BILL ÜATES

A

EMPRESA NA VELOCIDADE
DO PENSAMENTO
Com um sistema nervoso digital

Tradução:
PEDRO MAlA SOARES
GABRIEL TRA...
Copyright © 1999 by William H. Gates,

111

Todos os direitos reservados
Publicado por acordo com a editora original,
Wame...
SUMÁRIO

Agradecimentos............................................................................
Introdução

··········...
IV - Ponha insight nas operações empresariais ........................ 265
16- Desenvolva processos que atribuam poder ......
AGRADECIMENTOS

uero inicialmente agradecer a meu colaborador Collins Heming­

Q

way por sua ajuda na síntese e no desenv...
moes. Obrigado a Kelli Jerome, que agora administra o marketing
mundial de ambos os meus livros de uma maneira tranqüila e...
INTRODUÇÃO

O

s negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que muda­
ram nos últimos cinqüenta.

Enquanto preparava...
de trinta anos, mas a maioria das informações que circulam entre as
empresas permanece em papel, por isso o processo em qu...
potencial da tecnologia para levar a informação certa, rapidamente, a
todos na empresa.

MUDANÇAS DE TECNOLOGIA E EXPECTAT...
amplitude inerentes à comunicação em papel. Além disso, sua capa,
cidade de encontrar informações e reunir pessoas com int...
sobre algum estranho cyborg saído de ]ornada

nas

estrelas.

Mas é algo

novo e importante. Para funcionar na era digital...
reorientar o comportamento de uma empresa em direção ao fluxo de
informação digital é do estilo de trabalho Web. Avançar p...
cutivo que leu uma versão adiantada do manuscrito disse que os
exemplos o ajudavam a entender como usar um sistema nervoso...
transformá� las em atividades de valor agregado, administradas
por um profissional do conhecimento.
2. Crie circuitos ágei...
falar com conhecimento de causa sobre as questões que nossa empre­
sa enfrenta na realidade - da aplicação de sistemas dig...
•·
I
Ü FLUXO DE INFORMAÇÃO
É SUA FORÇA VITAL
1
ADMINISTRE COM A FORÇA DOS FATOS

O grande trabalho por trás do discernimento nos negócios

está em encontrar e reconhec...
sua informação. E uma execução defeituosa irá entravar uma boa
estratégia. Se você fizer muitas coisas mal, vai acabar fec...
RESPOSTA ÀS QUESTÕES COMPLEXAS

Diz uma velha piada do mundo dos negócios que se as ferrovias
tivessem entendido que estav...
informação dá acesso a dados que conduzem a insights sobre seu negó­
cio. P ermite-lhe agir rapidamente. E proporciona sol...
Essas visitas ajudaram-no a perceber, no final da década de 20, que o
negócio de automóveis estava mudando. Os carros usad...
A PADRONIZAÇÃO MUNDIAL É DIFICIL EM QUALQUER ERA
Os negócios internacionais da Microsoft cresceram muito rapidamente depoi...
números. Uma revendedora, por exemplo, podia avaliar não apenas
seu próprio desempenho, como também compará-lo às médias d...
que online. O correio eletrônico faz a ligação entre as revendas, a sede
da GM e a fábrica. A solução individual do revend...
um banco sobre o outro é, hoje, o cérebro. Não falo apenas das capa­
cidades individuais dos funcionários do banco, mas da...
a nova tecnologia, mas, enquanto isso, a interface da Internet irá sim­
plificar sua vida, em vez de torná-la mais complex...
O insight de Dertouzos sobre informação-como-ação é profundo.

Quando passaram do simples processamento de números para a ...
são de características
versus

versus

prazo de lançamento, gastos de marketing

receita, número de funcionários

versus

...
Ralph Larsen, diretor executivo da Johnson & Johnson, obter dados
sobre qualquer das empresas da J & J no final dos anos 8...
sentar dados de modo fácil e barato. Podem-se ver os dados nos míni­
mos detalhes e em dimensões diferentes. Podem-se troc...
pilhas de relatórios em papel - difíceis de analisar ou correlacionar
com dados de outros relatórios. Um sinal de um bom s...
Gostam de usar tecnologia que as estimule a avaliar teorias diferentes
sobre o que está acontecendo em seus mercados. Ador...
•

A maior parte do trabalho em cada empresa é "trabalho de

informação", expressão cunhada por Michael Dertouzos para
des...
2
SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL PODE FAZER ISSO?

O QI de uma empresa é determinado pelo grau em que

sua infra-estrutura de...
cio, tem sistemas "autonômicos", os processos operacionais que preci�
sam estar em andamento para que ela sobreviva. Cada ...
fundamentais dos negócios de sua empresa c desenvolver uma estraté­
gia empresarial de longo prazo para resolver problemas...
De outra perspectiva, no entanto, é simplesmente desproposita,
do que alguém de fora da empresa receba mais informações do...
guém tinha uma prova convincente da melhor maneira de proceder
nesse caso. Então alguém lembrou de uma análise de Pat Haye...
des de marketing em cada cidade. Por fim, Pat incluiu uma lista do
número de parceiros da Microsoft em cada cidade. Essa p...
ra de extrapolar vendas potenciais para aquelas cidades em que não
estávamos fazendo nenhum tipo de marketing. Várias cida...
do. Nas oitenta cidades sem escritório e sem marketing (o índice de
"atividade zero"), nossa receita média era de

0,89

d...
custo total de apenas 1,5 milhão de dólares. O máximo retomo sobre
o investimento poderia ser um espantoso 20 para 1: um a...
Do DISCO À COR DA CAMISA, O MS SALES INFORMA
O MS Sales, nosso sistema mundial de informações sobre vendas, tem sido respo...
Continuamos a nos basear nesses primeiros esforços para identi�
ficar novas oportunidades de mercado. Expandimos o program...
para que nossos parceiros alimentassem com dados de vendas nossos
sistemas, eletronicamente. Devido ao nosso modelo de ven...
UM NOVO PAPEL PARA OS GERENTES DE DISTRITO
Na Microsoft, nossos sistemas de informação mudaram também
o papel dos gerentes...
Hoje, para ser um gerente de distrito da Microsoft é preciso ser
mais do que um líder de vendas que ajuda sua equipe a fec...
Então peça aos seus sistemas de informação que forneçam esses dados.
Se eles não conseguirem isso, você precisa desenvolve...
3
A CRIAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO SEM PAPEL

É uma questão séria refletir sobre o quanto a estrutura de
nossos processos empres...
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  1. 1. BILL ÜATES A EMPRESA NA VELOCIDADE DO PENSAMENTO Com um sistema nervoso digital Tradução: PEDRO MAlA SOARES GABRIEL TRAN]AN NETO Assessoria técnica: SYLV!A MERAVIGLIA-CRIVELLI OSMPAN�LETRAS
  2. 2. Copyright © 1999 by William H. Gates, 111 Todos os direitos reservados Publicado por acordo com a editora original, Wamer Books, Inc., Nova York, NY, USA. Título original: Business at the Speed o[ Thought Using a Digital Nervous System Capa: Marcelo Serpa Índice remissivo: Martha Bortowski Preparação: Francisco José Mendonça Couto Revisão: Beatriz de Freitas Moreira Isabel Jorge Cury Dados lnrernnci�mnis Jc Camltlgação na Puhlic..1ç:lo (clr) (Cúmar.1 Br.·•sileira Jo Livro, sr, Brasil) Gate>, Bill A empresa nn velocidade Jo pens..'lmcnto : com um sis· rc1na nervoso digital/ Bill Gates; rraduç5o Pedro Mt�i:l Soores, G:1hriel T mnjan Nero ; asscssorin t(cnica Sylvia Mcr.wiJ.:Iia· Crivelli.- Silo Pnulo : Companhia d:u Lcrms, 1999. Tímlo oriJ;:inal: Businc.ss :J:t thc spced of rhoughr. ISBN 8S-7164-870-0 J. Internet (R{..-'()c Jc computadores) 2. Mudanç..'l orgnni· zacional 3. Nc!.r(x:ins - Procc:>S.'lmento Je dr.dos 4. Planeja· mcnh> esrraré�ico 5. Sis1cmas Jc infunnaçi'io gcrcncit�l 6. Tec· nol�it� da inform<�ção- Adminisrroçãn 1. Tfrulo. mo-6S8.4038 99-0814 Índices p:lr.'t c. rálogo sistcmárico: l " l. Fluxo de informr�ção : AdminiStr.lção da infonnnção : Emprcsa.s 658.4038 2. Sisrema ncrvoSt) Jigiral : Adminisrmção dr� infonnnç�o: Empresas 658.4038 3. Tcc1wlo:gir� Jn informação: Adminisrraç:io de Empres.as 658.4038 Todos os direitos desta edição reservados à EDITORA SCHWARCZ LTDA. Rua Bandeira Paulista, 702, cj. 72 04532-002- São Paulo- SP Telefone: (011) 866-0801 Fax: (011) 866-0814 c-mail: coletras@mtecnetsp.com.br
  3. 3. SUMÁRIO Agradecimentos............................................................................ Introdução ······················'························································· I - O fluxo de informação é sua força vital............................ 7 9 1- Administre com a força dos fatos ......... .. .... .. .. .. .. .. . 2- Seu sistema nervoso digital pode fazer isso? .......... 3- A criação de um escritório sem papel .................... 11 - 19 21 38 53 ......... ............................. 4- Viaje no foguete da inflexão .................................. 5 - O intermediário precisa agregar valor .................... 6- Entre em contato com seus clientes ...................... 7- Adote o estilo de vida Web.................................... 8- Mude as fronteiras da empresa . ............... .............. 9- Chegue antes ao mercado ...................................... 75 77 85 101 121 138 145 Comércio: a Internet muda tudo III - Administre o conhecimento para aprimorar seu pensamento estratégico ... .......................................... . . . . .. . 10- As más notícias devem viajar rápido...................... 11- Transforme as más notícias em boas ...................... 12 131415- Conheça seus números .... ......... .................... ......... Transfira as pessoas para o trabalho de pensar ...... Aumente o QI de sua empresa .................... ........... . Grandes vitórias significam grandes riscos ............ 159 161 182 197 215 227 250
  4. 4. IV - Ponha insight nas operações empresariais ........................ 265 16- Desenvolva processos que atribuam poder ............ 267 17 - A tecnologia da informação facilita a reengenharia .......... . . . . . . . . . .................................. . . . . . 279 18- Trate a tecnologia da informação como recurso estratégico ......................... ..................................... 298 V - Empresas especiais fornecem lições gerais ........................ 311 19- Nenhum sistema de saúde é uma ilha .................... 313 20 - Levar o governo ao povo ........................................ 336 21 - Quando a reação rápida é uma questão de vida ou morte .................................................................. 351 22 - Criação de comunidades de aprendizado conectadas .............................................................. 365 VI - Espere o inesperado ............. ............................................ 383 . 23- Prepare�se para o futuro digital .............................. 385 Apêndice: Construa processos digitais com base em padrões .... 393 Glossário ................................. ..................................................... 415 Agradecimentos a clientes . .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. .... .... .. .. .. .. .. .. ... .. 42 7 Indice remissivo............................................................................ 431
  5. 5. AGRADECIMENTOS uero inicialmente agradecer a meu colaborador Collins Heming­ Q way por sua ajuda na síntese e no desenvolvimento do material deste livro e pelo gerenciamento geral deste projeto. Quero agradecer a quatro diretores executivos que leram a últi­ ma versão do texto e ofereceram valiosas idéias para tomar o conteú­ do mais expressivo para líderes empresariais: Paul O'Neill, da Alcoa; Ivan Seidenberg, da Bell Atlantic Corporation; Tony Nicely, da GEICO lnsurance; e Ralph Larsen, da Johnson & Johnson. Os detalhes sobre o uso de tecnologia por empresas e órgãos públicos vieram de viagens pelo mundo e de pesquisas feitas por Cal­ lins e Jane Glasser. Barbara Leavitt, Evelyn Vasen e Ken Linarelli fizeram a pesquisa para um ou mais capítulos. O livro ganhou com a cuidadosa edição de Erin O'Connor durante o desenvolvimento do texto. Anne Schott atuou como um misto de assistente de pesquisa e coordenadora do projeto. Quero agradecer a Bob Kruger e Tren Griffin, que fizeram aten­ tos comentários sobre muitos capítulos, à medida que o livro evoluía. E a Steve Ballmer, Bob Herbold e Jeff Raikes por suas idéias sobre a organização e o enfoque do trabalho. David Vaskevitch, Rich Tong, Gary Voth e Mike Murray compartilharam importantes idéias. Por seus comentários de avaliação, obrigado a Mich Mathews e J ohn Pinette. Obrigado também a Larry Kirshbaum, presidente e diretor exe­ cutivo da Time Wamer Trade Publishing, e a Rick Horgan, vice-pre­ sidente e editor executivo da Wamer Books, por suas precisas opi-
  6. 6. moes. Obrigado a Kelli Jerome, que agora administra o marketing mundial de ambos os meus livros de uma maneira tranqüila e profis­ sional, e a Lee Anne Staller, por sua ajuda nas vendas. Na Wamer, obrigado também a Harvey-Jane Kowal, editor-geren­ te, e a Bob Castillo, editor de produção, bem como a Sona Vogels, edi­ tora de texto, por sua assistência editorial. Com todos os recursos de pesquisa oferecidos pela tecnologia, os pesquisadores da Biblioteca Microsoft constituíram um auxílio inesti­ mável: Laura Bain, Kathy Brost, Jill Burger, Lynne Busby, Peggy Crow­ ley, Erin Fields, April Hill, Susan Hoxie, Jock McDonald, Tammy Pearson, K. C. Rich, Deborah Robinson, Christine Shannon, Mary Taylor, Dawn Zeh e Brenda Zurbi. Por sua assistência geral, obrigado a Christine T umer e Gordon Lingley. Esta obra ganhou enormemente com a assistência de muitas pes­ soas na Microsoft e de outras intimamente associadas à nossa empre­ sa. Há muito mais gente a mencionar aqui. Agradeço a ajuda e o apoio de vocês. Finalmente, A empresa na velocidade do pensamento só foi possível graças ao engajamento, em tempo e energia, de muitos clientes e par­ ceiros da Microsoft. Todos nós ficamos encantados e estimulados pela disposição dos clientes em falar com franqueza a respeito de seus suces­ sos e desafios, de suas empresas e de assuntos técnicos. Esses clientes estão relacionados numa seção especial no final do livro.
  7. 7. INTRODUÇÃO O s negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que muda­ ram nos últimos cinqüenta. Enquanto preparava minha palestra para o primeiro encontro de cúpula de diretores executivos, promovido pela Microsoft na primave­ ra de 1997, meditei sobre o modo como a era digital irá alterar funda­ mentalmente as empresas. Eu queria ir além de um discurso sobre avanços tecnológicos deslumbrantes e tratar de questões que os líderes empresariais estão sempre enfrentando. Como pode a tecnologia aju­ dar a administrar melhor as suas empresas hoje? Como ela irá transfor­ mar os negócios? Como ela pode ajudá-lo a ser um vencedor dentro de cinco ou dez anos? Se a questão dos anos 80 era a qualidade e a dos anos 90, a reen­ genharia, então a questão da primeira década do próximo século será a velocidade: com que rapidez a natureza dos negócios mudará, quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação irá alterar os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relação às empresas. A melhora da qualidade e o aperfeiçoamento dos processos empresariais irão ocorrer muito mais depressa. Quando o aumento da velocidade dos negócios é suficientemente grande, a pró­ pria natureza das empresas muda. Um fabricante ou comerciante que responde a mudanças nas vendas em horas, em vez de semanas, não é mais, na essência, uma firma de produtos, mas uma empresa de servi­ ços que oferece produtos. Essas mudanças ocorrerão devido a uma idéia muito simples: o fluxo de informação digital. Estamos na Era da Informação há cerca
  8. 8. de trinta anos, mas a maioria das informações que circulam entre as empresas permanece em papel, por isso o processo em que os compra, dores encontram os vendedores continua sem alterações. A maioria das empresas está usando agora ferramentas digitais para monitorar suas atividades básicas: operar seus sistemas de produção; gerar faturas; cuidar da contabilidade e dos impostos. Mas esses usos, em geral, ape, nas automatizam processos antigos. Muito poucas companhias estão usando tecnologia digital a fim de criar processos novos para melhorar radicalmente seu funciona, mento, obter pleno proveito de todas as capacidades de seus funcio, nários e dar,lhes a velocidade de resposta de que irão precisar para competir no mundo dos negócios de alta velocidade que está surgin, do. A maior parte das empresas não percebeu que as ferramentas para realizar essas mudanças já estão disponíveis para todos. Embora a maioria dos problemas das empresas seja essencialmente de informa, ção, quase ninguém a está utilizando bem. Um número excessivo de profissionais da alta administração parece admitir como inevitável a pouca agilidade das informações. As pessoas acostumaram,se tanto a viver sem informações na ponta dos dedos que não percebem o que estão perdendo. Um dos objetivos de minha palestra aos diretores executivos era aumentar suas expectati, vas. Queria que ficassem estarrecidos pelo pouco que obtêm de infor, mação acionável em troca de seus atuais investimentos em tecnologia da informação (TI). Queria que passassem a exigir um fluxo de infor, mação que lhes desse um conhecimento rápido, e tangível, do que está realmente acontecendo com seus clientes. Nem mesmo empresas que fizeram investimentos significativos em TI estão obtendo os resultados que deveriam. O interessante é que esse hiato não é resultado de uma falta de gastos em tecnologia. Na verdade, a maioria das empresas investiu nos componentes básicos: PCs para aplicações em produtividade; redes e correio eletrônico (e,mail) para as comunicações; aplicativos básicos de negócios. A empresa típi, ca fez 80% dos investimentos na tecnologia que pode lhe dar um fluxo saudável de informações, mas, como regra, está obtendo apenas 20% dos benefícios que são agora possíveis. A diferença entre o investimen, to e o benefício deriva da incompreensão e da falta de visão do uso
  9. 9. potencial da tecnologia para levar a informação certa, rapidamente, a todos na empresa. MUDANÇAS DE TECNOLOGIA E EXPECTATIVAS O trabalho que a maioria das empresas está fazendo hoje com a informação teria sido excelente vários anos atrás. A obtenção de informações ricas era proibitivamente cara, e os instrumentos para analisá-las e disseminá-las não estavam disponíveis nos anos 80, nem mesmo no início dos anos 90. Mas agora, às vésperas do século XXI, os instrumentos e a conectividade da era digital nos proporcionam um modo fácil de obter, compartilhar e utilizar a informação, de novas e notáveis maneiras. Pela primeira vez, todo tipo de informação - números, texto, som, vídeo - pode ser posto numa forma digital que qualquer compu­ tador pode armazenar, processar e enviar. Pela primeira vez, um hard­ ware padrão combinado a uma plataforma de software padrão está criando economias de escala que disponibilizam a empresas de todos os tamanhos, a custos baixos, poderosas soluções de informática. O termo "pessoal" na expressão "computador pessoal" significa que cada profissional do conhecimento dispõe de uma forte ferramenta para analisar e usar a informação fornecida por essas soluções. A revolução do microprocessador não só está dando aos PCs um aumento exponen­ cial de poder, como está propiciando a criação de toda uma nova gera­ ção de dispositivos digitais inteligentes - handhelds [micros de mão], Auto PCs, smart cards [cartões inteligentes] e outros a caminho- que irão disseminar o uso da informação digital. Uma das chaves para essa disseminação é o aperfeiçoamento das tecnologias da Internet, que nos permitem conectividade mundial. Na era digital, o termo "conectividade" assume um significado mais amplo do que simplesmente pôr duas ou mais pessoas em conta­ to. A Internet cria um espaço universal novo para o compartilhamen­ to de informações, a colaboração e o comércio. Proporciona um meio novo a partir da imediação e da espontaneidade de tecnologias como as da televisão e do telefone, combinando-as com a profundidade e a
  10. 10. amplitude inerentes à comunicação em papel. Além disso, sua capa, cidade de encontrar informações e reunir pessoas com interesses comuns é completamente nova. Esses padrões emergentes de hardware, software e comunicações reformularão o comportamento dos negócios e dos consumidores. Dentro de uma década, a maioria das pessoas usará regularmente os PCs no trabalho e em casa, utilizará rotineiramente o correio eletrônico, estará conectada à Internet, carregará consigo dispositivos digitais com suas informações pessoais e comerciais. Novos aparelhos surgirão, de tal modo que todo tipo de dado - texto, números, voz, fotos, vídeos -será digital. Utilizo as expressões "estilo de trabalho Web" e "estilo de vida Web" para enfatizar o impacto de funcionários e consumidores aproveitando essas conexões digitais. Hoje, em geral nos ligamos à informação somente quando estamos em nossas escrivaninhas, conec, tados à Internet por um fio físico. No futuro, os aparelhos digitais por, táteis irão nos manter em contato constante com outros sistemas e outras pessoas. E os aparelhos do cotidiano, como medidores de água e luz, sistemas de segurança e automóveis, estarão conectados também, registrando seu consumo e sua situação. Cada uma dessas aplicações da informação digital está se aproximando de um ponto de inflexão: o momento em que a mudança ocorre e se massifica. Juntas, elas trans, formarão radicalmente o estilo de vida e o mundo dos negócios. O estilo de trabalho Web já está mudando os processos na Micro, soft e em outras empresas. A substituição do papel por processos digi, tais colaborativos eliminou semanas da nossa elaboração de orçamen, tos e outros processos operacionais. Grupos de pessoas estão usando ferramentas eletrônicas para interagir quase tão rapidamente quanto uma pessoa sozinha poderia agir, mas com os insights de todo o grupo de trabalho. O compartilhamento de idéias gera equipes altamente motivadas. Com acesso mais rápido às informações sobre nossas ven, das, sobre as atividades de nossos parceiros e, o que é mais importan, te, de nossos clientes, estamos em condições de reagir com mais rapi, dez a problemas e oportunidades. Poucas empresas pioneiras estão obtendo resultados semelhantes com a colaboração digital. Infundimos em nossa organização um novo nível de inteligência baseada na eletrônica. Não estou falando sobre algo metafísico ou
  11. 11. sobre algum estranho cyborg saído de ]ornada nas estrelas. Mas é algo novo e importante. Para funcionar na era digital, criamos uma nova infra�estrutura digital. É como o sistema nervoso humano. O sistema nervoso biológico dispara nossos reflexos para que possamos reagir rapidamente ao perigo ou à necessidade. Ele nos dá as informações de que precisamos enquanto consideramos as alternativas e fazemos esco� lhas. Enquanto ficamos alertas às coisas mais importantes, nosso siste� ma nervoso bloqueia as informações não essenciais. As empresas pre� cisam ter o mesmo tipo de sistema nervoso: a capacidade de funcionar com controle e eficácia, de reagir com rapidez às emergências e opor� tunidades, de levar rapidamente informações valiosas às pessoas da empresa que delas necessitam, a capacidade de tomar decisões rápidas e interagir com os clientes. Enquanto eu pensava nessas questões e dava os retoques finais em minha palestra para a reunião dos diretores executivos, um novo conceito surgiu em minha cabeça: "sistema nervoso digital". Trata�se de um sistema digital empresarial equivalente ao sistema nervoso humano, que proporciona um fluxo de informações bem integrado, dirigido para a parte certa da organização no momento certo. Um sis� tema nervoso digital consiste nos processos digitais que permitem a uma empresa perceber seu ambiente e reagir a ele, detectar os desafios dos concorrentes e as necessidades dos clientes, e organizar respostas a tempo. Um sistema nervoso digital exige uma combinação de hard� ware e software; distingue�se de uma mera rede de computadores pela precisão, imediação e riqueza das informações que traz aos profissio� nais do conhecimento, e pelo insight e a colaboração possíveis com a informação. Fiz do sistema nervoso digital o tema de minha palestra. Meu objetivo era entusiasmar os diretores executivos quanto ao potencial da tecnologia de orientar o fluxo de informação e ajudá� los a adminis� trar melhor seus negócios. Fazê�los ver que, se fizessem um bom traba� lho quanto ao fluxo de informação, as soluções empresariais indivi� duais apareceriam com mais facilidade. E porque um sistema nervoso digital beneficia todos os departamentos e indivíduos de uma empre� sa, queria que vissem que somente eles, os diretores executivos, po� diam dar o passo para a mudança mental e cultural necessária para
  12. 12. reorientar o comportamento de uma empresa em direção ao fluxo de informação digital é do estilo de trabalho Web. Avançar para essa decisão significava que eles tinham de se sentir confortáveis o sufi� ciente com a tecnologia digital para compreender como ela poderia mudar de modo fundamental seus processos empresariais. Após a apresentação, muitos diretores executivos pediram-me mais informações sobre o sistema nervoso digital. À medida que pas­ sei a dar corpo a minhas idéias e a falar sobre o tema, muitos outros diretores, gerentes de negócios e profissionais da tecnologia da infor­ mação pediram�me detalhes. Milhares de clientes vêm ao nosso cam­ pus todos os anos para ver nossas soluções internas, e também eles querem mais informações sobre por que e como montamos nosso sis­ tema nervoso digital, e como poderiam fazer o mesmo. Este livro é minha resposta a esses pedidos. Escrevi estas páginas para diretores executivos, líderes de orga� nizações e gerentes de todos os níveis. Descrevo como um sistema nervoso digital pode transformar os negócios e tornar as entidades públicas mais sensíveis, energizando os três elementos principais de qualquer negócio: pessoas, processos e relações com clientes/parcei­ ros. Organizei o livro em torno de três funções empresariais que encarnam esses três elementos: administração do conhecimento, operações empresariais e comércio. Começo pelo comércio porque o estilo de vida Web está mudando tudo em relação a essa atividade, e essas mudanças levarão as empresas a reestruturar sua administração do conhecimento e suas operações empresariais a fim de se manterem atualizadas. Outras partes do livro cobrem a importância do fluxo de informações, a construção de um sistema nervoso digital e as lições de algumas empresas para outras organizações. Uma vez que o objeti­ vo de um sistema nervoso digital é estimular uma resposta conjunta dos funcionários para fomentar sua estratégia de negócios, quanto mais ágil for o fluxo de feedback digital, melhor e mais rapidamente uma empresa irá se adaptar às mudanças. Este benefício é fundamen­ tal para uma empresa que adota o estilo de trabalho Web. A empresa na velocidade do pensamento não é um livro técnico. Ele explica as razões empresariais dos processos digitais e suas utilizações práticas, que resolvem problemas reais dos negócios. Um diretor exe-
  13. 13. cutivo que leu uma versão adiantada do manuscrito disse que os exemplos o ajudavam a entender como usar um sistema nervoso digi­ tal em sua empresa. Foi suficientemente gentil para dizer: "Fiz uma lista de comentários para lhe dar, e outra lista de coisas para levar para minha empresa e implementar". Espero que outros leitores descubram o mesmo valor prático. Para os que têm maior inclinação técnica, o sitc na Web www.speed-of-tougth.com oferece mais informações so­ bre alguns dos exemplos, técnicas para avaliar o potencial dos siste­ mas de informação existentes e abordagens sobre a arquitetura e metodologias de desenvolvimento para a construção de um sistema nervoso digital. O site do livro tem também links com muitos outros sites da Web a que me refiro no seu decorrer. Para tornar o fluxo de informação digital parte intrínseca de sua empresa, aqui estão doze passos essenciais: Para as atividades do conhecimento 1. Insista em que a comunicação flua pela organização através de e-mail, de forma que você possa agir sobre as notícias com a velocidade do reflexo. 2. Estude os dados de venda online para descobrir padrões e com­ partilhar facilmente insights. Entenda as tendências gerais e personalize os serviços para clientes individuais. 3. Use os PCs para a análise dos negócios e transfira os profissio­ nais do conhecimento para o trabalho de pensar em alto nível sobre produtos, serviços e lucratividade. 4. Use ferramentas digitais para criar equipes virtuais interdepar­ tamentais que possam compartilhar conhecimento e aprovei­ tar uns as idéias dos outros em tempo real, mundialmente. Use os sistemas digitais para capturar históricos da empresa para uso de todos. 5. Converta cada processo em papel em processo digital, elimi­ nando engarrafamentos administrativos e liberando os profis­ sionais do conhecimento para tarefas mais importantes. Para as operações empresariais 1. Use ferramentas digitais para eliminar funções isoladas, ou
  14. 14. transformá� las em atividades de valor agregado, administradas por um profissional do conhecimento. 2. Crie circuitos ágeis de feedback digital para melhorar a eficá� cia dos processos físicos e a qualidade dos produtos e serviços. Cada funcionário deve ser capaz de rastrear facilmente todos os principais parâmetros da empresa. 3. Use sistemas digitais para encaminhar imediatamente as quei� xas dos consumidores às pessoas responsáveis pelo aprimora� mento de um produto ou serviço. 4. Use comunicações digitais para redefinir a natureza e as frontei� ras de seu negócio. Avalie se seus clientes querem uma empresa maior e mais poderosa, ou uma empresa menor e mais íntima. Para o comércio 1. Troque informação por tempo. Diminua os ciclos operacionais usando transações digitais com todos os fornecedores e parcei� ros, e transforme cada processo do negócio numa entrega just� in�time. 2. Use a entrega digital de vendas e serviços para eliminar in� termediários das transações com clientes. Se você for um inter� mediário, use ferramentas digitais para agregar valor às tran� sações. 3. Use ferramentas digitais para ajudar os próprios clientes a resolver problemas, e reserve o contato pessoal para responder às necessidades complexas e de alto valor desses clientes. Um bom fluxo de informação vai lhe possibilitar fazer várias des� sas coisas ao mesmo tempo. Cada capítulo cobrirá um ou mais destes pontos. A essência de um sistema nervoso digital está, na verdade, na interligação desses diferentes sistemas - administração do conheci� mento, operações empresariais e comércio. Vários exemplos, em particular na área de operações empresa� riais, vêm da Microsoft. Por dois motivos. Primeiro, porque os clien� tes querem saber como a nossa empresa, uma proponente da tecnolo� gia da informação, está utilizando�a para conduzir seus próprios negócios. Praticamos o que pregamos? Em segundo lugar, porque posso
  15. 15. falar com conhecimento de causa sobre as questões que nossa empre­ sa enfrenta na realidade - da aplicação de sistemas digitais aos pro­ blemas operacionais. Ao mesmo tempo, visitei dezenas de empresas pioneiras para encontrar as melhores práticas em cada segmento da economia. Queria mostrar a ampla aplicabilidade de um sistema ner­ voso digital. E, em algumas áreas, outras empresas avançaram mais do que nós em colaboração digital. As empresas que terão sucesso na próxima década serão aquelas que utilizarem as ferramentas digitais para reinventar sua maneira de trabalhar. Essas empresas tomarão decisões com rapidez, atuarão com eficácia e irão atingir direta e positivamente seus clientes. Espero que você se entusiasme com as possibilidades de mudança positiva nos próximos dez anos. Ao tornar-se digital, você estará na vanguarda de uma onda de mudança que destruirá a velha maneira de fazer negó­ cios. Um sistema nervoso digital permitirá que você faça negócios à velocidade do pensamento - a chave para o sucesso no século • XXI.
  16. 16. •·
  17. 17. I Ü FLUXO DE INFORMAÇÃO É SUA FORÇA VITAL
  18. 18. 1 ADMINISTRE COM A FORÇA DOS FATOS O grande trabalho por trás do discernimento nos negócios está em encontrar e reconhecer os fatos e cias as circunstân­ relativos à tecnologia, ao mercado e outros em suas formas sempre cambiantes. A rapidez da mudança tecno­ lógica moderna toma a busca de fatos um traço perma­ nentemente necessário. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors T enho uma crença simples mas forte: a maneira mais significativa de diferenciar sua empresa da concorrência, o único modo de você se distanciar da multidão, é fazer um trabalho destacado com a informação. O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é glo­ bal. Os vencedores serão aqueles que desenvolverem um sistema ner­ voso digital de categoria mundial de tal forma que a informação possa fluir com facilidade através de suas empresas para um máximo e cons­ tante aprendizado. Posso prever sua reação. Não, são os processos eficazes! lidade! cado! É É É a qua­ criar o reconhecimento da marca e ir atrás da fatia de mer­ chegar perto dos clientes! O sucesso depende evidentemente de todas essas coisas. Ninguém pode ajudá-lo se seus processos são frá­ geis, se não há vigilância na qualidade, se você não trabalha duro para fixar sua marca no mercado, se seu serviço de atendimento aos consu­ midores é fraco. Uma estratégia ruim vai fracassar, por melhor que seja
  19. 19. sua informação. E uma execução defeituosa irá entravar uma boa estratégia. Se você fizer muitas coisas mal, vai acabar fechando seu negócio. Mas hoje, independentemente do que tenha a seu favor - fun­ cionários inteligentes, produtos excelentes, boa vontade dos clientes, dinheiro no banco-, você precisa de um fluxo rápido de informações proveitosas para dinamizar processos, elevar a qualidade e melhorar a execução dos negócios. Mas a maioria das empresas tem pessoal de qualidade. Grande parte das companhias quer tratar bem seus clien­ tes. Dados bons, acionáveis, existem em algum lugar dentro da maio­ ria das organizações. O fluxo das informações é a força vital de sua empresa porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e apren­ der com seus clientes. Veja se tem informações para responder a estas questões: • O que os consumidores pensam de seus produtos? Que proble­ mas eles querem que você resolva? Que características novas querem que você acrescente? • Que problemas estão encontrando seus distribuidores e reven­ dedores quando vendem seus produtos ou trabalham com sua marca? • Onde seus concorrentes estão ganhando de você, e por quê? • A mudança na demanda dos clientes irá forçá-lo a desenvol­ ver novas habilidades? • Em que novos mercados emergentes você deveria entrar? Um sistema nervoso digital não lhe assegura as respostas corretas para essas questões. Mas vai libertá-lo de toneladas de velhos proces­ sos em papel de tal forma que você terá tempo para pensar nessas questões. Vai lhe dar dados para impulsionar suas idéias sobre elas, pondo as informações à sua frente para que você veja novas tendên­ cias se aproximando. Além disso, um sistema nervoso digital tornará possível o surgimento de fatos e idéias de dentro de sua organização, das pessoas que têm informações sobre essas questões - e provavel­ mente, muitas das respostas. E o que é mais importante, permitirá que você faça tudo isso depressa.
  20. 20. RESPOSTA ÀS QUESTÕES COMPLEXAS Diz uma velha piada do mundo dos negócios que se as ferrovias tivessem entendido que estavam no negócio de transportes, em vez de no negócio de aço e trilhos, estaríamos todos voando pela Union Pacific Airlines. Muitos negócios ampliaram ou alteraram suas mis, sões de maneira ainda mais fundamental. Um fabricante que fracassou com a primeira panela elétrica para arroz do Japão transformou,se na Sony Corporation, líder mundial em aparelhos eletrônicos e das indústrias de música e cinema. Uma empresa que começou de forma oportunista fazendo máquinas de solda, sensores de boliche e máqui, nas de redução de peso passou para osciloscópios e computadores, tor, nando,se a Hewlett Packard que conhecemos hoje. Essas empresas seguiram o mercado para obter um sucesso fenomenal, mas a maioria das companhias não consegue fazer isso. Mesmo quando você olha para seu negócio atual, nem sempre está claro onde se encontra a próxima oportunidade de crescimento. No frenético mundo da fast,food, a McDonald's tem a marca mais forte, a maior fatia do mercado e uma boa reputação de qualidade. Mas um analista de mercado sugeriu recentemente que ela desse uma virada em seu modelo de negócios. Referindo,se à promoção ocasio, nal da empresa de brinquedos inspirados em filmes, o analista disse que a McDonald's deveria usar seus hambúrgueres de baixa margem de lucro para vender uma linha de brinquedos de alta margem de lucro, em vez do oposto. Tal mudança é improvável, mas não impensável no mundo atual, de rápidas mudanças nos negócios. A idéia importante aqui é de que a empresa não tome como certa sua posição no mercado. Ela deve fazer reavaliações constantes. Uma empresa pode fazer uma grande descoberta em outro ramo de negó, cios. Outra firma pode descobrir que deve permanecer fiel ao que conhece e sabe fazer melhor. O importante é que os diretores tenham as informações necessárias para compreender sua vantagem competi, tiva e saber qual poderia ser seu próximo grande mercado. Este livro vai ajudá,lo a usar a tecnologia da informação tanto para formular como para responder às questões complexas sobre o que deveria ser seu negócio e para onde ele deveria ir. A tecnologia da
  21. 21. informação dá acesso a dados que conduzem a insights sobre seu negó­ cio. P ermite-lhe agir rapidamente. E proporciona soluções para pro­ blemas que simplesmente não estavam disponíveis antes. Tecnologia da informação e empresa estão se tomando inextricavelmente entre­ laçadas. Não creio que se possa falar de uma sem falar sobre a outra. UMA ABORDAGEM OBJETIVA, BASEADA EM FATOS O primeiro passo para responder a qualquer questão complexa dos negócios é assumir uma abordagem objetiva, baseada em fatos. Esse princípio, mais fácil de dizer do que de realizar, é ilustrado em meu livro favorito sobre negócios, My Years with General Motors, de Alfred P. Sloan, Jr.1 Se você tiver de ler um livro sobre negócios, leia o de Sloan (mas não largue este que tem nas mãos). É inspirador ver, no relato de Sloan sobre sua carreira, como uma liderança positi­ va, racional, centrada na informação pode levar a um sucesso extraor­ dinário. Sloan administrou a General Motors, organização que, durante sua gestão, de 1923 a 1956, tomou-se uma das primeiras organizações empresariais realmente complexas dos Estados Unidos. Ele compreen­ deu que uma empresa não poderia desenvolver uma estratégia impe­ tuosa ou tomar as iniciativas corretas sem se basear em fatos e insights de pessoas da organização. Desenvolveu sua própria compreensão dos negócios a partir da colaboração pessoal com suas equipes técnicas e de negócios, e fazendo visitas pessoais regulares às instalações técnicas da companhia. Mas seu maior impacto como administrador veio do modo como criou relações eficientes com as revendedoras da GM em todo o país. Sloan dava grande importância às viagens de reconhecimento. Equipou um vagão privado como se fosse um escritório e viajava pelo país visitando revendas. Com freqüência, visitava de cinco a dez lojas por dia. Queria saber não apenas o que a GM estava vendendo para os vendedores, mas também como eles estavam liquidando seus estoques. (I) 1941. 1991). O livro de Sloan foi publicado pela primeira vez em ta uma introdução de Peter Drucker (Nova York, Viking, A atual edição apresen­
  22. 22. Essas visitas ajudaram-no a perceber, no final da década de 20, que o negócio de automóveis estava mudando. Os carros usados iriam cons­ tituir o transporte básico. Os compradores de renda média, ajudados por trocas e vendas à prestação, comprariam carros novos e melhores. Sloan percebeu que essa mudança significava que a relação funda­ mental da GM com as revendas também tinha de mudar, à medida que o negócio de carros passava de uma proposta de venda para uma de troca. O fabricante e o vendedor tinham de desenvolver uma parce­ ria. Sloan criou um conselho de revendedoras para se encontrar perio­ dicamente com os executivos seniores da GM na sede da empresa, e um conselho de relações com os vendedores para resolver as reclamações deles; fez estudos econômicos para determinar as melhores localiza­ ções para novas revendas e chegou a instituir uma política de "sub­ venção para homens capazes" que não tinham capital na mão para montar revendas.2 Contudo, continuou difícil obter informações precisas sobre as vendas. Os dados de vendas da GM eram inconsistentes, ultrapassados e incompletos: "Quando o lucro de um revendedor caía, não tínhamos como saber se isso se devia a um problema de carro novo, de carro usado, de serviço, de peças ou a algum outro tipo de problema. Sem esses fatos, era impossível pôr em prática qualquer política de distri­ buição sólida", escreveu Sloan. Disse que estaria disposto a pagar "uma quantia enorme", e se sentiria "plenamente justificado nisso", se cada revendedor "pudesse saber os fatos de seu negócio e pudesse tra­ tar dos muitos detalhes ... de uma forma inteligente". Achou que aju­ dar os revendedores com essas informações "seria o melhor investi­ mento que a General Motors poderia fazer". 3 Para enfrentar essas necessidades, Sloan estabeleceu um sistema de contabilidade padronizado em toda a organização da GM e suas revendedoras. A palavra-chave nesse processo é padronizado. Cada revendedor e cada empregado em todos os níveis da empresa classifi­ cavam os números exatamente da mesma maneira. Em meados dos anos 30, as revendas GM, as divisões automotivas e a sede da empresa passaram a fazer análises financeiras detalhadas utilizando os mesmos (2) Sloan, (3) Sloan, p. 288. 286-7. pp.
  23. 23. A PADRONIZAÇÃO MUNDIAL É DIFICIL EM QUALQUER ERA Os negócios internacionais da Microsoft cresceram muito rapidamente depois que nos vol­ tamos para outros países. Fizemos questão de entrar nos mercados internacionais o mais cedo possível, e nossas subsidiárias tinham muita energia empreendedora. Dar-lhes liberdade para conduzir seus negócios de acordo com as práticas de cada país foi bom para os clientes e lucra­ tivo para nós. Nossos negócios internacionais subiram de 41% das receitas, em 1986, para 55%, em 1989. A independência de nossas subsidiárias estendeu-se aos seus relatórios financeiros, que chegavam em formatos diversos, conforme diferentes arranjos comerciais e regras de tributa­ ção. Algumas subsidiárias contabilizavam os produtos de nossa fábrica da Irlanda baseadas em seus custos; outras usavam uma porcentagem do preço de venda como custo. Conciliavam ven­ das e lucros reais de formas diferentes. Algumas de nossas subsidiárias ganhavam comissões sobre vendas diretas da mesma forma como os fabricantes de computadores estavam venden­ do PCs em seus países. Outras facilitavam as vendas diretas da empresa-mãe e as reembolsá­ vamos com base nos custos corrigidos. A meia dúzia de modelos financeiros diferentes nos dava muitas dores de cabeças. Steve Balmer, então vice-presidente executivo de vendas e suporte, e eu tínhamos de ser bem ágeis para analisar esses números. Enquanto examinávamos um relatório financeiro, Mike Brown, então nosso diretor financeiro, dizia: "Esta é uma subsidiária do Estilo 6, com custo cor­ rigido sobre isso ou aquilo'; querendo dizer que os dados eram diferentes dos outros cinco modelos. Tínhamos de reprocessar os números para aquela subsidiária de cabeça o mais rápi­ do possível, para poder compará-los com outros números. "Não conhecendo nada melhor'; como Mike gosta de dizer, ele e nosso tesoureiro Jon Anderson decidiram aproveitar o fato de que todo mundo já usava as planilhas eletrônicas para outros tipos de análise. Eles criaram um modelo financeiro de lucros e perdas com base nos custos que não mostrava nenhum dos mark-ups e comissões das subsidiárias. Mike e Jon mostraram o novo demonstrativo via e-ma iI e obtiveram aprovação rápida. Quando olháva­ mos para os demonstrativos de nossas subsidiárias, depois disso, tínhamos muito mais facili­ dade de acompanhar o andamento, em especial quando podíamos usar pivot tables [tabelas dinâmicas] para ver os dados de ângulos diferentes. Não há palavras para elogiar o benefício de poder comparar todos esses dados online. Um aspecto decisivo é sua capacidade de contro­ lar com facilidade as suposições de taxa de câmbio de qualquer ponto de vista, de forma que os resultados podem ser visualizados com ou sem os efeitos da taxa de câmbio. Mais tarde, quando estávamos prontos para centralizar nossas transações de vendas em um único sistema, já tínhamos feito parte de nossa lição de casa. Muitas firmas que centrali­ zam seus sistemas de vendas perdem muito tempo decidindo como querem organizar seus demonstrativos. Uma vez que já tínhamos resolvido isso por computador, pudemos centralizar nossos dados de vendas com muito mais rapidez e custo menor do que muitas empresas.
  24. 24. números. Uma revendedora, por exemplo, podia avaliar não apenas seu próprio desempenho, como também compará-lo às médias dos grupos. Uma infra-estrutura como essa, que proporcionava informações precisas, levou a GM a uma organização sensível, que outros fabrican­ tes de automóveis demoraram décadas para alcançar. Essa infra-estru­ tura, que chamo de sistema nervoso de uma empresa, ajudou a GM a dominar a indústria automotiva ao longo da carreira de Sloan. Ainda não era "digital", mas era extremamente valiosa. Conhecer o estoque das revendas era algo que a GM fazia melhor que ninguém, e a empre­ sa conseguiu uma enorme vantagem competitiva ao capitalizar essa informação. O uso dessa informação estendeu-se para fora da empre­ sa. A GM utilizou sistemas manuais de informação para criar a primei­ ra "extranet" - rede que funcionava para a GM, seus fornecedores e revendedores. É evidente que não era possível, naquela época, haver tanta informação fluindo pela empresa como agora. Seriam necessários mui­ tos telefonemas, um excesso de papel circulando e gente examinando registros escritos para tentar correlacionar dados e padrões. Seria imensamente caro. Se quer ter uma empresa mundial hoje, você tem de rastrear muito mais informações, e fazê-lo muito mais rapidamen­ te. Administrar com a força dos fatos - um dos fundamentos dos negócios de Sloan - requer tecnologia da informação. O que as empresas podem fazer, o que tem sentido, o que é competitivo- tudo isso mudou tremendamente. Atualmente, a GM usa a tecnologia do PC e o padrão Internet para se comunicar com revendedores e clientes. Sua solução, o GM Access, usa uma intranet via satélite para a interação entre a sede, as fábricas e seus 9 mil revendedores. As revendas têm ferramentas onli­ ne para a administração financeira e o planejamento operacional, inclusive para o gerenciamento de pedidos e a análise e previsão de vendas. Uma ferramenta interativa de vendas combina características do produto, especificações, preços e outras informações. Os técnicos da área de serviços têm acesso instantâneo a informações sobre os pro­ dutos e peças mais atuais mediante manuais de serviço e boletins téc­ nicos eletrônicos, além de planejamento de peças e relatórios de esto-
  25. 25. que online. O correio eletrônico faz a ligação entre as revendas, a sede da GM e a fábrica. A solução individual do revendedor está integrada ao site público da GM, em que os consumidores podem obter informa, ções detalhadas sobre veículos. As tecnologias da Web proporcionam a base para urna mudança fundamental no modo de adquirir veículos, posicionando a GM para o comércio eletrônico. A GM disse também publicamente que precisa reduzir os custos e melhorar suas relações com os empregados. O fluxo digital de informações pode auxiliar nes, ses esforços também. DIFERENCIE SUA EMPRESA NA ERA DA INFORMAÇÃO Se a administração da informação e a sensibilidade organizado, nal fizeram urna diferença tão fundamental numa indústria de charni, nés há setenta anos, que diferença farão impulsionadas pela tecnolo, gia? Um moderno fabricante de automóveis pode ter urna marca forte e urna reputação de boa qualidade hoje, mas nunca enfrentou tarna, nha concorrência mundial. Toda a indústria autornotiva usa o mesmo aço, tem as mesmas máquinas, processos de produção semelhantes e praticamente os mesmos custos de transporte. Os fabricantes vão se diferenciar uns dos outros pela qualidade do projeto de seus produtos, pelo modo inteligente de usar o feedback de seus clientes para rnelho, rar produtos e serviços, pela rapidez com que aperfeiçoam seus proces, sos de produção, pela habilidade na comercialização e pela eficácia na gerência da distribuição e dos estoques. Todos esses ricos processos de informação se beneficiam com uma abordagem digital. O valor dessa abordagem fica mais evidenciado em negócios centrados na informação, como bancos e companhias de seguros. Na atividade bancária, os dados sobre as relações com os clientes e as análises de crédito estão no coração do negócio, e os bancos sempre foram grandes usuários da tecnologia da informação. Contudo, na era da Internet e da crescente desregulamentação dos mercados financei, ros, como pode um banco diferenciar,se de outro? Essa diferença resu, me,se à inteligência na análise de crédito e na administração de ris, cos e à sua sensibilidade na relação com os clientes. A vantagem de
  26. 26. um banco sobre o outro é, hoje, o cérebro. Não falo apenas das capa­ cidades individuais dos funcionários do banco, mas da capacidade geral do banco de capitalizar as melhores idéias de todos os seus fun­ cionários. Hoje, os sistemas de informação dos bancos têm de fazer mais do que gerenciar enormes quantidades de dados financeiros. Têm de pôr mais informações sobre os clientes nas mãos de estrategistas de negó­ cios e funcionários das carteiras de empréstimos. Têm de permitir aos próprios clientes acesso seguro a informações e pagamento online de contas, enquanto os profissionais do conhecimento do banco colabo­ ram em atividades de valor maior. Os atuais sistemas de informação dos bancos fazem mais que apenas processar números. Tratam de per­ mitir que as informações funcionem em benefício do consumidor. O Crestar Bank de Richmond, Virgínia, oferece operações bancárias, financiamentos e pagamentos de contas pela Internet, e seus caixas, em locais remotos como supermercados ou shopping centers, podem abrir contas e fazer empréstimos para clientes - conectando o clien­ te com os sistemas back-end por meio do fluxo de informação digital. Recentemente, numa apresentação em uma mesa-redonda de bancos no Canadá, levantaram-se algumas questões sobre a maneira como os bancos deveriam investir na Internet. Hoje eles têm sistemas de bancos de dados back-end que armazenam informações, e têm apli­ cativos para o pessoal de atendimento a clientes, tanto por telefone como nos caixas automáticos e agências bancárias. Agora, estão pro­ curando adicionar novos sistemas para fornecer dados aos clientes pela Internet. Eles disseram: "Não queremos arcar com o custo adicio­ nal e a complexidade de mais uma interface". Disse-lhes que a solução era simples: deveriam montar uma grande interface para os clientes consultarem dados pela Internet e depois usar a mesma interface para a visualização dos dados internamente. Haveria uma pequena quanti­ dade de dados adicionais a que os funcionários do banco teriam aces­ so - dados do cliente e antecedentes das interações recentes com os clientes -, mas a interface seria a mesma. Se montarem o sistema novo numa plataforma genérica, podem substituir todas as diferentes maneiras de ver os dados. Ao longo do tempo, quando for interessan­ te para os negócios, poderão atualizar o banco de dados back-end com
  27. 27. a nova tecnologia, mas, enquanto isso, a interface da Internet irá sim­ plificar sua vida, em vez de torná-la mais complexa. A nova interface "torna-se" o banco, tanto dentro como fora. A INFORMAÇÃO A SEU SERVIÇO Depois da introdução do ENIAC, o primeiro computador de uso genérico, durante a Segunda Guerra Mundial, os computadores logo deixaram claro que eram mais rápidos e precisos do que os seres huma­ nos em muitas aplicações: gerenciando os registros dos clientes das ins­ tituições maiores e automatizando quase todos os processos mecânicos que podiam ser divididos em passos distintos, repetitivos. Porém, eles não estavam funcionando em alto nível. Auxiliavam as pessoas, mas não de forma inteligente. É preciso cérebro para entender de física e desenvolver os cálculos das curvas de projéteis de artilharia ou mísseis balísticos; basta um sábio idiota -. um computador - para fazer os cálculos num instante. As empresas precisam fazer outro tipo de trabalho, aquilo que Michael Oertouzos, diretor do Laboratório de Ciência da Computação do MIT e autor de What Will Be,4 chama de "trabalho de informação". Pensamos geralmente na informação - um memorando, uma ima­ gem, um relatório financeiro - como estática. Mas Dertouzos susten­ ta convincentemente que há outra forma de informação ativa - um "verbo", em vez de um substantivo estático. O trabalho de informação é "a transformação da informação por cérebros humanos ou programas de computador". O trabalho de informação - projetar um edifício, negociar um contrato, preencher formulários do imposto de renda compreende a maior parte da informação real com que lidamos, e a maior parte do trabalho realizado em economias desenvolvidas. "As atividades de informação-como-verbo dominam o terreno da informa­ ção", diz Dertouzos.5 Ele calcula que o trabalho de informação contri­ bui com 50% a 60% do PIB de um país industrializado. cisco, (4) What WiU Be: How che New World of lnformation Will Change our Lives (San Fran­ HarperCollins, HarperEdge, 1997). ( 5) Dermuzos, pp. 230-1.
  28. 28. O insight de Dertouzos sobre informação-como-ação é profundo. Quando passaram do simples processamento de números para a for­ mulação de problemas empresariais, os computadores começaram a participar do trabalho de informação. Até mesmo empresas de manu­ fatura sempre gastaram boa parte de sua energia em informações sobre o trabalho, em vez de no próprio trabalho - informações sobre pro­ jeto e desenvolvimento de produtos; planejamento; marketing, ven­ das e distribuição; faturamento e financiamento; atividades coopera­ das com fornecedores; serviço aos consumidores. Quando me encontro com os responsáveis pelo desenvolvimento para examinar as especificações dos produtos, ou com as divisões de produtos da Microsoft para verificar seus planos trienais de negócios, ou ainda com nossos grupos de vendas para inspecionar seu desempe­ nho financeiro, enfrentamos as questões difíceis. Discutimos a indu- Operações básicas Reflexos nos negócios Sistema Nervoso Digital Pensamento estratégico Interação com os clientes Um sistema nervoso digital compreende os processos que ligam intimamente todos os aspectos de ações e pensamentos de uma empresa. Operações básicas como produção e administração financeira, e mais o feedback dos clientes, são eletronicamente acessíveis aos profissionais do conhecimento da empresa, que usam ferramentas digitais para adaptar-se e reagir rapidamente. A disponibilidade imediata de informações precisas faz o pensamento estratégico deixar de ser uma atividade isolada para se tomar um processo em evolução, integrado às atividades normais da empresa.
  29. 29. são de características versus versus prazo de lançamento, gastos de marketing receita, número de funcionários versus retorno, e assim por diante. Mediante a inteligência e a colaboração humanas, transforma� mos dados estáticos de vendas, clientes e demografia em projeto de um produto ou programa. O trabalho de informação é trabalho de pensa� mento. E quando o pensamento e a colaboração são auxiliados signi� ficativamente pela tecnologia da computação, tem�se um sistema ner� voso digital. Ele consiste nos processos digitais avançados que os profissionais do conhecimento usam para tomar decisões melhores. Para pensar, agir, reagir e adaptar�se. Dertouzos diz que o futuro "Mer� cado da Informação" trará "uma grande quantidade de software sob medida e combinações intrincadas de procedimentos humanos e mecânicos" - excelente descrição de um sistema nervoso digital em funcionamento. 6 COMO OBTER OS NÚMEROS COM FACILIDADE Para fazer a informação funcionar, as pessoas da empresa preci� sam ter acesso fácil às informações. No entanto, até recentemente, estivemos condicionados a acreditar que "os números" deveriam ser reservados para os executivos mais graduados. Uns poucos executivos talvez ainda queiram segurar as informações no interesse da confiden� cialidade, mas em sua maior parte o acesso às informações foi restrito simplesmente porque costumava ser muito difícil obtê�las. Foi preciso tempo, esforço e dinheiro para fazer a informação circular. É como se ainda agora a nossa mente voltasse para os dias em que era extrema� mente trabalhoso escrever um programa sob medida cada vez que alguém queria ver os números de uma nova forma. Era tão caro tirar dados de um computador mainframe, e dava tanto trabalho tentar correlacionar seus dados, que se necessitava pelo menos de um vice� presidente para ordenar a execução do trabalho. Mesmo então, as informações eram às vezes tão inconsistentes ou superadas que vice� presidentes de departamentos diferentes apareciam em reuniões de alto nível com dados totalmente divergentes! A única maneira de (6) Derrouzos, p. 231.
  30. 30. Ralph Larsen, diretor executivo da Johnson & Johnson, obter dados sobre qualquer das empresas da J & J no final dos anos 80, por exem­ plo, era fazer com que o departamento de finanças preparasse um rela­ tório especial. Como veremos no capítulo 18, as coisas hoje estão bem diferentes na J & J. Nas redes de computadores de hoje, podem-se encontrar e apre- A EVOlUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS Um esforço pioneiro para melhorar o fluxo de informações, pelo menos para o alto esca­ lão, foi o Sistema de Informação para Executivos (EIS).Surgido no final dos anos 80, o EIS deu aos executivos a capacidade de obter informações sobre vendas e outros dados sem ter de esperar meses por um relatório especial. O EIS era a idéia certa, mas estava limitado aos níveis mais altos, e não estava conectado com outros sistemas de informação da empresa. O EIS tendia a ser apenas outro sistema proprietário dentro de um sistema já proprietário. Uma grande indústria do aço americana descobriu que a informação fornecida pela nova ferramenta levava os exe­ cutivos seniores a fazer mais perguntas aos seus subordinados, que, por sua vez, não tinham as informações suficientes para poder responder a elas! Com o auxílio de plataformas baseadas em PCS, ferramentas para o desenvolvimento rápi­ do de aplicativos e interfaces gráficas aperfeiçoadas, o Sistema de Informação para Executivos evoluiu para o "Sistema de Informação para Empresas'; também chamado de "sistema de medição de desempenho" (performance measurement system). Os novos EIS destinam-se a for­ necer informações para uma gama mais ampla de gente de uma organização. À medida que os fornecedores de sistemas EIS mudaram para uma plataforma e ferramen­ tas padronizadas, seus papéis evoluíram. O valor que oferecem agora não está em montar o aplicativo, mas em ajudar as empresas a descobrir o que fazer com ele. Freqüentemente os usuários têm a idéia tão fixa de que é difícil obter informações que não sabem o que exigir de seus sistemas de informação. Uma importante fornecedora de EIS, a Comshare, de Ann Arbor, Michigan, começa fazendo ao cliente perguntas básicas como: "O que você espera do siste­ ma?" e "Quais são os resultados que você quer medir?': O aplicativo de análise de vendas da Comshare vem com noventa questões específicas sobre os tipos de dados que uma empresa pode querer: desempenho, subdesempenho, desempenho regional e assim por diante. A Comshare, que oferece um mix de sistemas usando, inicialmente, aplicativos padrão de desktop ou browsers, auxilia o cliente na análise e conformação da abordagem correta ao pro­ blema, e traz consultores para ajudar na reengenharia dos processos empresariais, se necessá­ rio. Somente depois da análise e da reengenharia necessária dos processos é que a Comshare fornece a tecnologia.
  31. 31. sentar dados de modo fácil e barato. Podem-se ver os dados nos míni­ mos detalhes e em dimensões diferentes. Podem-se trocar informações e idéias com outras pessoas. Podem-se integrar as idéias e o trabalho de múltiplas pessoas ou equipes para produzir um resultado bem pen­ sado e coordenado. Precisamos acabar com a idéia de que obter infor­ mações e fazê-las circular é difícil e caro. É de simples bom senso fazer com que todos os dados de sua empresa -tudo, dos últimos números de vendas aos detalhes do plano de aposentadoria fiquem à distân­ cia de alguns cliques de todos os que puderem usá-los. Os gerentes médios e os trabalhadores de linha de uma empresa -e não somente os altos executivos -precisam ver os dados do negócio. É importante para mim, como diretor executivo, compreen­ der como a empresa está se saindo em diferentes regiões, linhas de produtos ou segmentos de consumidores, e me orgulho de estar a par de todos esses fatos. Porém, são os gerentes médios das empresas que precisam compreender onde estão os lucros e as perdas, quais progra­ mas de marketing estão funcionando ou não, e que despesas estão dentro do previsto ou fora de propósito. Eles é que necessitam de dados precisos e acionáveis porque são eles que precisam agir. Neces­ sitam de um fluxo constante e imediato e visões completas da infor­ mação certa. Esses empregados não deveriam ter de esperar que os superiores lhes passassem as informações. As empresas deveriam gas­ tar menos tempo escondendo dados financeiros dos funcionários e mais tempo ensinando-os a analisá-los e a agir a partir deles. Evidentemente, cada empresa irá estabelecer os limites do aces­ so às informações em algum ponto. Toda empresa mantém os salários confidenciais. Em geral, no entanto, acredito numa política muito aberta de disponibilidade de informação. Há um valor incrível em dei­ xar que todos os envolvidos com um produto, mesmo o membro mais novo da equipe, compreendam a história, a fixação de preço, como as vendas se distribuem em todo o mundo e por segmento de consumi­ dor. O valor de fazer com que todo mundo tenha uma imagem com­ pleta e de confiá-la a eles supera em muito o risco envolvido. Em muitas empresas, os gerentes médios podem ser sufocados pelos problemas cotidianos e não ter as informações de que precisam pa­ ra resolvê-los. Podem ter pilhas de dados diante deles -literalmente
  32. 32. pilhas de relatórios em papel - difíceis de analisar ou correlacionar com dados de outros relatórios. Um sinal de um bom sistema nervoso digital é quando você tem gerentes médios com maior autoridade, por terem recebido informações específicas, acionáveis. Eles deveriam ser responsáveis pelos resultados de vendas, pela discriminação das despe� sas, custos de vendedores e fornecedores e pela situação dos projetos importantes- manuseando tudo online, num formato que convide à análise, à coordenação com outras pessoas. O sistema deveria notifi� cá�los de fatos incomuns, conforme critérios estabelecidos por eles; por exemplo, se uma despesa está exorbitante. Dessa forma, não pre� cisam monitorar a atividade normal de gastos. Essas capacidades estão à disposição em algumas empresas, mas continuo surpreso com o pequeno número de organizações que usam a tecnologia da informa� ção para manter seus gerentes de linha bem informados e para evitar verificações de rotina. Fico espantado com o caminho tortuoso que as informações crí� ticas freqüentemente tomam dentro de muitas empresas que estão entre as quinhentas da Fortune. Estou acostumado a mandár os últi� mos dados por e�mail para gerentes,chave e permitir que eles os manuseiem. Na McDonald's, até recentemente os dados de vendas tinham de ser manualmente "tocados" várias vezes antes de chegar às pessoas que precisavam deles. Hoje, a empresa está bem avançada na instalação de um novo sistema de informação que usa PCs e tecnolo� gias da Web para computar as vendas de todos os McDonald's em tempo real. Assim que você pede um Quarterão, um gerente de mar� keting da empresa fica sabendo. Em vez de dados episódicos ou super� ficiais, o responsável por marketing terá dados concretos, factuais para descobrir tendências. Como veremos na reação da Microsoft à Internet, outro sinal de um bom sistema nervoso digital é o número de boas idéias que brotam dos gerentes de linha e dos profissionais do conhecimento. Quando podem analisar dados concretos, as pessoas têm idéias específicas sobre a melhor maneira de fazer as coisas, o que, por sua vez, as moti� va a continuar. As pessoas gostam de saber que aquilo que fazem está funcionan� do, e gostam de poder mostrar à direção que aquilo está funcionando.
  33. 33. Gostam de usar tecnologia que as estimule a avaliar teorias diferentes sobre o que está acontecendo em seus mercados. Adoram rodar simu­ lações. As pessoas realmente apreciam a informação, que é um gran­ de motivador. Um último sinal de um bom sistema nervoso digital é saber se suas reuniões pessoais são bem enfocadas, e se elas efetivamente geram ações dirigidas. Os pilotos gostam de dizer que boas aterrissagens são o resultado de boas aproximações. As boas reuniões são o resultado de boas preparações. Não devem ser usadas simplesmente para apresen­ tar informações. Para isso, é mais eficiente usar o correio eletrônico, que permite às pessoas analisar os dados de antemão, chegando à reu­ nião preparadas para fazer recomendações e travar um debate signifi­ cativo. As empresas às voltas com excesso de reuniões improdutivas e excesso de papel não carecem de energia e cérebro. Os dados de que precisam existem em algum lugar da empresa, de alguma forma - o que não se consegue é pôr prontamente as mãos nesses dados. As fer­ ramentas digitais permitiriam a essas empresas obter a informação imediatamente, de muitas fontes, para poder analisá-la a partir de várias perspectivas. Alfred Sloan disse que sem fatos é impossível pôr em prática uma política sólida. Sou suficientemente otimista para acreditar que, se você tem fatos sólidos, pode pôr em prática uma política sólida. Sloan fez isso várias vezes. No ritmo atual da mudança nos negócios, preci­ samos mais do que nunca administrar com a força dos fatos. O que descrevo aqui é um novo nível de análise de informações que possibilita aos profissionais do conhecimento transformar um dado passivo em informação ativa- o que Michael Dertouzos chama de informação-como-verbo. O sistema nervoso digital permite que a empresa faça o trabalho de informação com muito mais eficácia, pro­ fundidade e criatividade. L!CÕES PARA AS EMPRESAS • O fluxo de informação é o principal diferenciador dos negó­ cios na era digital.
  34. 34. • A maior parte do trabalho em cada empresa é "trabalho de informação", expressão cunhada por Michael Dertouzos para descrever o pensamento humano aplicado a dados para resol­ ver um problema. • Os gerentes médios precisam de tantos dados sobre os negó­ cios quanto os executivos seniores, mas com freqüência têm menos. • Reuniões improdutivas, ou que envolvem apenas atualização de situações, são sinal de mau fluxo de informações. DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL • Você tem um fluxo de informações adequado para responder às questões complexas sobre o que seus clientes e parceiros pensam de seus produtos e serviços? Que mercados você está perdendo e qual a sua verdadeira vantagem competitiva? • Seus sistemas de informações simplesmente processam núme­ ros na sala dos fundos ou contribuem, diretamente, para a resolução de problemas dos clientes?
  35. 35. 2 SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL PODE FAZER ISSO? O QI de uma empresa é determinado pelo grau em que sua infra-estrutura de TI conecta, compartilha e estrutu­ ra informações. Aplicações e dados isolados, por mais impressionantes que sejam, podem produzir sábios idio­ tas, mas não um comportamento empresarial altamente funcional. Steve H. Haeckel e Richard L Nolan, "Managing by Wire: Using IT to Transform a Business" T al como o ser humano, uma empresa deve ter um mecanismo interno de comunicação, um "sistema nervoso" para coordenar suas ações. Todos os negócios têm por foco uns poucos elementos bási­ cos: clientes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrentes, entre­ ga e empregados. Uma empresa tem de realizar e coordenar os proces­ sos de cada área, em especial as atividades que atravessam fronteiras entre departamentos. A área de vendas precisa saber rapidamente se a empresa tem estoque ou se pode obtê-lo antes de prometer a entre­ ga de um grande pedido. A manufatura precisa saber qual o produto que está vendendo como água para poder mudar suas prioridades de produção. Os gerentes de negócios de toda a empresa precisam saber sobre ambas as coisas e muito mais. O sistema nervoso de uma organização tem paralelos com o dos seres humanos. Cada empresa, independentemente do tipo de negó-
  36. 36. cio, tem sistemas "autonômicos", os processos operacionais que preci� sam estar em andamento para que ela sobreviva. Cada empresa tem um processo essencial no centro de sua missão empresarial, seja ela o projeto e a fabricação de produtos ou o fornecimento de serviços. Cada empresa tem de administrar sua renda e seus gastos. E tem uma variedade de processos administrativos, como a folha de pagamentos. Nenhuma firma prosperará durante muito tempo se os produtos não saírem, ou se as contas e os empregados não forem pagos. A necessidade de eficiência e confiabilidade impulsionou a cor� rida para a automatização de muitas operações básicas. Com os admi� nistradores utilizando quaisquer soluções que estivessem à mão, o resultado ao longo do tempo foi a proliferação de sistemas incompatí� veis. Cada sistema independente pode operar com fluência própria, mas os dados de cada um estão isolados e são difíceis de integrar com os de outros. O que falta são as ligações entre informações, muito semelhantes às interligações entre neurônios do cérebro. A extração de dados dos processos operacionais e sua utilização de modo provei� toso têm sido um dos problemas mais intratáveis dos negócios. Embo� ra a automação tenha sido valiosa, a tecnologia atual pode fazer das operações básicas a pedra angular de um sistema mais amplo de inte� ligência corporativa. Uma organização também precisa de bons reflexos empresariais, ser capaz de reunir suas forças numa crise ou articular uma reação a qualquer fato não planejado. Você pode receber um telefonema de seu melhor cliente dizendo que ele está mudando para seu maior concor� rente; ou esse concorrente pode lançar um produto quente no merca� do; ou pode ter de resolver os defeitos de um produto ou uma falha na operação. Os acontecimentos não planejados que pedem uma respos� ta tática também podem ser positivos. Você talvez tenha uma oportu­ nidade inesperada de concretizar uma parceria ou uma aquisição. Por fim, há o direcionamento consciente das forças musculares de sua empresa, seja para criar equipes para desenvolver novos produ­ tos, para abrir novos escritórios, ou para redistribuir pessoal no campo a fim de buscar novos clientes. Para serem bem realizados, esses even� tos planejados precisam de deliberação, análise estratégica, planeja� mente, execução e avaliação. Você precisa pensar sobre as questões
  37. 37. fundamentais dos negócios de sua empresa c desenvolver uma estraté­ gia empresarial de longo prazo para resolver problemas e aproveitar as oportunidades que sua análise desvendar. Depois, deve comunicar a estratégia e os planos de execução para toda a empresa, os parceiros e outras pessoas relevantes fora da empresa. Mais do que tudo, no entanto, uma firma tem de se comunicar com seus clientes c agir com base no que aprende nessa comunicação. Essa necessidade primária envolve todas as capacidades de uma empresa: eficiência operacional e captação de dados, alcance reflexi­ vo c coordenação, planejamento e execução estratégicos. A necessi­ dade de se comunicar com eficácia com seus clientes aparecerá fre­ qüentemente neste livro. Vou mostrar como um sistema nervoso digital ajuda as empresas de sucesso a fazer com que todos os seus pro­ cessos se relacionem com essa importantíssima missão de todas as organizações. Um sistema nervoso digital serve a dois objetivos principais no desenvolvimento da compreensão dos negócios. Amplia as capacida­ des analíticas do indivíduo, da mesma forma que as máquinas ampliam suas capacidades físicas, c combina as capacidades dos indivíduos para criar uma inteligência institucional e uma capacidade unificada de agir. Reunindo tudo isso no contexto correto: o sistema nervoso digi­ tal busca criar excelência empresarial a partir da excelência indivi­ dual, em benefício do cliente. DADOS DISPON(VEIS TODOS OS DIAS Você pode pensar no sistema nervoso digital como um modo de dar à sua equipe interna o mesmo tipo de dados para uso nos negócios diários que dá a um consultor para um projeto especial. Com seus anos de experiência na atividade c sua expertisc na análise dos negócios, os consultores amiúde vêm com idéias e maneiras novas de olhar as ques­ tões. Depois de processar dados de vendas ou demográficos do tipo ccnsitário, eles invariavelmente surpreendem os diretores com suas análises de lucratividade, suas comparações com os concorrentes e seus insights para processos empresariais melhores.
  38. 38. De outra perspectiva, no entanto, é simplesmente desproposita, do que alguém de fora da empresa receba mais informações do que você mesmo utiliza. Com muita freqüência, as informações importan, tes sobre vendas e clientes são reunidas uma única vez, quando o con, sultor chega. Você deveria ter essas informações sempre à disposição de sua equipe normal de trabalho. Se os consultores obtêm mais insights de seu sistema do que você, deveria ser graças às habilidades próprias deles e não porque você prepara informações especialmente para eles, que não estão dis, poníveis para seus auxiliares. Se um consultor consegue descobrir tendências em seus dados que você não vê, então há algo de errado no seu fluxo de informações. Nem todos os seus gerentes terão a expcrtise ou a amplitude de conhecimento que um consultor traz para sua empresa, mas deveriam ter acesso a dados da mesma quali, dade. Deveriam poder chegar ao trabalho todos os dias, ver os dados mais recentes e analisá,los de várias formas instrutivas. Como vere, mos no exemplo seguinte, as coisas boas acontecem quando podem acontecer. INFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pelo fato de a nossa força de vendas diretas só visitar grandes empresas e parceiros, Jeff Raikes, nosso vicc,presidente de vendas e suporte, todos os anos tenta melhorar a eficácia de nossas vendas para clientes pequenos e médios. Em geral, chegamos a esses clientes por meio de seminários, atividades de marketing cooperado com parceiros e outros programas de amplo alcance. Jeff examina abordagens varia, das para atingir nossos clientes menores. Deveríamos fazer mais mar, keting nas cidades maiores, uma vez que há nelas uma maior concen, tração de pequenos e médios clientes? Ou deveríamos expandir nossas atividades para a meia dúzia mais próxima de cidades em cada distri, to, de acordo com o tamanho da população? Tendo em vista os recur, sos limitados, qual seria a melhor abordagem? Na cultura de números da Microsoft encontram,se bons dados factuais para convencer alguém de quase qualquer proposta, mas nin,
  39. 39. guém tinha uma prova convincente da melhor maneira de proceder nesse caso. Então alguém lembrou de uma análise de Pat Hayes, ge, rente de operações da Microsoft para a Região Central. Ele racionali, zara os orçamentos de viagens entre distritos que tinham a maioria de seus clientes concentrados numa cidade grande, como Chicago, e dis, tritos que tinham boa parte de seus clientes dispersos por vários esta, dos. Seu estudo tinha identificado algumas cidades pequenas com alta concentração de proprietários de PCS. Seriam essas cidades a melhor fonte não pesquisada de novas receitas? Pat e uma equipe pequena ficaram encarregados de determinar as melhores oportunidades novas de marketing numa região que com, preendia dezoito estados americanos e o Canadá. O que aconteceu entre novembro de 1996 e janeiro de 1997 ilustra como as ferramen, tas digitais típicas que muitos profissionais do conhecimento já pos, suem podem se integrar com sistemas financeiros back,end para aju, dar as empresas e melhorar suas vendas. Como você pode identificar as cidades com o maior potencial de vendas entre centenas de cidades de tamanhos diferentes? Quais são os parâmetros certos? Como desenvolver um programa de marketing que não exija a contratação de dezenas de pessoas e o gasto de milhões de dólares? Você começa selecionando as informações de que dispõe para trabalhar. Pat e outras duas pessoas começaram por separar dados do MS Sales, nosso sistema de controle de faturamento e suporte a decisões. Esse banco de dados em PC tem informações de todos os revendedores do mundo sobre vendas de todas as versões de cada produto que ven, demos. Mais de 4 mil funcionários utilizam o MS Sales regularmente para obter suporte a decisões, gerência de cadeia de suprimentos, com, pensação de força de vendas, fechamento contábil mensal, planeja, menta do orçamento fiscal, planejamento de pesquisa e desenvolvi, menta e análise de participação no mercado. Na Internet, a equipe captou dados do censo norte,americano que mostravam o número médio de empregados por empresa por cida, de. De uma firma de consultoria, obteve informações sobre o número de microcomputadores por cidade. De gerentes de marketing da região, a equipe reuniu informações sobre seminários e outras ativida,
  40. 40. des de marketing em cada cidade. Por fim, Pat incluiu uma lista do número de parceiros da Microsoft em cada cidade. Essa pesquisa, ini� ciada por duas pessoas usando e�mail, divulgação pela intranet e o telefone para se comunicar, acabou envolvendo dezenas de pessoas em todo o país. Depois de fundir e selecionar os dados, Pat e sua equipe come� çaram a analisá�los de várias maneiras. Às vezes separadamente, às vezes em colaboração, e sempre com nossas ferramentas eletrônicas, eles tentaram descobrir uma correlação entre números de venda e ati� vidades de marketing em cidades de vários portes. O MS Sales propor� cionou dois conjuntos de dados que se revelaram cruciais: dados do ano anterior, que lhes permitiram calcular o crescimento, e a receita por código de endereçamento postal. Os números da receita no âmbi� to do código postal permitiram uma análise muito granular por área metropolitana. Com o censo e os dados do PC, eles puderam criar dois outros parâmetros importantes: receita por micro e receita por empre� gado de empresa. No início de janeiro, quando tinham identificado oitenta cida� des como candidatas prováveis para uma nova campanha de marke� ting, Pat e a equipe encontraram�se com Jeff Raikes. Jeff sugeriu que criassem um índice de desempenho e um índice de atividade para ca� da cidade. Os índices proporcionariam a medida comum que vinham procurando a fim de entender a relação entre receita, densidade de mi� cros e marketing. O índice de desempenho seria a porcentagem de to� das as pessoas presentes a eventos da Microsoft que fossem da região dividida pela porcentagem de micros na região. Um número maior que 1 significaria que a cidade estava superando o desempenho de ou� tras cidades; um número menor que 1 significaria que ela estava com desempenho baixo. Com um conjunto consistente de medidas, o pequeno grupo não precisou de discussões filosóficas sobre se uma cidade estava no Sun Belt ou no Rust Belt, ou se a economia naquela área estava em geral boa e, portanto, nossas vendas deveriam aumentar. Em vez disso, a discussão foi pura matemática. Eles podiam relacionar o desempenho de cada cidade com o das outras, e com a presença ou ausência de ati� vidades de marketing. E o que é mais importante, tinham uma manei�
  41. 41. ra de extrapolar vendas potenciais para aquelas cidades em que não estávamos fazendo nenhum tipo de marketing. Várias cidades peque� nas pareciam muito promissoras. Fiquei sabendo do projeto na reunião de avaliação executiva do final de janeiro de 1997, quando Jeff apresentou os dados. Estávamos todos intrigados e lhe demos o sinal verde para realizar um teste e investir estratégias de marketing em algumas dessas cidades menores. Antes de gastar muito dinheiro, queríamos saber, numa escala peque� na, se nossa idéia iria funcionar. Jeff mandou um e�mail para Pat dizendo�lhe que fizesse um conjunto final de recomendações para um programa piloto e para planejar uma revisão dele com Jeff dentro de duas semanas. No dia anterior à reunião, Pat e um colega estavam trabalhando nas recomendações finais. Utilizando sua lista do número de parcei� ros da Microsoft em cada cidade, Pat criara um novo índice de par� ceiros para indicar o potencial relativo de atividades de marketing cooperado em cada cidade. Não sabendo onde iam parar, Pat e seu colega decidiram usar os índices para dividir as cidades em categorias diferentes e fazer recomendações para cada categoria. Em uma ponta, tinham uma cidade com alta atividade de marketing que estava com desempenho alto. Sua recomendação para essa cidade seria diminuir a atividade e ver se isso fazia cair o desempenho. Se este permaneces� se bom, a empresa poderia gastar menos para obter os mesmos resul� tados. Se a atividade de marketing fosse alta e o desempenho baixo, recomendariam mudanças no marketing ou uma avaliação para ver se estavam com foco no produto certo. Se tanto a atividade de marke� ting quanto o desempenho fossem baixos, eles checariam o índice de parceiros para ver se os tínhamos em quantidade suficiente naquela cidade para justificar o aumento da atividade de marketing ali. Era tarde quando chegaram à última categoria, cidades com um índice de atividade zero, significando nenhum marketing. No conjunto, nossa receita regional média para firmas pequenas era de 2,90 dólares por empregado de cliente, mas a receita real por empregado de firma pequena variava tremendamente. Numa cidade grande como Dallas, onde temos um escritório distrital e fazemos pro� gramas de marketing, nossa receita era de 3,44 dólares por emprega�
  42. 42. do. Nas oitenta cidades sem escritório e sem marketing (o índice de "atividade zero"), nossa receita média era de 0,89 dólar. De repente, tinham a resposta de que precisavam. Novos progra­ mas onde já fazíamos marketing nos dariam incrementos de algum tipo, mas se novos programas de marketing trouxessem a metade das oitenta cidades de "atividade zero" para nossa média regional de dólares, dobraríamos nossa receita naquelas cidades, passando milhões de dólares para 60 2,90 de 30 milhões em um ano! Pat, que nunca apresentara um plano para Jeff, não tinha como saber que ele jamais segue uma ordem de itens de modo formal. Jeff tem o hábito de passar rapidamente pelas apresentações para encon­ trar os slides que descrevem as táticas. É capaz de ler mais rápido do que as pessoas conseguem falar, e sua passada de olhos faz com que vá direto ao centro da questão. "Não passamos do primeiro slide", diz Pat. Mergulharam diretamente nas planilhas, respondendo a perguntas de ]eff durante duas horas. Quando ele viu o potencial das cidades de "atividade zero", disse simplesmente: "Façam isso". ]eff fez uma última sugestão: filtrar as oitenta cidades de novo com olhos em um retorno sobre investimento de 8 para 1, o mínimo que achamos que justifica um programa de marketing. Esse limite nos permitiria eliminar as cidades onde a porcentagem de retorno podia ser alta mas onde a receita absoluta em dólares seria baixa. A propor­ ção 8:1 representa nosso típico gasto de marketing como porcentagem da receita líquida. "Resolva isso e depois me diga do que precisa", disse ]eff. Num e-mail seguinte, acrescentou: "Não deixe que o orçamento de marketing e o número de funcionários atrapalhem o projeto. Vá em frente". Uma semana depois, Pat mandou por e-mail para Jeff sua propos­ ta final de concentrar-se em 45 cidades (depois podadas para 38). Em última análise, o experimento em marketing era simples: dois eventos "Grande Dia" em cada cidade onde não fizéramos nenhum marketing. Cada Grande Dia proporcionaria uma visão geral da estratégia da Microsoft e de nossa linha de produtos, e com nossos parceiros, apre­ sentaríamos várias ofertas de venda. Com a contratação de terceiros para cuidar da logística e a ajuda de nossos parceiros para os eventos Grande Dia, o plano acarretava apenas duas novas contratações e um
  43. 43. custo total de apenas 1,5 milhão de dólares. O máximo retomo sobre o investimento poderia ser um espantoso 20 para 1: um aumento na receita de 30 milhões com um investimento de 1,5 milhão. Segundo Seminário 17/2//37 I .-----.,.---,. 2 2/97 4/97 6/97 8/97 1 0/97 12/97 : 2/98 4/98 6/98 O sistema nervoso digital da Microsoft permite aos gerentes comerciais identificar cidades nas quais há mais probabilidade de aumento de vendas como resultado de novos programas de marketing. A análise digital levou a um programa que aumentou as vendas em 57%, mais de 3,5 vezes acima do padrão. O pessoal de marketing pôde identificar em poucos dias a eficiência de cada esforço de comercialização e, como mostram estes resultados de uma cidade do Texas, testar com que freqüência os eventos podem ser repetidos sem redução de faturamento. Os dados digitais mostram também qual material relativo a um produto deve ser divulgado da próxima vez. À medida que os eventos se realizavam, usávamos o MS Sales para medir constantemente nosso progresso nas 38 cidades, comparando com números de mercados semelhantes, para ver se nosso programa estava realmente tendo impacto. Os resultados: depois de três trimes­ tres, tivemos um aumento de receita de 57% nas cidades em que rea­ lizamos o Grande Dia, contra 16% de crescimento num grupo de con­ trole de dezenove cidades pequenas que cumpriam a exigência do retomo sobre investimento, mas não participaram do período de teste-e-investimento. Nossos parceiros nas 38 cidades menores, em geral revendedores com valor agregado e lojistas locais, ficaram gratificados com o pro­ grama Grande Dia. Suas vendas cresceram numa quantidade comen­ surável com as nossas, e a boa vontade que conseguimos deles estabe­ leceu uma base sólida para futura cooperação em marketing.
  44. 44. Do DISCO À COR DA CAMISA, O MS SALES INFORMA O MS Sales, nosso sistema mundial de informações sobre vendas, tem sido responsável por uma boa quantidade de ensinamentos que melhoraram nosso marketing. Um dos relatórios mais significativos do MS Sales é o Disco, de comparações entre distritos (Distrid Comparison). Utilizando o Disco, nossa gerente distrital do Nordeste descobriu que os melhores distritos do ano fiscal de 1996 foram aqueles que fizeram o melhor trabalho de venda do Microsoft Office por meio de nosso canal de parceiros para pequenos negócios. Ela deflagrou uma campanha de mala direta para revendedores no mercado de pequenos negó­ cios que aumentou muito as vendas no distrito. Monitorando os resultados no MS Sales, deter­ minou que a mala direta precisava continuar a cada seis ou oito semanas a fim de manter o crescimento da receita.O distrito Nordeste terminou o ano fiscal de 1997 como o de maior cres­ cimento nesse setor de negócios, e o programa foi repetido em outros distritos, com resultados semelhantes. A Microsoft Índia usou o MS Sales para medir a eficácia de programas criados para estimu­ lar os clientes a comprar versões em co-ROM de nossos produtos, em vez das versões em disque­ te. Para os clientes, a mudança economizaria muita troca de disquetes para instalar produtos, e para nós, reduziria o custo da mercadoria. A Índia utilizou também o MS Sales para determi­ nar quais as promoções especiais para revendedores que aumentavam de fato as vendas de determinados produtos. Na França, a grande equipe de vendas da Microsoft analisou quais as contas que tinham software suficiente para se habilitar ao nosso programa de descontos por grande volume, e foi àquelas empresas oferecendo-lhes excelentes negócios. Em casos em que os clientes tinham compras descentralizadas, fomos capazes de lhes dizer até a localização de todos os seus Pcs e ajudá-los a controlar melhor suas compras. Na Argentina, um de nossos profissionais de vendas estava falando ao telefone com a dona de uma revenda que tentava impressioná-lo com um resultado de vendas um tanto inflado. Enquanto conversava, nosso homem checou rapidamente o MS Sales e descobriu o quanto exa­ tamente a empresa estava vendendo, que era menos do que ela afirmava. Quando mencionou casualmente os números corretos, a mulher ficou surpresa e perguntou como ele obtivera a informação com tanta rapidez. Ele descreveu-lhe o MS Sales e repassou todos os dados que podia obter do programa. E acrescentou: "Isso não é tudo. Ele sabe também que você está usando uma camisa pólo ver­ melha': O telefone ficou em silêncio. "Como ele sabe?'; perguntou ela finalmente. Foi apenas sorte na adivinhação.
  45. 45. Continuamos a nos basear nesses primeiros esforços para identi� ficar novas oportunidades de mercado. Expandimos o programa de marketing para outras regiões e outros países. Reconhecemos o valor dos números que coletamos para usar uma única vez e assim continua­ mos a coletá�los e colocá-los em nosso sistema de vendas. Qualquer pessoa que esteja trabalhando em qualquer análise de vendas pode ver os dados e fazer comparações históricas. Enquanto o projeto de Pat Hayes estava em andamento, outro membro do grupo de Jeff estava trabalhando separadamente em um "mapa de oportunidades" para novos negócios potenciais por diferen� tes produtos. Jeff juntou o trabalho sobre produtos com o de Jeff sobre bases de receita. Agora temos uma ferramenta que possibilita que qualquer pessoa da empresa examine as oportunidades não apenas por potencial de receita, como também por produto. Hoje, em vez de pro­ gramar uma viagem de estratégia da Microsoft por oito cidades onde a receita total é baixa, podemos determinar se uma cidade precisa de um seminário sobre o Office, outra sobre Windows NT e uma terceira sobre Exchange. FAÇA UM INVESTIMENTO, NÃO CONFIE NA SORTE O MS Sales, nosso banco de dados de vendas, desempenhou um papel essencial em nossa solução de marketing para cidades menores. O MS Sales foi o resultado de nosso compromisso com a montagem de um sistema de relatório financeiro que capturaria uma ampla variedade de informações sobre vendas e as colocaria na ponta de nossos dedos. Ele nos possibilita penetrar nos dados de todas as for� mas imagináveis: por região, país, tamanho do cliente, área de produ� to, vendedor(a), até mesmo por códigos postais. Cada empresa preci� sa de sistemas de informação que possam fornecer rapidamente esse nível de detalhamento. Ele deve estar à distância de um clique de botão de seus gerentes de vendas ou das pessoas em campo. E não foi por sorte que acabamos tendo à mão um número essen­ cial como o de receitas por código postal. Fizemos um significativo investimento ao longo de alguns anos para obter esse tipo de dado e
  46. 46. para que nossos parceiros alimentassem com dados de vendas nossos sistemas, eletronicamente. Devido ao nosso modelo de vendas indi­ retas, é essencial a integração digital dos dados do canal de vendas em nossos relatórios financeiros. Não posso dizer que sabíamos de antemão todas as questões que surgiriam, mas tínhamos uma boa idéia dos tipos de dados de que precisávamos para responder a uma ampla gama de questões, em todos os níveis de detalhe e de muitos pontos de vista. Um sistema baseado em papel não poderia fazer esse trabalho. Da mesma forma, qualquer sistema sem acesso fácil a planilhas eletrôni­ cas para permitir que diferentes teorias sejam testadas não teria fun­ cionado. A necessidade de combinar dados de censo e de colaboração entre lugares distantes do país exigia uma flexibilidade imensa. Uma vez que boa parte dos dados de vendas chegam até nós via Internet num formato que podemos usar imediatamente no MS Sales, o proces­ so é barato, de tal forma que nossos parceiros têm condições financei­ ras de usá-lo. Ao compartilhar a análise dessas ferramentas devida­ mente com nossos parceiros, também levantamos discussões de negócios com eles em um nível mais estratégico. Os problemas realmente difíceis dos negócios têm sempre muitos aspectos. Com freqüência, uma decisão importante depende de uma pesquisa improvisada por uma ou duas informações auxiliares e de uma análise rápida prévia, de vários cenários possíveis. São necessá­ rias ferramentas que combinem e recombinem facilmente dados de muitas fontes. É preciso acesso à Internet para todos os tipos de pes­ quisa. Pessoas dispersas no espaço precisam poder colaborar e manu­ sear os dados de diferentes maneiras. A certa altura, Steve Balmer, então vice-presidente executivo e agora presidente da empresa, esta­ va criticando os planos para o projeto de Pat Hayes por e-mail da Europa. Um banco de dados back-end era importante para nossa solu­ ção, mas mais importante era nossa decisão de montar nossa infra­ estrutura em torno de um fluxo de informação total. Todas as decisões importantes eram tomadas em reuniões pessoais ao estilo antigo, mas o programa não teria sido possível sem a formidável preparação possi­ bilitada por nosso sistema nervoso digital.
  47. 47. UM NOVO PAPEL PARA OS GERENTES DE DISTRITO Na Microsoft, nossos sistemas de informação mudaram também o papel dos gerentes de vendas distritais. Quando o MS Sales entrou em linha, nossa gerente,geral de Minneapolis examinou uma varie, dade de números para seu distrito em um nível de detalhamento an, teriormente impossível. Descobriu que as extraordinárias vendas entre alguns segmentos de clientes estavam mascarando um desem, penho sofrível entre os grandes clientes de seu distrito. Na verdade, seu distrito era o último entre os distritos americanos nessa categoria. A descoberta disso foi um choque, mas também uma grande motiva, ção para sua equipe de atendimento a grandes clientes. No final do ano, Minneapolis era o distrito americano que mais crescia em ven, das para esse segmento. A ANÁLISE DE CLIENTES IDENTIFICA AS FRAQUEZAS O MS Sales não é de forma alguma a única ferramenta que utilizamos para analisar a ativi­ dade de vendas. Temos também um banco de dados central sobre clientes, que usamos para avaliar padrões de compra de clientes individuais, bem como de grupos de clientes. Nosso dis­ trito da Califórnia Setentrional usou recentemente o atlas para analisar a posição de produtos como Microsoft Exchange, Microsoft Office e Windows NT. A equipe gerou relatórios especiais com tabelas dinâmicas para entender o número de licenças e a penetração no mercado que estávamos obtendo entre grandes clientes em vários segmentos de clientes. Manipulando as planilhas eletrônicas para visualizar dados nacionais, regionais e distri­ tais, e examinar setores de atividade ou determinadas contas, a Califórnia Setentrional perce­ beu que a posição do Microsoft Exchange, nosso gerenciador de mensagens e correio eletrôni­ co, era mais fraca em certos tipos de contas do que em outros. O distrito descobriu também que em certos tipos de contas, o Lotus Notes da IBM tendia a ser o maior concorrente, enquanto nos outros, os competidores eram diferentes. Essa informação exata ajudou o distrito a montar programas para que a Microsoft enfren­ tasse o desafio do mercado, mandando nossos engenheiros e consultores de sistema para as contas certas em poucos meses. A informação também ajudou esses engenheiros e consulto­ res a se aparelharem, conhecendo melhor o principal concorrente de uma conta, de tal forma que pudessem responder às perguntas mais difíceis sobre as vantagens comparativas de nosso produto diante do concorrente.
  48. 48. Hoje, para ser um gerente de distrito da Microsoft é preciso ser mais do que um líder de vendas que ajuda sua equipe a fechar grandes negócios, papel tradicional dessa função. Agora, é preciso ser um pen, sador dos negócios, o que significa que é necessário ter números con, fiáveis. Antes, mesmo que estivesse preocupado, por exemplo, com a receita das lojas de varejo de sua área, o gerente não tinha nenhuma visão desses resultados. Agora, ele pode ver os dados de vendas e ava­ liar onde seu negócio está forte, onde está fraco e onde tem grande potencial, produto por produto, em relação a outros distritos. Pode testar novos programas e ver seu impacto. Pode conversar com outros gerentes sobre o que eles estão fazendo para obter fortes resultados. O papel do nosso gerente de vendas distrital é muito mais amplo agora do que há cinco anos, graças às ferramentas digitais que criamos e à facilidade com que as usamos. FAZENDO NEGÓCIOS NA VELOCIDADE DO PENSAMENTO Um sistema nervoso digital dá a seus usuários uma compreensão e uma capacidade de aprender que não seria possível de outra forma, como no exemplo de marketing que descrevi neste capítulo. Um bom fluxo de informações e boas ferramentas de análise nos revelaram novas oportunidades de receita entre volumes de dados potencial­ mente impenetráveis. Maximizaram as capacidades do cérebro huma­ no e minimizaram o trabalho humano. A equipe tinha apenas dois membros centrais que acionaram muitas outras pessoas, e todos esta­ vam fazendo o trabalho além de seus deveres normais. A mesma infra­ estrutura deu,nos as ferramentas certas para executar, avaliar e obter sintonia fina em nosso programa de marketing. Para começar a criar um sistema nervoso digital, primeiro você deve ter uma imagem ideal das informações de que precisa para fazer seu negócio funcionar e para entender seus mercados e concorrentes. Pense muito sobre os fatos básicos importantes para seu trabalho e sua empresa. Faça uma lista de questões-chave a que precisa ser capaz de responder se quiser competir com eficácia. Descubra quais os dados que o ajudarão a responder a essas questões e estimule mais perguntas.
  49. 49. Então peça aos seus sistemas de informação que forneçam esses dados. Se eles não conseguirem isso, você precisa desenvolver um que o faça -certamente um ou mais de seus concorrentes farão isso. Você sabe que montou um excelente sistema nervoso digital quando as informações fluem por sua organização de um modo tão rápido e natural quanto o pensamento num ser humano, e quando você pode usar a tecnologia para reunir e coordenar equipes tão rapi­ damente quanto pode concentrar um indivíduo numa questão. São os negócios à velocidade do pensamento. L!CÕES PARA AS EMPRESAS • As pessoas de negócios precisam se livrar da noção de que é difícil obter informações. • Informações melhores podem expandir o papel dos gerentes de vendas, de fechadores de grandes contratos a gerentes de negócios. • Reunir a informação certa com as pessoas certas melhora tre­ mendamente a capacidade de a empresa desenvolver-se e agir sobre oportunidades estratégicas de negócio. • A integração de dados de vendas com parceiros não só cana­ liza melhor os relatórios como eleva as discussões sobre negó­ cios a níveis mais estratégicos. DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL • Os dados importantes são reunidos para usos únicos especiais, ou os funcionários têm acesso a eles diariamente? • Faça uma lista das questões mais acionáveis de seu negócio. Seu sistema de informação oferece dados para responder a elas? • Seu sistema digital lhe possibilita apontar com precisão as áreas de vendas que oferecem as maiores oportunidades ou que precisam da maior atenção?
  50. 50. 3 A CRIAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO SEM PAPEL É uma questão séria refletir sobre o quanto a estrutura de nossos processos empresariais tem sido ditada pelas limi­ tações de nosso arquivo de J>astas. Michael Hammer c )ames Champy, Reengineering your Business tecnologia digital pode transformar seus processos de produção e A seus processos empresariais. Pode libertar também as pessoas que trabalham com ela de processos lentos e inflexíveis que usam papel. A substituição destes por processos digitais libera os profissionais do conhecimento para fazer trabalho produtivo. O local de trabalho com­ pletamente digital é chamado usualmente de "escritório sem papel", uma expressão que remonta pelo menos a 1973. É É uma grande visão. o fim das pilhas de papel onde não se encontra o que se precisa. Nada de manusear volumes de livros e relatórios para achar a informa­ ção de marketing ou um número de vendas. Nada de formulários enviados para o lugar errado, faturas perdidas, lançamentos redundan­ tes, cheques desaparecidos ou atrasos causados por trabalho de escrita incompleto. Mas o escritório sem papel, tal como a inteligência artificial, é uma daquelas coisas "para qualquer momento" que parecem nunca chegar. O primeiro uso da expressão surgiu numa manchete de um quarto de século atrás, numa publicação especializada para compa­ nhias telefônicas. A Xerox Corporation (embora nunca tenha usado

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