ningún otro acontecimiento supone un punto de inflexión tan radical en nuestra experiencia como seres
humanos que empezar a ejercer de padres. Durante muchos años deberemos responsabilizarnos del
cuidado, la protección y la educación de un bebé, la criatura más frágil e inocente que habita en este
mundo. Es como una semilla que requiere de un jardinero competente, atento y , sobre todo, amoroso. No
hay mejor abono que el cariño.
Como en cualquier otra profesión, el verdadero éxito suele conseguirse cuando los padres vivimos y
disfrutamos de nuestra nueva función con vocación de servicio. Y ésta puede cultivarse cuando nuestro hijo
es fruto de una decisión libre y consciente, movida por el profundo anhelo de apr ender a amar
incondicionalmente. Si somos merecedores de recibir el regalo de la paternidad, es necesario que nos
preguntemos por qué y para qué queremos dar este importante paso.
¿PARA QUÉ SE TIENEN HIJOS?
“Para liderar a t us hijos, primero has de aprender a liderarte a t i mismo” (Kenneth
Blanchard)
Para desenmascarar la verdadera motivación que nos mueve a desear un hijo, algunos psicólogos proponen
que nos hagamos cuatro preguntas: 1. ¿Para cumplir con lo que la familia y la sociedad espera de nosotros?
2. ¿Para crear un vínculo emocional con nuestra pareja, de la que nos sentimos distanciados? 3. ¿Para
tener un juguete con el que entretenernos y escapar de la monotonía? Y 4. ¿Para llenar el vacío de una vida
sin sentido? Son preguntas muy serias que requieren respuestas maduras y reflexivas.
Nuestros deseos egoístas no son justificación suficiente para concebir un hijo. En el caso de llegar el
momento oportuno, nuestro corazón siente una aspiración mucho más trascendente y altruista: contribuir
con nuestro granito de arena en la evolución consciente de la humanidad. Y para lograrlo, primero hemos
de echarnos un vistazo a nosotros mismos.
Para poder ser un buen padre se debe contar con la comprensión suficiente para disfrutar de una vida
equilibrada y plena. Antes de dedicarnos a atender emocionalmente a nuestros hijos, primero hemos de
haberlo hecho con nosotros mismos. Sólo así asumiremos nuestro nuevo rol de forma madura y
responsable. Ése es precisamente uno de los objetivos del autoconocimiento y el desarrollo personal. No

hemos de olv idar que ser padre es un milagro biológico; es el don más preciado de nuestra existencia, y
requiere cierto esfuerzo por nuestra parte ser dignos de disfrutarlo.
CUESTIÓN DE COMPROMISO
Tener hijos no le convierte a uno en padre, del mismo modo que tener un piano no le vuelve
pianista” (Michael Lev ine)
Los padres comprometidos comienzan a serlo antes del embarazo, aunque nunca es tarde para asumir esta
responsabilidad. Son conscientes de la importancia de cuidar su salud, con lo que echan mano de su fuerza
de v oluntad para eliminar hábitos como el alcohol, el tabaco y la negatividad. Y esto se acentúa aún más en
el caso de las mujeres, que durante nueves meses nutren a su futuro hijo a través de su cuerpo (cobijo,
calor y alimento) y su mente (pensamientos, emociones, sentimientos).
Cuando nacen, los niños son como una hoja en blanco: limpios, puros y sin limitaciones ni prejuicios. Al
v er el mundo por primera vez, se asombran por todo lo que sucede. Ése es el tesoro de la inocencia. Tan
sólo hay que ver la cara que ponemos los adultos cuando miramos cómo juega un niño. Solemos sonreír,
disipando la nube gris que normalmente distorsiona nuestra manera de ver y de interpretar la realidad.
Y es justamente ese asombro el que echamos de menos. Los niños nos recuerdan nuestra capacidad de ser
felices en cualquier momento. Nos enseñan que el secreto se encuentra en nuestra actitud, que escogemos
en cada instante. Nuestro proceso de crecimiento, cambio y evolución pasa por aprender a mirar y aceptar
la realidad tal como es, maravillándonos conscientemente de todo lo que nos ofrece, recuperando así el
contacto con el niño que fuimos.
POR EL BIEN DE LOS HIJOS
El crimen más grande en contra de la humanidad es contaminar la mente de un niño
inocente con falsas creencias que limiten y obstaculicen su propio descubrimiento de la
v ida” (Osho)
Existen dos formas diferentes de v ivir la paternidad. Los hay que la ejercen consciente y amorosamente, y
quienes la ejecutan mecánicamente. Los primeros han tomado conciencia de que sus hijos vienen a través
de ellos, pero no les pertenecen. Saben que algún día comenzarán a vivir su propia vida e intentan
apoy arlos durante su proceso de crecimiento. De ahí que su estilo de v ida les permita conciliar, haciendo lo
posible para dedicar a sus hijos tiempo de calidad.
Los padres inconscientes creen erróneamente que sus hijos son una más de sus posesiones, y los tratan
como una prolongación de sus egos. En vez de darles lo que verdaderamente necesitan (cariño, atención,
aceptación, libertad y amor), les ponen todo tipo de límites, inculcándoles creencias, normas y valores que
definan quiénes han de ser y cómo deben vivir. No están interesados en que crezcan y se desarrollen
siguiendo su propio camino, sino en que se conviertan en los adultos que han decidido que tienen que ser.
Así, los padres inconscientes hacen con sus hijos exactamente lo que les hicieron a ellos cuando eran niños:
inculcar los patrones automáticos de pensamiento y conducta con los que fueron programados, frenando
así la ev olución natural de la nueva generación. En el caso de que estos padres sean infelices,
obstaculizarán la búsqueda y la conquista de la felicidad de sus hijos. De ahí que se diga que las buenas
intenciones son peligrosas en manos de gente inconsciente.

LAS FASES DE LA PERSONALIDAD
Es un milagro que la curiosidad sobrev iva a la educación reglada”
(Albert Einstein)
Expertos en el campo de la psicología de la personalidad afirman que la creación de nuestra identidad
atraviesa tres fases. La primera se produce hasta los 1 2 años, periodo en el que nos creemos
indiscriminadamente todo lo que nos dicen, pues no tenemos ninguna referencia con qué compararla. La
segunda fase transcurre durante la pubertad, una vez ya se ha conformado nuestro sistema de creencias. Al
empezar a funcionar siguiendo la programación introducida en nuestra mente, nos sentimos
profundamente inseguros y confundidos, lo que ocasiona la crisis de la adolescencia.
La tercera fase suele comenzar a los 1 8 años. Una vez revisadas nuestras creencias, podemos decidir
v oluntariamente qué nos gusta, qué nos sirve o qué nos conviene mantener de nuestra forma de ser,
insertando nueva información y desechando la vieja. Es entonces cuando adquiere una enorme
importancia confirmar la veracidad o falsedad de los dogmas que nos han sido impuestos. Detrás de
cualquier malestar siempre se esconde una falsa creencia.
En la medida en que pensamos y funcionamos a partir de nuestro sistema de creencias, el
condicionamiento inculcado se v a consolidando en nuestra mente, formando así nuestra personalidad. Al
repetirnos determinados mensajes e ideas escuchados en nuestra infancia sobre lo que hemos de ser, hacer
y tener para ser aceptados como individuos normales por nuestra sociedad, finalmente terminamos
conv irtiéndonos en eso que creemos ser.
BUSCAR LA VERDAD
“No puedo enseñaros nada, solamente puedo ayudaros a buscar el conocimiento dentro de
vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría” (Sócrat es)
Mientras el condicionamiento nos esclaviza, la auténtica educación tiene como finalidad liberarnos.
Etimológicamente, uno de los significados de la palabra latina educare es “ conducir de la oscu ridad a la
lu z” , es decir, “ extraer algo qu e está en nuestro interior , desarrollando así nuestro potencial h umano”. Así,
nuestra función como padres no consiste en proyectar nuestra manera de ver el mundo sobre nuestros
hijos, sino en ayudarles para que ellos mismos descubran su propia forma de mirarlo, comprenderlo y
disfrutarlo.
¿Qué sentido tiene que nuestros hijos deban estudiar Derecho o Económicas si lo que les gusta es el arte y
los proy ectos sociales? ¿Que deban trabajar 11 horas al día en una profesión que odian para ganar mucho
dinero? ¿Que deban jugar con soldaditos si prefieren las muñecas? ¿Que deban convertirse en cristianos,
judíos, musulmanes o budistas si no lo han escogido v oluntariamente? ¿Que deban seguir los dictados de
la mayoría cuando anhelan descubrir su propio camino en la vida?
No es fácil ser padre. Pero tampoco lo es ser hijo de alguien que no se preocupa realmente por el desarrollo
de tu bienestar. El condicionamiento provoca que siendo niños nos desconectemos y olvidemos de nuestra
naturaleza más esencial: la alegría y vitalidad con la que nacimos. Al convertirnos en adultos, nuestra
v erdadera identidad queda sepultada por una máscara construida con creencias, normas y valores de
segunda mano. De nosotros depende ser capaces de mirarnos al espejo y ver que es necesario cambiar.

Empowerment
Indice
1. Empowerment
2. Valoración del estado actual de la organización
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
4. Rediseño Organizacional
5. El Papel De La Calidad
6. Motivación a través de autoestima
7. Beneficios de la mutualidad
8. Crecimiento Y Aprendizaje
9. Embudo De Decisiones
10. Bibliografía
1. Empowerment
 ¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
 ¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
 Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las
siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
 Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la
pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
función de un mismo objetivo.
 Características del circulo:
1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo
el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

 El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante
este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de
empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el
proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos
estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la
organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los
miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los
equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma
decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
 Empowerment es un movimiento total
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en
equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado
por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores
organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
 Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado
sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos

Situación
Cambio de primer
nivel Cambio de segundo nivel
Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisión Cambiar canal Apagarla
Gobierno
Cambio de un
dictador a otro
Cambia de dictadura a
democracia
Juntas
Cambios en la
agenda Uso de un coordinador
Evaluar los
resultados
Incrementar el No de
metas
Enfocarse a la calidad de
los productos
Equipo
Nuevos
procedimientos
Nueva manera de tomar
decisiones
Empresa
Redefinición de
puestos Ir de pirámide a circulo
 Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular
requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica
reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido

Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organización.
 Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos.
Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez,
desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser
compartido.
 Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es
responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo
el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder
del grupo sea el único que se preocupe por ello.
 Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de
negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y
resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las
cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
 Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que
hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el
desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con
menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los
cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos
para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su
propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades
operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta
alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso
de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
5. El Papel De La Calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente
busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias,
rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de
programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe
tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el
grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras
circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides
tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar
cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al
proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo
retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al
valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que
cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al
cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas
instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con
un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
6. Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
 Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las
tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente
de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus
actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar
nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
 El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los
individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los
individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente
benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno
están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que
además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan
del principio del siglo diecinueve.
 ¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
o Seguridad en el trabajo
o Recompensa económica.
o Promociones.
 Todos pueden ser un VIP
Validación:
 Respeto a los empleados como personas
 Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
 Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
 Conocer porque se hacen las cosas
 Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
 Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
 Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas
motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto s ignifica que es
mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente
y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, s i sabe por que están haciendo
las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de
la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los
resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de
dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con
la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán
hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto
confianza.
 Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una
organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear
un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da
soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
 Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
 Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al
individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único evalúa el
desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo,
también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan
ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a
veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o
cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
 Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que
solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos
que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del

gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución,
ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la
meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este
desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus
habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse
entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina .
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus
empleados la oportunidad de crecer.
 Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de
los demás
 Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
 Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos
para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
 Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad
en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos
mismos.
 El líder facilitador y el equipo con empowerment
Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la
persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una
habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y
desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo
lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
 Creando un clima de aprendizaje
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende
como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el
trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas,
un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración
de nuevos territorios.
 Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un
problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a
quien culpar.
 Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen
sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades
necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.
 Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos
grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar
las dificultades que se les puedan presentar.
 El papel del líder facilitador
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al
aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este
nuevo líder:
 Guía con visión, no con tradición
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es
inspiradora y significativa.
 Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la única forma de
hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
 Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
 Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las
cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
 Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la gente.

 Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando
información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
 Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las
necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a
resistir, a mantenerse unido y a crecer.
 Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto
numero de elementos para tener éxito
 La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es
la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
 Sistema de sugestión.
 Empleado del mes.
 Entrenamiento.
 Creación de equipo.
 Círculos de calidad.
 Platicas motivacionales.
 Enriquecimiento de puestos.
 Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores
resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados
impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de

trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
 Propiedad
 Responsabilidad
 Autoridad
 Poder
 Recompensa
 Energía
 Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa
abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos:
mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la
autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
o Crear misión y visión
o Ofrecer guía, apoyo y capacitación
o Evaluar el desempeño conforme se va logrando
 Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender
que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas
bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos
es cuando todos incluido el gerente toma las decisione s en conjunto. Se puede inclusive ir un
paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la
estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando
comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones

9. Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguiente
diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto
necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los ge rentes y los empleados participan en
el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con
equipos empowerment.
 Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada
persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La
organización no puede estar siempre primero.
 Información

La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su
personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información
debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
 Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer
un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas,
sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio
pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
 Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este
puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás.
Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando
hay una crisis
 Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea
con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de
aprender para convertirse en verdaderos socios.
 Empowerment y la organización
Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las
políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de
reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización.
Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos
a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
 Defensa organizacional
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment
en el equipo es:
 Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo
de empowerment
 Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar
con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
 Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el
incremento de resultados del equipo.

 Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite
de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.
10. Bibliografía
Empowerment, Dennis Jaffe
Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.
Trabajo enviado por:
Alexander Cifuentes R.
Estudiante de Administración de Empresas Universidad Nacional de Colombia
anendri[arroba]yahoo.com
Aspesi Jorgelina
Estudiante de Licenciatura en Organización Industrial, en la U.T.N facultad regional Bahía
Blanca.
Comentarios
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Información Gerenci...

Empowerment
Introducción
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor
en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un
estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas
en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.
¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura,
producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una
comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y
uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede
detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente
que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo
notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa,
en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:
entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no
el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las
cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para
mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality
Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto
dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados
y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de
moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera
en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera
pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere
otro tipo de administración:
EL EMPOWERMENT.
1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido
comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus
superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan di rectamente relacionado con una
tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las
actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos
que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo,
que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de s er una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2.-Fundamento
Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior,
a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya
que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
3.-Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
4.-Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Sólo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
5.-Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las deci siones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
6.-Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
8.-¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de
dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. pero si usted
espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer
dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el
trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo
volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir
que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la
gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre
sepa dónde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia
gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en la s
relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que
convierte a la gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la

cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una
filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral,
y no en un recurso inusual o fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se
pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un
efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando
todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que
los administradores se dirigen en nuestros días.
9.-¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos
que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada
puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar
10.-Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben
desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

11.-El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para
alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a
tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y
a no enfrentar el confl icto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su
propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino
que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad
compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira
en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto
positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada.
Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere
esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia,
calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
12.-Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien,
pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de
permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
13.-Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.
- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participación.

- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
14. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que
cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por
análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en
que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de
manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos
que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para
operar dentro de uno"
15.-Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus
organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada,

sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,
desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores
pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave
para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una
amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.
16. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda
acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo
muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un
proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades
cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo
y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de
manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y
accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé
esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto.
Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las
funciones del área de sistemas.
17.-Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes
se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que qui eren promover
este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
18. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que
le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o
prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en
primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo
que se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La
administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta
dirección hasta los trabajadores de línea".
19.-Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente,
mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar
acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la
mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,
reconocimiento y retroalimentación".
20.-Desarrolando una actitud de Empowerment
De los errores se aprende
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....

Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
21.-¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, gener almente
fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera
concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan
de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente,
mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán
solamente resultados mediocres.
Las opciones al delegar responsabilidad:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.
22.-Resultados del Empowerment:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente
de la empresa
Favorece la rápida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
23.-Conclusión
El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte
cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.
Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en
la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para
el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen
su premio por ejercer su autoridad de decisión

“No se trata de delegar poder sino de darlo”.
Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder reproduce la empresa
piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es
invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer
todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las condiciones
para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola será incapaz de lograr
un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información
presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la
empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no
sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia,
calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
Bibliografía:
www.el-castellano.com
www.puntolog.com
www.educom.on.ca/empowerm.htm
-“Administración: Una perspectiva global” Harold koontz/Heinz Weihrich
-“Empowerment takes more than a minute” Ken Balnchard
-“10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people” Diane Tracy
Empowerment
1. Prólogo
2. Introducción
3. Introducción a Empowerment
4. Las Organizaciones Hoy en Día
4.1 Típicos intentos de cambios
5. ¡Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!
6. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment
7. Bases de la Implantación del Empowerment
7.1Creación del equipo de Trabajo
8. Conclusión
9. Bibliografía

Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido líderes. Los primeros
líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras expediciones buscando comida. Otros
los podemos observar en las páginas de la historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana
de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se
han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al
estudio de los líderes es de apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se
relacionaba con contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que
el liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI el
liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae diferentes
enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo ahora es único. Cinco
fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están
aplicando han alcanzado un gran éxito. estas cinco fuerzas son:
1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles
más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de
decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias
acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría
anteriormente.
2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen que
experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de
decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, éstas
requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es
ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más
rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el
crecimiento de las organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que actuar
globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para
hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace pasarán a ser parte de la
historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el
cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que
los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para adaptarse a los
cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de estas cinco fuerzas, la
industria del siglo XXI será reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era
el liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser menos
arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a
los empleados y más orientados a la acción que en el pasado. El papel de un líder moderno es
crear un sistema de toma de decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la
gente. La tarea más difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos .
La unidad básica de una organización con Empowerment no es el individuo que logra
resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso
atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer,
desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
Introducción
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en
cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las
organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas.
Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las
compañías deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá
la permanencia de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias
y filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total
Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos
Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son
implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras
estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en
tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña,
flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de
administración: EMPOWERMENT.
1. Introducción al Empowerment:
Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo
uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización. Sin

embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para
comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances.
A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a
ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso
de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total,
como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la
gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la
herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en
un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía
por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados
tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con
principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento"
puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para
obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de
desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y
como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para
llevar a cabo la toma de decisiones.
Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de
los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación
continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser
efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos

y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las
acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma
importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y
contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto
pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen
que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente,
estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del
desempeño del trabajo y sus logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los
líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas
estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la
motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la
probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en
tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que
ella tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los
siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por viajes,
procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal, normas de
reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas
pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen
ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el
grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el
control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que
proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que
también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus
colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la dedi cación y compromiso
de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo,
a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment.
El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales
posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de
tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en
que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su
equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas

responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las habilidades de
entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades
interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,
interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes,
gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las
medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus
propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el
entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal
de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment
proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para
satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema
de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de
apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a
desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo
entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de
apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar
responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con
Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de
apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el
trabajo, al nivel de entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo
en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes
y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto
dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento
o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por l os
supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de
energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.
2. Las Organizaciones Hoy en Día.
Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de reingeniería,
administración estratégica y otro tipo de filosofías. La implementación exitosa depende en gran

parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna
manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo
formarían parte de un curriculum y no del desempeño diario de la organización. Es necesario
que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan
implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.
a) Típicos Intentos de Cambio
Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y leído muchos
libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son maravillosas. Tienen sentido
completamente. Se emplea a los consultores en la organización. Estos vienen se organizan,
organizan y se van. Son buenos en su trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos
conceptos valiosos del mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización.
Algunas veces es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una
organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se
dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en una organización es el
siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un estado caótico, posteriormente regresa
a un estado estático. El problema con este paradigma es que para cuando la organización se
convence de dar un paso hacia el cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más,
los ciclos de cambio son ahora tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado
por completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de fac tores que sufren
un efecto claro por la intervención del cambio :
3. ¡ Puntos de Alarma en la Detección de Ineficiencias!
Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta,
está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se
percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pa sado nada.
Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los
siguientes:
 Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
 Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
 A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,
¡olvídelo!
 La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible.
 Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa:
entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
 Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
 Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no
el de ellos.

 Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
 A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
 Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los desmoraliza y
las cosas empeoran.
 Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.
Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos,
como los que citaremos:
 Pláticas Motivacionales
 Círculos de Calidad
 Sueldos más Altos
 Calidad de Vida en el Trabajo
 Organización Aplanada
 Equipos de Trabajo
 Sistemas de Sugerencias
 Más Entrenamiento
 Mejores Comunicaciones
 Relaciones más Cercanas
 Seguridad en el Trabajo
 y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración,
desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.
En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo
que desempeñan:
 El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona .
 Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
 El trabajo no importa realmente.
 Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
 Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
 El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
 Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a
esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece,
saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas , y tienen algo de control
sobre su trabajo.

Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan
responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los
problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al
trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos
suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia
arriba y hacia abajo.
Los tres primeros pasos del Zapp, son:
 1. Mantener la Autoestima
 2. Escuchar y Responder con Empatía
 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la
responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega
autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el
rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía,
valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador
inteligente.
Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados
clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la medición, que es una
manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta, y por último, fijar cuál es
nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con
retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el
Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación,
y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se
hayan logrado las anteriores.
Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las
habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que
reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos:
 Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar
 Proceso que será utilizado
 Mostrarle cómo se hace
 Observar mientras la persona practica el proceso
 Dar retroalimentación inmediata y específica
 Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito
 Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importancia son:
 A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)
 B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte).
 C. Administración superior
 D. La organización y sus sistemas.
La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente
la persona.
4. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso
señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es
oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual
es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada.
Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Per o si usted espera todo,
entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa,
además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se
quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente,
perceptiva y también genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe
poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos
propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un
estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso
fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual
le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa donde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los líderes y agentes de c ambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a
nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los
objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera
en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

5. Bases de la Implantación del Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio
en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D.
Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cómo Otorgar Poder y
Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.
a) Creación del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo, existen desde
hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una
filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura
laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se
pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su
conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe
verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es
indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.
Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que
puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física,
mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que
permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben
de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que
rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin
olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de
gestión de conducción de equipos.
Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes en
equipos con alta eficiencia:
 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros.
 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del
equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de
la existencia del equipo y su función.
 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.

 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
 7 . Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo
 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para
alcanzarla atraviesan por tres etapas:
+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el
individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a
evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen
su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo
entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar la s acciones y
decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que
tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están
ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el
resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia
o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán
mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los
considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente,
buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir: dar directivas
específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos
como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del
gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y
al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor
responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los
objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos.

Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un
equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea
interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y
aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a
ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de
dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que
mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia
para asegurar el compromiso.
Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar
apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del
equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la
utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de
problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en e l rol de contribuir al
crecimiento de los demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y
complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son
recíprocamente responsables.
Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en
intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la
responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la
responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo
y como encaja cada parte en el conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de
responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse mutuamente
a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como
los logros individuales.
Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el
mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente
articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organización y
conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.
El propósito tiene cuatro funciones principales:

 1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a
partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio
exterior.
 3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida
 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, y el
adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego.
La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación
de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente
debe alentar la participación y la comunicación.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la falta de
confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena puede sobrevenir
varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de la productividad,
resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo
de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los
miembros de su sección lo acompañen.
Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos
a comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición
de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía productiva en la unidad de
trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la
situación, y crear un desafío.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen varios
aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden,
eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad.
Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar
el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.
Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. La
forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo
supereficiente.

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