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a PLANEJAMENTO  ESTRATÉGICO  DE MARKETING PLANEJAMENTO  ESTRATÉGICO  DE MARKETING
Definições:  Negócio e Organização a
Definição do Negócio e da Organização O  negócio  é definido como sendo a aplicação de recursos para criar produtos e serviços para satisfazer as necessidades do mercado em relação aos competidores. A  organização  é definida como sendo a maneira pela qual são administrados os recursos do negócio. a
Variáveis e Dimensões do Negócio  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],a
As Três Dimensões do Negócio CLIENTES NECESSIDADES TECNOLOGIA a
Amplitude do Negócio ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],a
Negócio Restrito X Amplo ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX TREVISAN FIAT FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação KODAK Fotos Imagens a
Exemplos de Definições de Negócios a ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Definição de Organização ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],a
As Três Dimensões da  Organização Pessoas Capacitadas Sistemas/ Processos Estrutura   a
Definição de Empresa Negócio + Organização   = EMPRESA  a
Alinhamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Negócio Organização Marketing Operações Finanças Primeiro, o conceito e definição do negócio; Segundo, a organização deve ser estruturada por pessoas e processos em total alinhamento com a definição do negócio.   a
O Modelo Sistêmico a
Sistemas Produtivos Meio Ambiente Inputs (Entradas) Throughput (Transformação) Outputs  (Saídas) Meio Ambiente Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Feedback (Retroação) a
Operações no modelo sistêmico  a
a
a Recursos Transformadores e a Serem Transformados
Todo “Macrooperação” é um conjunto de  “Microoperaçoes” Hierarquia do Sistema de Produção  a AEROPORTO DE CONGONHAS Carpenters Machines Serviços de Limpeza  Carpenters Machines Serviços de Check in  Carpenters Machines Controle  Tráfego aéreo
Primeiros passos  em estratégia a
Estratégia é tudo para um gestor ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],a
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estratégia é tudo para um gestor a
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estratégia é tudo para um gestor a
O QUE É ESTRATÉGIA?
ESTRATÉGIA:   Forma de dispor seu exército em um campo de batalha. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fatores Controláveis (internos) Fatores Incontroláveis (externos) &
[object Object],[object Object],[object Object],O que é estratégia? Estratégia
O QUE É  PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Planejamento Estratégico É por aqui ... ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico
Elementos do PE Planejamento Estratégico
Identidade Organizacional: Missão Visão  Valores
MISSÃO “ Qual é o seu papel no mundo” Identidade Organizacional:  VISÃO
O que é Missão? Identidade Organizacional:  MISSÃO A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Importância da Missão da organização ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA! Identidade Organizacional:  MISSÃO
Fórmula básica de uma declaração de Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa.  Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. Identidade Organizacional:  MISSÃO O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO  COMPLEMENTO DESAFIO + +
Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Contribuir para o  desenvolvimento da sociedade através da educação  e capacitação de executivos,  empresários e empresas. ” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.” Identidade Organizacional:  MISSÃO
Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas” Identidade Organizacional
Exemplos de declaração de Missão ,[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  MISSÃO
Exemplos de declaração de Missão ,[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  MISSÃO
Exemplos de declaração de Missão ,[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  MISSÃO
Visão de Futuro “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay Identidade Organizacional:  VISÃO
Visão de Futuro ,[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VISÃO
Visão de Futuro ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VISÃO
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VISÃO
Características de uma Visão de Futuro ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VISÃO
Exemplos de Visão de Futuro ,[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VISÃO
Valores “ Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. ” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional:  VALORES
Princípios, Crenças ou Valores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VALORES
Importância e objetivos da formalização dos Valores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VALORES
O papel dos valores no trabalho “ Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança .” “ ...  os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o  comportamento   do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional:  VALORES
A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos “ ... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. ” Scott, Jaffe & Tobe “ ... nossas  atitudes  e  comportamentos  derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. ” Stephen Covey Identidade Organizacional:  VALORES
Exemplo de Valores Organizacionais Identidade Organizacional:  VALORES “ Ter  CONFIANÇA  em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. Executar o  TRABALHO  corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. Ter  COMPETÊNCIA  na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter  ENTUSIASMO   pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. Viver com  HONESTIDADE , em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com  DIGNIDADE , respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. Agir com  LEALDADE , sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. Buscar o aprimoramento constante da  QUALIDADE  em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
Exemplo de Valores Organizacionais ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identidade Organizacional:  VALORES
Exemplo de Valores Organizacionais Confiança e Respeito  - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação  - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade  - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade  - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos. Identidade Organizacional:  VALORES
ANÁLISE DOS AMBIENTES
A Conjuntura EMPRESA MEIO-AMBIENTE SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO CONCORRÊNCIA CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO FORNECEDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO
PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONÔMICO POLÍTICO/LEGAL TECNOLOGICO SÓCIO-CULTURAL DEMOGRÁFICO AMB. NATURAL CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE PREÇO COMUNICAÇÃO PRODUTO DISTRIBUIÇÃO Ambiente de Marketing
Importância e objetivos da Análise do Ambiente ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Macro - Ambiente  “ Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. ” Albert Eisntein
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Econômico - Variáveis
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Econômicas Fonte: NAISBITT, John.  Megatrends . 1986. Ambiente Econômico - Variáveis
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente político-legal
[object Object],[object Object],Definição de:  Produto Preço Comunicação Distribuição Ambiente Político-legal
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente político-legal  Variáveis
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente demográfico - Variáveis
[object Object],[object Object],Definição de:  Produto Preço Comunicação Distribuição Ambiente Tecnológico
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Tecnológicas Ambiente Tecnológico
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Sócio-cultural
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In:  Insight MVC , nº 21 - set-out/1999. Ambiente Sócio-cultural
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Natural
* FONTE CONFIÁVEL Estrutura de análise (plano) AMBIENTE  ?????? Possíveis conseqüências para o produto Tendências e projeções  * Histórico da variável  * Por que esta variável é crítica Variável ambiental  Crítica (VAC)
Micro - Ambiente  “ Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você. ” Anônimo
Análise Interna ,[object Object],[object Object],[object Object],PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA
Análise do Ambiente Micro Ambiente Fornecedores Clientes Substitutos Novos Entrantes Concorrentes Fonte: Porter Poder de Negociação com fornecedores Ameaças de Substitutos Poder de Negociação com compradores Ameaças de novos entrantes
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fornecedor
[object Object],[object Object],[object Object],Concorrência O que é um produto concorrente?  Concorrência direta x indireta ?
Preço baixo alto Qualidade do produto baixa alta * Escolha de dimensões estratégicas no MKT MIX 30 5 10 3 Concorrência: Grupos estratégicos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],-  Consumidor: 3 questões-chave
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Consumidor: Papéis exercidos
IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE MERCADO E SELECIONANDO MERCADOS ALVO
MARKETING DE MASSA MARKETING DE NICHO MARKETING DE SEGMENTO MARKETING UM A UM Segmentação: Níveis
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLO DE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL, OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO, RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE  (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO, INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA) BASE: CONHECIMENTO DE, ATITUDE EM RELAÇÃO A, USO DE, RESPOSTA A ALGUM PRODUTO. VARIÁVEIS: OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS  DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE (LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES,  VIZINHANÇA... Grupos de variáveis de segmentação
Segmentação de mercado Definição de Mercado alvo Posicionamento de mercado 1 - identificação das variáveis de segmentação. 2 – Desenvolver perfis, ou seja, montar os segmentos de marcado 3 – Avaliar os segmentos propostos e ver onde estão as melhores oportunidades. 4 – Escolher o público-alvo, ou seja, escolhe “o”  ou “os” segmento(s) que serão foco do produto. 5 – Estudar mais a fundo o(s) segmento(s) escolhido, antes de montar o Marketing Mix. 6 – Montar o Marketing Mix (4Ps) para o(s) segmento(s) escolhido Etapas de um processo completo de segmentação
POSICIONAMENTO
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Como eu quero que o consumidor/mercado enxergue a minha empresa/produto? Posicionamento
PRODUTO OU SERVIÇO
[object Object],[object Object],[object Object],O que é um produto ou serviço?
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Variáveis que compõem o produto
SERVIÇOS INSEPARABILIDADE SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM  QUE SÃO PRODUZIDOS INTANGIBILIDADE NÃO PODEM SER VISTOS,  PROVADOS, SENTIDOS  ANTES  DA COMPRA PERECIBILIDADE NÃO PODEM SER ESTOCADOS PARA VENDA OU  USO POSTERIOR VARIABILIDADE A QUALIDADE DEPENDE  DE QUEM, COMO, ONDE  E QUANDO EXECUTA Variáveis que compõem o serviço
CICLO DE MERCADO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO ABANDONO FLUXO  DE CAIXA REJUVENESCIMENTO VENDAS PERÍODO DE TEMPO Ciclo de vida de produto
Matriz de Importância-Desempenho Melhor Igual Pior Menos   Qualificador  Ganhador importante   de pedido Desempenho Importância
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
Fechamento da Análise  “   Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como faremos para chegar. ”
Análise do Ambiente Externo - Porter ,[object Object],[object Object],[object Object]
Análise do Ambiente Interno - Porter ,[object Object],[object Object]
Forças, Fraquezas Oportunidades e ameaças (SWOT)
Fatores internos (controláveis) Forças internas  controláveis  que podem, se  bem utilizadas , trazer  vantagens competitivas  perante os concorrentes. Forças internas  controláveis  que podem, se  expostas ao ambiente , trazer  desvantagens competitivas  perante os concorrentes. PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:
Fatores externos (incontroláveis) Forças ambientais  incontroláveis  pela empresa que, se  bem aproveitadas , podem trazer  vantagens competitivas  perante os concorrentes. Forças ambientais  incontroláveis  pela empresa que, se  não neutralizadas , podem trazer  desvantagens competitivas  perante os concorrentes. OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
[object Object],[object Object],[object Object],POTENCIALIDADES Strenghts FRAGILIDADES Weaknesses AMEAÇAS Threats OPORTUNIDADES Opportunities MERCADO e AMB EMPRESA Matriz PFOA (SWOT)
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Estratégia É MAIS DO QUE UMA SÓ DECISÃO, É UM  PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES   E AÇÕES QUE   POSICIONAM   A  ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE  E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA  ATINGIR SEUS OBJETIVOS  DE   LONGO PRAZO .
[object Object],[object Object],[object Object],O que é estratégia? Estratégia
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estratégia
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Linhas  de  Competitividade Estratégia
Competindo com Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estratégia
Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico  Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos  Melhor qualidade dos serviços  COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE   Fazer cumprir prazos e promessas  Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis  COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes  Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS   CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
CLASSIFICAÇÃO DOS  FATORES COMPETITIVOS Fatores  Pouco Relevantes Fatores  Ganhadores de Pedido Fatores Qualificadores Benefício Competitivo Desempenho no critério Benefício Competitivo Benefício Competitivo Desempenho no critério Desempenho no critério Nível qualificador
Sem refeições Sem transferência de bagagem Sem conexões  com outras cias. Fonte: Porter Serviços limitados para passageiros Rotas curtas ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Alta utilização das aeronaves Equipes enxutas a bordo e em terra Partidas freqüentes e confiáveis Sem reserva de assento Frota padronizada de 737s “ Southwest, a empresa de preços baixos” Uso limitado de agências máquinas Automáticas de bilhetar Permanência de 15 min no portão Alta remuneração do pessoal Contratos flexíveis com sindicato Alta participação dos empregados no capital Tarifas  bem baixas
O QUE É  PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],É por aqui ...
Planejamento Estratégico “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. ” Certo & Peter Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?
Objetivos, Estratégias e Planos de Ação ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Planejamento Estratégico
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico
Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio    Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
Elementos do PE Planejamento Estratégico
Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico :  Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... :  Plano de capacitação Responsável .......... :  Gerente RH 1999 Jan  Fev  Mar  Abr  Mai  Jun  Jul  Ago  Set  Out  Nov  Dez Jan  Fev  Mar Abr  Mai  Jun Jul Ago  O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos  supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos  RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos  gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
Delineamento Vantagens competitivas.  “ Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência    e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“ Michael Porter
Importância e objetivo das estratégias organizacionais ,[object Object],[object Object],[object Object],“ Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos. ”
Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico  Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos  Melhor qualidade dos serviços  COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE   Fazer cumprir prazos e promessas  Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis  COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes  Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS   CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
Postura Estratégica Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Interno Ambiente Externo
[object Object],[object Object],Estratégias Genéricas  Posicionamento Estratégico
[object Object],[object Object],[object Object],Estratégias Genéricas  Posicionamento Estratégico
Sustentação da Vantagem Competitiva ,[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia e Eficiência Operacional ,[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia de Investimento Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liqüidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?
Delineamento das estratégias MISSÃO o que fazer e para quem? Como? VALORES como devemos nos comportar? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],POSICIONAMENTO liderança por $  onde queremos chegar? VISÃO INVESTIMENTO ? PF  pf OP AM desenv.  crescim. POSTURA manut.  sobrev.
Erros Graves no Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Erros Graves no Planejamento Estratégico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Coordenação entre  Planejamento e Operação “ Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas.” Laura Spencer
[object Object],Definição dos Projetos de Melhorias PROJETOS  DE  MELHORIAS
Controle e Indicadores “ Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”
Plano de Trabalho ,[object Object],[object Object],[object Object]
Controle e Indicadores ,[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégias de Indicadores ,[object Object],[object Object],[object Object]
Controle e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos
Gerenciamento por Diretriz
Gerenciamento por Diretrizes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Gerenciamento por Diretrizes (GPD) É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTO DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS PLANEJAMENTO DE AÇÃO INDICADORES ESTRATÉGIAS
Gerenciamento por Diretrizes (GPD) Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Revisão Objetivos Medições Alta Administração Pessoal Operacional Média Gerência GPD
Benefícios do GPD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
Gerenciamento por Diretrizes ,[object Object],[object Object],[object Object]
Gerenciamento por Diretrizes Direção  Gerência    Supervisão  Vendedor   de Vendas META MÉTODO Buscar Aumento do Mercado META Concentrar esforços no Produto XX MÉTODO META Penetrar no Mercado do Território A MÉTODO META Aumentar o Número de Visitas em A MÉTODO Aumentar o Faturamento em 5% Aumentar o Market Share em 2% Aumentar o Market Share de XX em 5% Iniciar novo Negócio no Território A
Exemplos de PE;
Exemplo - projetos estratégicos ... 5W2H PLANO ESTRATÉGICO PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico :  Promover o crescimento dos colaboradores Responsável .......... :  Diretor RH  1999 2000 2001 2002 2003 1T  2T  3T  4T O QUE QUEM INVESTI-MENTO RETORNO 1T  2T  3T  4T 1T  2T  3T  4T 1T  2T  3T  4T 1T  2T  3T  4T Plano de capacitação gerente RH Programa de sugestões gerente IND Participação nos resultados gerente FIN Sistema de comunicação staff Diretor Política de portas abertas staff Diretor ...
Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico :  Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... :  Plano de capacitação Responsável .......... :  Gerente RH 1999 Jan  Fev  Mar  Abr  Mai  Jun  Jul  Ago  Set  Out  Nov  Dez Jan  Fev  Mar Abr  Mai  Jun Jul Ago  O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos  supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos  RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos  gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

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Planejamento Estratégico

  • 1. a PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
  • 2. Definições: Negócio e Organização a
  • 3. Definição do Negócio e da Organização O negócio é definido como sendo a aplicação de recursos para criar produtos e serviços para satisfazer as necessidades do mercado em relação aos competidores. A organização é definida como sendo a maneira pela qual são administrados os recursos do negócio. a
  • 4.
  • 5. As Três Dimensões do Negócio CLIENTES NECESSIDADES TECNOLOGIA a
  • 6.
  • 7. Negócio Restrito X Amplo ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX TREVISAN FIAT FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação KODAK Fotos Imagens a
  • 8.
  • 9.
  • 10. As Três Dimensões da Organização Pessoas Capacitadas Sistemas/ Processos Estrutura a
  • 11. Definição de Empresa Negócio + Organização = EMPRESA a
  • 12.
  • 14. Sistemas Produtivos Meio Ambiente Inputs (Entradas) Throughput (Transformação) Outputs (Saídas) Meio Ambiente Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Informação Energia Recursos Humanos Materiais Tecnologia Conhecimento Recursos financeiros Produtos Feedback (Retroação) a
  • 15. Operações no modelo sistêmico a
  • 16. a
  • 17. a Recursos Transformadores e a Serem Transformados
  • 18. Todo “Macrooperação” é um conjunto de “Microoperaçoes” Hierarquia do Sistema de Produção a AEROPORTO DE CONGONHAS Carpenters Machines Serviços de Limpeza Carpenters Machines Serviços de Check in Carpenters Machines Controle Tráfego aéreo
  • 19. Primeiros passos em estratégia a
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23. O QUE É ESTRATÉGIA?
  • 24.
  • 25.
  • 26. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
  • 27.
  • 28.
  • 29. Elementos do PE Planejamento Estratégico
  • 31. MISSÃO “ Qual é o seu papel no mundo” Identidade Organizacional: VISÃO
  • 32.
  • 33.
  • 34. Fórmula básica de uma declaração de Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. Identidade Organizacional: MISSÃO O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +
  • 35. Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas. ” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.” Identidade Organizacional: MISSÃO
  • 36. Exemplo de declaração de Negócio & Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas” Identidade Organizacional
  • 37.
  • 38.
  • 39.
  • 40. Visão de Futuro “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay Identidade Organizacional: VISÃO
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45.
  • 46. Valores “ Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. ” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional: VALORES
  • 47.
  • 48.
  • 49. O papel dos valores no trabalho “ Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança .” “ ... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.” Scott, Jaffe & Tobe Identidade Organizacional: VALORES
  • 50. A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos “ ... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. ” Scott, Jaffe & Tobe “ ... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir. ” Stephen Covey Identidade Organizacional: VALORES
  • 51. Exemplo de Valores Organizacionais Identidade Organizacional: VALORES “ Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. Viver com HONESTIDADE , em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com DIGNIDADE , respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. Agir com LEALDADE , sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
  • 52.
  • 53. Exemplo de Valores Organizacionais Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos. Identidade Organizacional: VALORES
  • 55. A Conjuntura EMPRESA MEIO-AMBIENTE SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO CONCORRÊNCIA CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO FORNECEDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO
  • 56. PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc ECONÔMICO POLÍTICO/LEGAL TECNOLOGICO SÓCIO-CULTURAL DEMOGRÁFICO AMB. NATURAL CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR EMPRESA MERCADO MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE PREÇO COMUNICAÇÃO PRODUTO DISTRIBUIÇÃO Ambiente de Marketing
  • 57.
  • 58. Macro - Ambiente “ Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência. ” Albert Eisntein
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62.
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70. * FONTE CONFIÁVEL Estrutura de análise (plano) AMBIENTE ?????? Possíveis conseqüências para o produto Tendências e projeções * Histórico da variável * Por que esta variável é crítica Variável ambiental Crítica (VAC)
  • 71. Micro - Ambiente “ Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você. ” Anônimo
  • 72.
  • 73. Análise do Ambiente Micro Ambiente Fornecedores Clientes Substitutos Novos Entrantes Concorrentes Fonte: Porter Poder de Negociação com fornecedores Ameaças de Substitutos Poder de Negociação com compradores Ameaças de novos entrantes
  • 74.
  • 75.
  • 76. Preço baixo alto Qualidade do produto baixa alta * Escolha de dimensões estratégicas no MKT MIX 30 5 10 3 Concorrência: Grupos estratégicos
  • 77.
  • 78.
  • 79. IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE MERCADO E SELECIONANDO MERCADOS ALVO
  • 80. MARKETING DE MASSA MARKETING DE NICHO MARKETING DE SEGMENTO MARKETING UM A UM Segmentação: Níveis
  • 81.
  • 82. Segmentação de mercado Definição de Mercado alvo Posicionamento de mercado 1 - identificação das variáveis de segmentação. 2 – Desenvolver perfis, ou seja, montar os segmentos de marcado 3 – Avaliar os segmentos propostos e ver onde estão as melhores oportunidades. 4 – Escolher o público-alvo, ou seja, escolhe “o” ou “os” segmento(s) que serão foco do produto. 5 – Estudar mais a fundo o(s) segmento(s) escolhido, antes de montar o Marketing Mix. 6 – Montar o Marketing Mix (4Ps) para o(s) segmento(s) escolhido Etapas de um processo completo de segmentação
  • 84.
  • 86.
  • 87.
  • 88.
  • 89. SERVIÇOS INSEPARABILIDADE SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS INTANGIBILIDADE NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS ANTES DA COMPRA PERECIBILIDADE NÃO PODEM SER ESTOCADOS PARA VENDA OU USO POSTERIOR VARIABILIDADE A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE E QUANDO EXECUTA Variáveis que compõem o serviço
  • 90. CICLO DE MERCADO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO ABANDONO FLUXO DE CAIXA REJUVENESCIMENTO VENDAS PERÍODO DE TEMPO Ciclo de vida de produto
  • 91. Matriz de Importância-Desempenho Melhor Igual Pior Menos Qualificador Ganhador importante de pedido Desempenho Importância
  • 92. Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
  • 93. Fechamento da Análise “ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como faremos para chegar. ”
  • 94.
  • 95.
  • 96. Forças, Fraquezas Oportunidades e ameaças (SWOT)
  • 97. Fatores internos (controláveis) Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas , trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente , trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:
  • 98. Fatores externos (incontroláveis) Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas , podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas , podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes. OPORTUNIDADES: AMEAÇAS:
  • 99.
  • 101. Estratégia É MAIS DO QUE UMA SÓ DECISÃO, É UM PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES E AÇÕES QUE POSICIONAM A ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO .
  • 102.
  • 103.
  • 104.
  • 105.
  • 106. Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir prazos e promessas Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
  • 107. CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS Fatores Pouco Relevantes Fatores Ganhadores de Pedido Fatores Qualificadores Benefício Competitivo Desempenho no critério Benefício Competitivo Benefício Competitivo Desempenho no critério Desempenho no critério Nível qualificador
  • 108. Sem refeições Sem transferência de bagagem Sem conexões com outras cias. Fonte: Porter Serviços limitados para passageiros Rotas curtas ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Alta utilização das aeronaves Equipes enxutas a bordo e em terra Partidas freqüentes e confiáveis Sem reserva de assento Frota padronizada de 737s “ Southwest, a empresa de preços baixos” Uso limitado de agências máquinas Automáticas de bilhetar Permanência de 15 min no portão Alta remuneração do pessoal Contratos flexíveis com sindicato Alta participação dos empregados no capital Tarifas bem baixas
  • 109. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
  • 110.
  • 111. Planejamento Estratégico “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. ” Certo & Peter Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?
  • 112.
  • 113.
  • 114. Método – Como fazer o PE ? Planejamento Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  • 115. Elementos do PE Planejamento Estratégico
  • 116. Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
  • 117. Delineamento Vantagens competitivas. “ Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência  e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“ Michael Porter
  • 118.
  • 119.
  • 120.
  • 121.
  • 122. Os 5 Objetivos estratégicos Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho Vantagem competitiva COMPETIR EM QUALIDADE Fazer certo as coisas Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços COMPETIR EM RAPIDEZ Fazer as coisas com rapidez Operações mais rápidas COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir prazos e promessas Entregas confiáveis Prazos confiáveis Especificações confiáveis COMPETIR EM FLEXIBILIDADE Mudar as coisas que faço Ampla variedade de opções Habilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção COMPETIR EM CUSTOS CUSTO (fazer as coisas mais baratas) Menor Custo de materiais Menor Custo das tecnologias e instalações Maior produtividade do Pessoal
  • 123.
  • 124.
  • 125.
  • 126.
  • 127.
  • 128. Estratégia de Investimento Posição Competitiva Atratividade do Setor (1) Desinvestir ou Liqüidar (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos ?
  • 129.
  • 130.
  • 131.
  • 132. Coordenação entre Planejamento e Operação “ Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas.” Laura Spencer
  • 133.
  • 134. Controle e Indicadores “ Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”
  • 135.
  • 136.
  • 137.
  • 138. Controle e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos
  • 140.
  • 141. Gerenciamento por Diretrizes (GPD) É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANO ESTRATÉGICO GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTO DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS PLANEJAMENTO DE AÇÃO INDICADORES ESTRATÉGIAS
  • 142.
  • 143.
  • 144.
  • 145. Gerenciamento por Diretrizes Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas META MÉTODO Buscar Aumento do Mercado META Concentrar esforços no Produto XX MÉTODO META Penetrar no Mercado do Território A MÉTODO META Aumentar o Número de Visitas em A MÉTODO Aumentar o Faturamento em 5% Aumentar o Market Share em 2% Aumentar o Market Share de XX em 5% Iniciar novo Negócio no Território A
  • 147. Exemplo - projetos estratégicos ... 5W2H PLANO ESTRATÉGICO PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
  • 148. Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Responsável .......... : Diretor RH 1999 2000 2001 2002 2003 1T 2T 3T 4T O QUE QUEM INVESTI-MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Plano de capacitação gerente RH Programa de sugestões gerente IND Participação nos resultados gerente FIN Sistema de comunicação staff Diretor Política de portas abertas staff Diretor ...
  • 149. Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema