O documento discute a análise do desempenho organizacional, abordando: 1) O processo de análise, que inclui planos estratégico e operacional e indicadores; 2) Fatores internos e externos que influenciam o desempenho; 3) Objetivos da análise para alcançar competitividade sustentada.

1. Tópico 4- Análise do
desempenho da organização
Prof. Eduardo Guaragna

2. Processo de Análise do Desempenho da Organização
Ambição Estratégica
Processos da Cadeia de
Valor
Plano OperacionalPlano Estratégico
Indicadores de
desempenho e
informações seleçãoseleção
Referenciais
Comparativos
pertinentes
Requisitos das
partes interessadas
RPI
critério
Análise do
desempenho
inputs
Implementação das
decisões
E acompanhamento
Tomada de decisão
AprendizadoAprendizado
- Ambiente
Interno
- Externo
- Metas
-Ref. Comp.
-RPI
Plano de
Negócio
inputscritério

3. Objetivo da análise de desempenho(*):
Competitividade SustentadaEFICÁCIA –
FAZER AS
COISAS CERTAS
(Estratégias
adequadas
Eficiência – FAZER CERTO AS
COISAS
(Excelência Operacional
na Cadeia de Valor)
FAZER ERRADO AS COISAS
CERTAS
Lacuna de gestão
INEFICIÊNCIA
FAZER ERRADO AS COISAS
ERRADAS
Lacuna de liderança e
gestão
FRACASSO
FAZER CERTO AS COISAS
CERTAS
LIDERES E GESTORES
EFETIVOS
SUCESSO
FAZER CERTO AS COISAS
ERRADAS
Lacuna de Liderança
TRABALHO INUTIL
Baixa
baixa
alta
Alta
COMPETITIVIDADE
Sustentada
(Circulo virtuoso)
(*) Guaragna adaptado de Costa Neto, 2010

4. • “o aprendizado não é um Big Bang, não se trata
de uma grande explosão repentina. É algo que
ocorre de centenas de maneiras, em centenas de
lugares, em toda a organização. O aprendizado
em si e o objeto do aprendizado são operacionais
ou táticos. Já o agregado do aprendizado é
estratégico... O aprendizado resultante se
transforma em ativo estratégico por estar
inserido nas conexões que impulsionam os
objetivos estratégicos”.
• Kaplan e Norton

5. Cliente satisfeito
Maior fidelidade de clientes
Acionistas satisfeitos
Maiores investimentos no negócio, na
comunidade e no meio ambiente
Comunidade satisfeita
Maior sustentabilidade
Pessoas satisfeitas
Investimentos nas pessoas
Pessoas motivadas e engajadas
Produtos e serviços de qualidade
Maior relação ganha-ganha com
fornecedores, parceiros, comunidade
Crescimento e melhores resultados
O Círculo Virtuoso
Processos da cadeia de valor: atendimento equilibrado das
necessidade e expectativas das partes interessadas

6. Plano de Negócio
Conteúdo típico de um plano de negócio
– Sumario executivo
– Descrição do negócio ( conteúdo, oportunidades, estratégias)
– Produtos e serviços
– Analise do mercado ( possibilidades econômicas, concorrência,
visão de futuro)
– Marketing
– Organização do Negócio (participação societária,
responsabilidades)
– Planejamento financeiro
– Modelo de negócio (Canvas)
– Resultados
– Conclusões

7. Processos da Cadeia de
Valor
Plano Operacional
Análise de desempenho
Análise de Desempenho Operacional
Conteúdo Plano Operacional
-Áreas foco de desempenho
• Econômico-financeiro
• Sociais e ambientais
• Clientes e mercado
• Pessoas
• Processos, produtos
- Indicadores
- Referenciais Comparativos
- Requisitos das Partes
Interessadas
- Metas para o ano (CP)
- Ações para as áreas foco
Implementação das decisões
E acompanhamento
Aprendizado 2: Revisão e
melhoria do Plano Operacional
Aprendizado 3: Revisão e
melhoria dos Processos da CV
Aprendizado 1: Ajuste/
Melhoria nas ações para
alcance das metas
Plano de
Negócio

8. Processos da Cadeia de valor
• São os processos que suportam as operações
principais e as operações de apoio ao negócio.
Cada organização tem o seu desenho de
processos. Porém, uma representação
genérica, possibilita identificar o conceito na
prática (Porter)

9. Processos da cadeia de valor
A Cadeia de Valor e seus Processos
A
P
O
I
O
F
I
M
Infraestrutura da firma
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Aquisições
Logística de
abasteci-
mento
operações Logística de
distribuição
Marketing
e vendas
Serviços
A Cadeia de Valor e seus Processos (Porter)

10. Cadeia de valor
Uso da análise da cadeia de valor: Reflexão
quando da análise de desempenho
– Entender as atividades de um setor
– Identificar atividades que geram eficiência
– Identificar atividades que são ineficientes
– Reflexão sobre o papel desempenhado pelas
atividades; análise de custos relativos; uso de ativos
– Reflexão sobre o modelo de negócio e onde estão as
maiores vantagens competitivas
– Identificação de oportunidades (integração /
simplificação de processos)

11. Ambição Estratégica
Plano Estratégico
Objetivos
estratégicos
Indicadores para
os objetivos
Metas de curto,
médio e LP
Iniciativas e
projetos
desdobramento
Aprendizado 1
Melhoria nas
Iniciativas e
projetos
Aprendizado 2 – Mudança no Plano Estratégico
Análise
Decisão e mudança
Ciclo PE
Análise de
desempenho
Implementação das
decisões
E acompanhamento
Plano de
Negócio
Aprendizado 3 – Mudança na estratégia
Análise de Desempenho Estratégico

12. Ambição estratégica
A ambição estratégica posiciona a organização no seu ambiente competitivo e mostra
os desafios a serem vencidos para o alcance da visão. É trabalhada nos ciclos de
planejamento estratégico onde são concebidas as estratégicas coerente com a
visão definida e a missão da organização.
A ambição estratégica se materializa no plano estratégico que apresenta as seguintes
características:
• Decorre do processo de concepção das estratégias da organização e seus
desdobramentos em ações, normalmente elaborado em ciclos anuais ou bianuais,
com horizonte de 5 a 10 anos.
• Este Plano contém:
– Considerações sobre o ambiente e cenários competitivos considerados
– O objetivos estratégicos a serem alcançados num determinado tempo
– Mensuração que permita acompanhar e avaliar o alcance destes objetivos (indicadores)
– Metas que permitam acompanhar as realizações nas etapas desejadas (curto, médio e LP) na busca
destes objetivos
– Iniciativas em forma de ações ou projetos (ações mais estruturadas) que levem ao alcance das
metas.
• O plano estratégico é uma concepção teórica. Por esta razão é necessário haver
dois tipos de avaliação.

13. Plano estratégico
• Avaliação do Desempenho Estratégico : avalia a execução
das iniciativas e projetos do Plano e sua eficácia no alcance
das metas (resultados) definidas para os objetivos
estratégicos.
– Estamos realizando o que nos propomos (iniciativas e projetos)?
– Caso positivo, estamos alcançado as metas que nos propomos?
– O que devemos mudar para que alcancemos as metas?
– Caso negativo, por que não estamos realizando o que nos
propomos?
– O que devemos fazer para que realizemos o que nos propomos?
– Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 1 que se
caracteriza por corrigir/melhorar o como fazemos para que
alcancemos os resultados desejados.

14. Plano estratégico
• Avaliação do Plano Estratégico : avalia a consistência dos
objetivos estratégicos definidos no Plano segundo as mudanças
percebidas no ambiente de negócios e seus desdobramentos.
– Para realizar a nossa estratégia, os objetivos definidos
estão adequados às mudanças percebidas no ambiente?
– Que objetivos devemos ajustar/alterar/cancelar/criar?
– O que devemos mudar?
– A partir daí, segue o detalhamento do ciclo de
desempenho na definição dos objetivos, indicadores,
metas, iniciativas e projetos.
– Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 2 que se
caracteriza por mudar o que devemos fazer para que
alcancemos os resultados desejados

15. Requisito de parte interessada
15
Partes
Interessadas
PI
Necessidades
E Expectativas
VOZ DAS PI
Processo de
Realização do
Produto/Serviço
Entrada voz do
processo
Resultados
Ajuste/
Melhoria
VOZ DO PROCESSO
Metas com foco nas PI Tradução qualitativa e
Mensurável: Indicadores
Análise do
desempenho
Gestão no dia a dia
Monitoramento Resultados x
metas
Entrada voz das
PI
-Plano
Operacional
-Estratégias
- Referenciais
comparativos
-Requisitos PI
Requisitos das PI
Metas de
desempenho do
processo
Relacionamento
(Guaragna, 2013)
controle

16. Análise de desempenho
Eficácia nas reuniões (Mankins, 2004)
• Trate de operações e estratégias separadamente
• Foque decisões, não discussões
• Avalie o verdadeiro valor de cada item de pauta
• Resolva os itens de pauta com objetividade e
rapidez
• Coloque na mesa alternativas reais
• Adote processo e padrões comuns de tomada de
decisões
• Faça valer uma decisão

17. Análise de desempenho
Pecados capitais ligados à gestão
• 1- Falta de visão da liderança – “para quem não sabe
aonde ir qualquer caminho serve”
• 2- Falta de Constância de propósito
• 3- ênfase em lucros altos e de curto prazo
• 4- Desconsiderações da concorrência
• 5- Não valorização do conhecimento
• 6- Descuido com a gestão de pessoas
• 7- Rotatividade nos postos de comando
• 8- Marketing inadequado
• 9- Custos desnecessários e desperdícios

18. Ações do
concorrente
Imagem e
Posicionamento
Porte,
crescimento
lucratividade
Objetivos
Estratégias
passadas e
atuais
Organização e
cultura
Estrutura de
custo
Barreiras de
saída
Pontos Fortes
e Fracos
Matriz de
competitividade
entre
competidores
Inteligência Competitiva
Inteligência Competitiva - Entendendo os concorrentes (*)
(*) Aaker
Eduardo.guaragna@3pr.com.br

19. Conhecimento
do
Mercado
Há
Submercados?Conhecemos o
FCS e as
competências-
chave ao
sucesso?
Mercado é
atrativo?
Tamanho do
mercado esta
correto?
Como o
mercado tem
crescido?
Forças
O mercado tem
sido lucrativo?
Conhecemos os
canais de
distribuição +
competitivos?
Conhecemos
as tendências
do mercado?
Conhecemos o
valor agregado a
cada etapa d a
cadeia?
Inteligência de mercado
Inteligência de Mercado - Entendendo o mercado (*)
(*)Adaptado de Aaker

20. A B E F
C D Processo
Pessoal Medidas Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
entradas
saídas
Indicadores
Indicadores
Cliente e
PI
SatisfaçãoEficácia
Sistema de Indicadores de Processo
Produto
Serviço
Eficiência = Recursos previstos(*)
* Segundo padrão aceito
Recursos gastos

21. : Diretrizes
Plano de ação
Projetos
Gerenciamento
da rotina
c
a
t
c
h
b
a
l
l
Catchball: Processo interativo de desenvolver objetivos e planos
com os executantes, considerando seus recursos, buscando os
resultados segundo as metas definidas, obtendo o engajamento
e compromisso de todos os envolvidos.
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

22. ANÁLISE
-Causas ???
-Idéias e medidas
-Medidas de
rompimento
Breakthrouht
Desdobramento
das medidas em
planos
Melhoria dos produtos
E processos atuais
Novos produtos,
Processos
Tecnologias
GAP
Resultado
desejado
para a
organização
amanhãhoje
Meta obtida pela gestão da rotina (operacional)
Meta necessária à sobrevivência (estratégica)
O conceito do Gerenciamento pelas Diretrizes
Indicadores e metas

23. O Sistema de Gerenciamento Pelas Diretrizes
Execução dos Planos
de Ação
Verificação
- itens de controle
-indicadores
- acompanhamento PA
Avaliação
e Reflexão
P
D
C
A
Diretrizes de LP
Visão, Missão
Diretrizes Anuais
-metas e medidas

24. ”Para satisfazer
nossos acionistas,
que objetivos
financeiros devem
ser atingidos?”
”Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades dos
clientes devemos
atender?”
“Para satisfazer
nossos clientes e
acionistas, em
quais processos
internos
devemos ser
excelentes?"
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender e
inovar?”
A visão Balanced Scorecard converte
a Estratégia em um Sistema
Integrado definido através de
quatro perspectivas de
negócio
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Perspectiva processos internos
Perspectiva aprendizado

25. Satisfação das partes
interessadas
Estratégias
(corporativa, unidade de neg.,
marca, produto e serviço)
Processos (desenv. de
produtos e serviços, geração
de demanda, cumprimento de
demanda, planejamento e
gestão
Competências (pessoas,
tecnologias e infraestrutura)
Contribuição das partes
interessadas
Performance Prism

26. Satisfação das partes
interessadas
O que medir?
Quais Competências?Quais estratégias Quais processos?
O que medir? O que medir?
Contribuição das
partes interessadas
Investidores,
Clientes,
Empregados,
Fornecedores,
Reguladores ...
Performance Prism – questões-chave

27. 1- Análise de
sistemas
organizacionais
2- Hipótese do
planejamento
3- Objetivos
estratégicos
4- Objetivos
táticos e/ou itens
de ação
5- Times de ação
e planejamento
do projeto
6- Gerenciamento
do projeto
Indicadores-chave
de performance
Indicadores-chave
de performance
7- Medição e
avaliação
8- Gerenciar a
implementação
eficaz.
Acompanhar e
controlar
Reciclagem anual
evolução e
melhoria
contínuos
Modelo de Sink&Tutlle

28. Direção do
melhor resultado
MPQ Frequência de
apuração (tempo)
Unidade
de medida
A1 A2 A3
100
80
60
40
20
0
%
Referencial comparativo
Mediana do
Primeiro quartil
Satisfação dos Clientes no segmento Prime
Requisito de PI