1. Colacio.j
LAS EMPRESAS Y ELLAS EMPRESAS Y EL
MANEJO DE LOSMANEJO DE LOS
FACTORES EXTERNOSFACTORES EXTERNOS
Augusto JAVES SANCHEZAugusto JAVES SANCHEZ
Lic. AdministraciónLic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de OrganizacionesMaestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en AdministraciónDoctorado en Administración
EXPOSITOREXPOSITOR

2. ¿Como identificar problemas
y solucionarlos a través de
los pasos en su resolución?

3. Si las empresas no puedenSi las empresas no pueden
adaptarse a los cambios o si no seadaptarse a los cambios o si no se
diagnostica las causales y se hacendiagnostica las causales y se hacen
cambios, entonces ... la empresa nocambios, entonces ... la empresa no
sobrevive.sobrevive.

4. Escenario Competitivo: El EntornoEscenario Competitivo: El Entorno
o Globalización de los mercados
o Economía libre mercado
o Desaparición de barreras y proteccionismo
o Privatización de empresas
o Más mercados, menos gobierno
o Gobierno protege consumidor, controla a empresas
o Gobierno norma y controla, no participa
o Libre competencia
o Oferta y demanda regulan precios
o Alta competitividad

5. Escenario Competitivo:Escenario Competitivo:
EmpresaEmpresa
o Gestión operativa poco innovadora
o Tecnología y know-how atrasados
o Gestión administrativa no adecuada al entorno
o Competir con productos y servicios de calidad y costos
o Mejoramiento, innovación y reingeniería de procesos
o Gerencia/manejo de procesos
o Fuerzas competitivas: proveedores, clientes, gobierno,
competencia (actual, nuevos ingresantes, sustitutos)

6. El nuevo ambiente de lasEl nuevo ambiente de las
EmpresasEmpresas
Manejadores fundamentales de este nuevo ambienteManejadores fundamentales de este nuevo ambiente
1.1. La productividad del conocimientoLa productividad del conocimiento
2.2. La calidadLa calidad
3.3. La rapidez de respuesta al mercadoLa rapidez de respuesta al mercado
4.4. La globalizaciónLa globalización
5.5. El Outsourcing (la tercerización) y el BenchmarkingEl Outsourcing (la tercerización) y el Benchmarking
(la referenciación)(la referenciación)
6.6. Las joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzasLas joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzas
7.7. La responsabilidad ambiental y socialLa responsabilidad ambiental y social
8.8. La adecuación al entorno (cambio)La adecuación al entorno (cambio)

7. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
1. La visión cortoplacista de la alta dirección buscando
resultados en cifras visibles únicamente y no proyectar su
organización al futuro.
2. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación
entre las áreas funcionales de la empresa que afecta
seriamente a toda la organización, resultado casi siempre
de una deficiente gerencia general.
3. La percepción de que la calidad cuesta y que es un aspecto
táctico del departamento de control de calidad, sin evaluar
realmente la verdadera inversión que representa y que su
tratamiento debe ser eminentemente estratégico.

8. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y
entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que
destruye el concepto fundamental que la empresa es un
todo y de todos.
5. El no contar con una visión, misión y objetivos que de
dirección a los esfuerzos y escasos recursos de la
organización.
6. El conformismo administrativo carente de innovación y el
escepticismo de la alta dirección en las estrategias y
tendencias modernas de la administración.

9. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
7. Falta de motivación y descuido en la capacitación del
recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de
una organización.
8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas,
muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con
soporte alguno y medición del desempeño del personal sin
criterios de motivación.
9. Administrar por objetivos (o funciones) y no por resultados.
10. En la empresa impera el egoísmo, envidia, rencor y defectos
que entorpecen el trabajo en equipo.

10. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
11. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes
estamentos del negocio.
12. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y
cargar todo al producto con el lógico incremento de
precios, sacrificando muchas veces calidad, y así creer
que pueden seguir siendo competitivos en mercados
cada vez mas difíciles. No evaluar que la exigencia del
mercado hace que se tenga que competir con calidad y
no con precios.
13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de
una gestión personalista a todo nivel, soportado por
exigencia de derechos e indiferencia hacia las
obligaciones.

11. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
14. Imperancia de excesos, desperdicios, mermas y
desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la
pobre capacitación; así como cuando la percepción del
negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios
y defectos de una administración poco moral.
15. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades
personales, materiales, tecnológicas, administrativas,
financieras, productivas, y logísticas de la organización.
16. No gerenciar al nivel de su competencia orgánica,
desarrollando habitualmente funciones de menor nivel.

12. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
17. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un
entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando
la importancia especial que tiene el estar preparado
especialmente en esos entornos.
18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en
logros instantáneos.
19. Aplicación total de nuevas estrategias, sin evaluar la
necesidad de una implantación progresiva a fin de
evaluar resultados, aprender y corregir errores.

13. 20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el
pensamiento de que se va a trabajar más con la misma
paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer
las cosas bien y de ser parte integrante importante de la
organización
Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales

14. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
21.21. AdministrativosAdministrativos
• Organigramas
• Principios universales de la administración.
- Unidad de mando
- Homogeneidad de funciones (especialidad)
- Alcance de control
- Delegación de autoridad
• Manual de funciones
• Oficinas de organización y métodos
• División del trabajo, ver solo el árbol y no el bosque.
• Supervisión y supervisores.
• Premios y castigos.
• Burocracia y lentitud administrativa.
• Culpar al gobierno y al entorno.

15. Los Males EmpresarialesLos Males Empresariales
22.22. OperativosOperativos
 Descuido en gestión de operaciones y logística
 Manejo ineficiente de inventarios y almacenes
 Exceso de mermas y desbalances en uso de recursos
 Economías de escala sin calidad
 Poco o nulo Mantenimiento de activos
 Tecnología productiva atrasada
 Tecnología logística atrasada
 Desconocimiento del costo de producir
 Niveles de error aceptables
 Informática incoherente y no integrada
 Trasladar ineficiencias de la empresa al cliente vía precios
 Estados financieros agregados, distorsionados y tardíos

16. Síntomas de lasSíntomas de las
empresas que requierenempresas que requieren
reconversiónreconversión

17. Síntomas en las empresas conducentes a unaSíntomas en las empresas conducentes a una
reconversiónreconversión
1. Situación crítica del sector industrial.
2. La empresa pierde dinero desde el punto de vista
operativo.
3. La empresa tiene dificultades generando caja o lo
consume rápidamente.
4. Problemas con la cartera de clientes.
5. Sub utilización de la capacidad instalada.
6. El inventario corriente no corresponde al mix que pide
el mercado y excede el plazo normal de almacén.

18. Síntomas en las empresas conducentes a unaSíntomas en las empresas conducentes a una
reconversiónreconversión
7. Pérdida de rentabilidad.
8. Flujo de caja insuficiente.
9. Pérdida de participación de mercado.
10.Pérdida de directivos y funcionarios claves.
11.La moral disminuye y también la generación de ideas.
12.Declinan los estándares y la fábrica luce descuidada.
13.Rumores sobre la empresa en el mercado.
14.Tecnología atrasada.

19. 15. Poca motivación del personal.
16. Inquietud en los bancos.
17. Exceso de mermas, exceso de productos y
servicios defectuosos.
18. Los nuevos productos parecen canibalizar los
productos existentes.
19. Los productos de la empresa no son ya la marca
preferida.
20. La reducción en gastos ha determinado recortes en
investigación y desarrollo, nuevos productos,
promoción y publicidad.
Síntomas en las empresas conducentes aSíntomas en las empresas conducentes a
una reconversiónuna reconversión

20. 21. Precauciones excesivas de los proveedores.
22. Continuas fallas en maquinaria.
23. Lentitud administrativa.
24. Informática desarticulada, no pertinente y de poca
ayuda.
25. Incremento costos operativos y gastos periódicos.
26. La fábrica opera por debajo del 60% de su capacidad
y su proyección es menor al 10%.
Síntomas en las empresas conducentes aSíntomas en las empresas conducentes a
una reconversiónuna reconversión

21. Causas de la ReconversiónCausas de la Reconversión
1. Gerencia inadecuada.
2. Pobre control financiero y políticas inadecuadas.
3. Cambios en la competencia.
4. Cambios en la demanda.
5. Cambios en el entorno.
6. Inadecuado mercadeo y falta esfuerzo comercial.
7. Productos y servicios no competitivos.
8. Estructura inadecuada de costos

22. Medidas a tomar
1. Parar la hemorragia.
2. Adoptar una gerencia de efectivo.
3. Acumular información.
4. Determinar quien va a participar.
5. Evaluar la capacidad instalada.
6. Crear un plan maestro.
7. Fijar metas reales.
8. Crear un proceso de generación de
ideas.
9. Crear reserva de efectivo
10. Demostrar progresos.

23. Metas cuantificables a lograr
• Mejorar el nivel de utilidad operativa.
• Mejorar el margen bruto.
• Mejorar la participación de mercado.
• Mejorar la comunicación dentro de la compañía.
• Reducción en el tiempo de creación de nuevos productos.
• Creación del sistema interno de generación de ideas.
• Incremento de ventas.
• Incremento en el uso de la capacidad instalada.
• Penetración a nuevos segmentos de negocio.
• Resucitar negocios en declive.
• Mejorar la promoción interna.
• Mejorar el acceso a la alta dirección.
• Reducción o eliminación del sistema político interno.
• Expandir la distribución de la línea de productos actuales.
• Mejorar el nivel de apoyo comercial.

24. ¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?
1. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
 Examinar el mercado y la competencia.
 Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.
 Identificar oportunidades.
2. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
 Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
 Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
3. CREAR UNA VISION
 Desarrollar una visión triunfadora, compartida y
concertada.
 Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

25. 4. COMUNICAR LA VISION
 Usar todos los medios posibles para comunicar y compartir la
visión y estrategias.
 Introducir en el lenguaje de la organización palabras:
interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo,
horizontalidad.
4. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION
 Eliminar los obstáculos al cambio.
 Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.
 Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no
 tradicionales.
¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?

26. 6. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS
 Planear por conseguir mejoras visibles en la performance.
 Crear esas mejoras.
 Reconocer y recompensar equipos involucrados en las mejoras.
7. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS
• Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas
que no se ajustan a la visión.
• Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio.
• Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio,
innovaciones con trabajo colectivo
7. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES
 Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito
empresarial.
 Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y
sucesores.
Fuente: J: Kotter
¿Qué hacer para transformar la Empresa?¿Qué hacer para transformar la Empresa?

27. Plan de emergenciaPlan de emergencia
• Se debe lograr revertir el problema de caja.
• Desinvertir en actividades o empresas marginales.
• Sacrificar participación de mercado para optimizar
aquellos productos rentables.
• Racionalizar precios aumentándolos aunque se
pierda volumen.
• Eliminar productos de rotación lenta.
• Focalizar venta en determinados segmentos.
• Reducir al máximo los costos fijos.

28. Plan de emergenciaPlan de emergencia
• El plan debe resolver el 80% de los
problemas.
• El 20% restante se abordará en el plan
de estabilización.
• Se debe tener en claro no solo:
– ¿Qué hacer?
– ¿Cómo hacerlo?
– Sino también
– ¿Quién?
– ¿Para cuándo?

29. Acciones para la estabilizaciónAcciones para la estabilización
• Una vez asegurada la supervivencia se
debe estabilizar la empresa.
• Se debe consolidar la estructura
organizativa y optimizar la rentabilidad.
• Mejorar la productividad.
• Tomar acciones orientadas al
reposicionamiento de la empresa, a la
consolidación de la estructura
organizativa.

30. Plan de estabilizaciónPlan de estabilización
• En cuanto a la estrategia empresaria y competitiva:
– Consolidación del proceso de desinversiones de actividades, o
negocios
– Reposicionamiento de la empresa dentro de una nueva misión
transitoria.
– Implementación de un sistema de administración por resultados.
• En cuanto a la estructura organizativa:
– Diseño de la estructura organizativa superior e intermedio.
– Introducción de mecanismos para lograr una mayor participación de
equipos de trabajo.
– Definición de mecanismos para medir la performance sectorial.
– Análisis de las funciones para que agreguen valor en cada operación.
– Reingeniería de los alcances de las funciones, en busca de una
mayor productividad.

31. Plan de estabilizaciónPlan de estabilización
• En cuanto a la cultura organizacional:
– Definición y comunicación de nuevos valores organizacionales.
– Definición de nuevos ritos, normas y convenciones sociales.
– Enfatización en la performance y la rentabilidad.
• En cuanto al marketing y ventas:
– Optimización en el diseño de la cartera y en el diseño de los
productos privilegiando el costo.
– Estabilización de la política de precios.
– Estudio de nuevos segmentos de mercados.
– Optimización en cuanto al régimen de visitan de vendedores y
atención de clientes.
– Optimización de los niveles de inventario de productos terminados.
– Consolidación de la estructura de distribución y logística.
– Estudio y diseño de campañas publicitarias y de promoción
focalizados a determinados productos.
– Estudio del lanzamiento de nuevos productos.
– Mejoramiento de la respuesta y atención de clientes.

32. Plan de estabilizaciónPlan de estabilización
• En cuanto a la estructura económica, financiera y
patrimonial:
– Limpieza del estado del activo, pasivo y patrimonio.
– Consolidación del proceso de renegociación con
acreedores.
– Consolidación del proceso para mejorar la liquidez.
– Estudio de ciertos programas de inversiones que mejorarían
la rentabilidad.
– Desarrollo de un sistema presupuestario base cero.
– Desarrollo de un sistema de controles financieros integrados
al presupuesto.
– Desarrollo de un programa de reducción de costos y
mejoramiento de la productividad administrativa.
– Desarrollo de un sistema de costos ABC.

33. Plan de estabilizaciónPlan de estabilización
• En cuanto a la estructura de producción:
– Desarrollo de programas para el mejoramiento de la productividad
y reducción del costo de producción.
– Desarrollo de programas para mejorar la productividad y eficiencia
del mantenimiento.
– Desarrollo de programas para la reducción del costo fijo del área.
– Rediseño de partes para estandarizar al máximo los productos.
– Consolidación de los programas de reducción del nivel de
inventario de materiales e insumos.
– Desarrollo de un programa para la reducción del costo de materias
primas y materiales.
– Desarrollo de un programa para la optimización de lay-out de
planta.
– Desarrollo de un programa para la reducción de los reprocesos.

34. Plan de estabilizaciónPlan de estabilización
• En cuanto a la administración de recursos humanos:
– Implementación de medidas para mejorar la motivación del personal.
– Desarrollo de un programa para mejorar el desempeño del personal.
– Rediseño del sistema de evaluación de cargos y estructura de
remuneraciones.
– Implementación de acciones para mejorar el trabajo en equipo.
– Implementación de un sistema de calificación del desempeño.
– Implementación de un programa para mejorar la creatividad y la
innovación.
– Implementación de un programa para el mejoramiento de la
comunicación.
– Implantación de mecanismos para la calificación del desempeño.
• En cuanto a la administración de recursos informativos:
– Desarrollo de un plan estratégico de sistemas de información que
defina los requerimientos de los recursos.
– Desarrollo de un sistema nervioso digital
– Redefinición de las configuraciones del hardware y software.
– Implantación de un sistema optimizado de recursos informativos.

35. Pasos clave a lo largo del CaminoPasos clave a lo largo del Camino
 Movilizar energía para el cambio entre todas las partes implicadas de la
organización involucrándolas en el diagnóstico de los problemas que
impiden la competitividad. (Pensamiento Sistémico)
 Desarrollar una visión compartida ajustada a los cometidos de las personas
de cómo organizarse y dirigir hacia la competitividad. (Visión compartida)
 Estimular el consenso de que la nueva visión es correcta, la competencia
para ponerla en vigor y la cohesión para facilitar el cambio. (Visión
compartida)
 Extender la revitalización a todos los departamentos de la unidad de forma
que se evite la percepción de que se está presionando con un programa
desde arriba, pero asegurando al mismo tiempo la congruencia con los
cambios organizacionales que ya estén en marcha.
 Consolidar los cambios mediante políticas formales, sistemas y estructuras
que institucionalicen la revitalización. (Pensamiento sistémico)
 Monitorizar y estrategizar, de forma continua, la respuesta a los problemas
predictibles del proceso de revitalización.

36. ¿Qué hacen los gerentes¿Qué hacen los gerentes
exitosos?exitosos?
1. Valoran a las personas, más que a los activos1. Valoran a las personas, más que a los activos
2. Flexibilizan en el Comando y Control2. Flexibilizan en el Comando y Control
3. Organizan para el Aprendizaje3. Organizan para el Aprendizaje
4. Modelan la Comunidad Humana4. Modelan la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus

37. Características del equipo directriz eficazCaracterísticas del equipo directriz eficaz
Convencidos del cambio
Sienten malestar con el status quo
Comparten una visión común
Son multifuncionales y multidisciplinarios
Tienen buena imagen y reputación
Tienen manejo adecuado y pertinente de recursos

38. Controlan premios y castigos
Son conscientes del sacrificio que a todos implica
el
cambio
Son facilitadores y apoyadores
Son Negociadores
Tienen compromiso a largo plazo
Características del equipo directriz eficazCaracterísticas del equipo directriz eficaz

39. La Resistencia al CambioLa Resistencia al Cambio
1. Percepción de consecuencia negativas.
¿que pasará conmigo con el cambio?
2. Miedo a tener que trabajar más, a fallar o a no saber como.
3. Necesidad de romper paradigmas, hábitos y el status quo de
la relación formal, psicológica y social con la organización.
4. La falta de comunicación del que, porque y como se hará y
que se espera.
5. No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser
globales e incluir todos los aspectos de la organización.
6. Creer que se les obliga mas allá de su capacidad y control.
Fuente: J. Boyett y J. Boyett

40. Qué deben saber los miembros de unaQué deben saber los miembros de una
EmpresaEmpresa
 Conocer lo que saben los directivos como el Balance, Estado de
Ganancias y Pérdidas, situación empresarial y de competidores
 Conocer las amenazas a la organización y planes para hacerles frente
 Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios y riesgo
 Conocer consecuencias de las malas decisiones
 Conocer expectativas de los clientes y como cumplirlas
 Comprender la economía global

41. Conocer costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo.
Costos de inventarios, mantenimiento, lucro cesante,
Seguros, responsabilidades ecológicas y civiles.
Conocer sistema técnico de producción de bienes y servicio
Conocer otras alternativas técnicas
Desarrollar habilidades sociales
Desarrollar conocimientos multidisciplinarios
Qué deben saber los miembros de unaQué deben saber los miembros de una
EmpresaEmpresa