Analise de desempenho junho 2015

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Analise de desempenho junho 2015.

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Analise de desempenho junho 2015

  1. 1. Tópico 4- Análise do desempenho da organização Prof. Eduardo Guaragna
  2. 2. Processo de Análise do Desempenho da Organização Ambição Estratégica Processos da Cadeia de Valor Plano OperacionalPlano Estratégico Indicadores de desempenho e informações seleçãoseleção Referenciais Comparativos pertinentes Requisitos das partes interessadas RPI critério Análise do desempenho inputs Implementação das decisões E acompanhamento Tomada de decisão AprendizadoAprendizado - Ambiente Interno - Externo - Metas -Ref. Comp. -RPI Plano de Negócio inputscritério
  3. 3. Objetivo da análise de desempenho(*): Competitividade SustentadaEFICÁCIA – FAZER AS COISAS CERTAS (Estratégias adequadas Eficiência – FAZER CERTO AS COISAS (Excelência Operacional na Cadeia de Valor) FAZER ERRADO AS COISAS CERTAS Lacuna de gestão INEFICIÊNCIA FAZER ERRADO AS COISAS ERRADAS Lacuna de liderança e gestão FRACASSO FAZER CERTO AS COISAS CERTAS LIDERES E GESTORES EFETIVOS SUCESSO FAZER CERTO AS COISAS ERRADAS Lacuna de Liderança TRABALHO INUTIL Baixa baixa alta Alta COMPETITIVIDADE Sustentada (Circulo virtuoso) (*) Guaragna adaptado de Costa Neto, 2010
  4. 4. • “o aprendizado não é um Big Bang, não se trata de uma grande explosão repentina. É algo que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização. O aprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais ou táticos. Já o agregado do aprendizado é estratégico... O aprendizado resultante se transforma em ativo estratégico por estar inserido nas conexões que impulsionam os objetivos estratégicos”. • Kaplan e Norton
  5. 5. Cliente satisfeito Maior fidelidade de clientes Acionistas satisfeitos Maiores investimentos no negócio, na comunidade e no meio ambiente Comunidade satisfeita Maior sustentabilidade Pessoas satisfeitas Investimentos nas pessoas Pessoas motivadas e engajadas Produtos e serviços de qualidade Maior relação ganha-ganha com fornecedores, parceiros, comunidade Crescimento e melhores resultados O Círculo Virtuoso Processos da cadeia de valor: atendimento equilibrado das necessidade e expectativas das partes interessadas
  6. 6. Plano de Negócio Conteúdo típico de um plano de negócio – Sumario executivo – Descrição do negócio ( conteúdo, oportunidades, estratégias) – Produtos e serviços – Analise do mercado ( possibilidades econômicas, concorrência, visão de futuro) – Marketing – Organização do Negócio (participação societária, responsabilidades) – Planejamento financeiro – Modelo de negócio (Canvas) – Resultados – Conclusões
  7. 7. Processos da Cadeia de Valor Plano Operacional Análise de desempenho Análise de Desempenho Operacional Conteúdo Plano Operacional -Áreas foco de desempenho • Econômico-financeiro • Sociais e ambientais • Clientes e mercado • Pessoas • Processos, produtos - Indicadores - Referenciais Comparativos - Requisitos das Partes Interessadas - Metas para o ano (CP) - Ações para as áreas foco Implementação das decisões E acompanhamento Aprendizado 2: Revisão e melhoria do Plano Operacional Aprendizado 3: Revisão e melhoria dos Processos da CV Aprendizado 1: Ajuste/ Melhoria nas ações para alcance das metas Plano de Negócio
  8. 8. Processos da Cadeia de valor • São os processos que suportam as operações principais e as operações de apoio ao negócio. Cada organização tem o seu desenho de processos. Porém, uma representação genérica, possibilita identificar o conceito na prática (Porter)
  9. 9. Processos da cadeia de valor A Cadeia de Valor e seus Processos A P O I O F I M Infraestrutura da firma Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento Tecnológico Aquisições Logística de abasteci- mento operações Logística de distribuição Marketing e vendas Serviços A Cadeia de Valor e seus Processos (Porter)
  10. 10. Cadeia de valor Uso da análise da cadeia de valor: Reflexão quando da análise de desempenho – Entender as atividades de um setor – Identificar atividades que geram eficiência – Identificar atividades que são ineficientes – Reflexão sobre o papel desempenhado pelas atividades; análise de custos relativos; uso de ativos – Reflexão sobre o modelo de negócio e onde estão as maiores vantagens competitivas – Identificação de oportunidades (integração / simplificação de processos)
  11. 11. Ambição Estratégica Plano Estratégico Objetivos estratégicos Indicadores para os objetivos Metas de curto, médio e LP Iniciativas e projetos desdobramento Aprendizado 1 Melhoria nas Iniciativas e projetos Aprendizado 2 – Mudança no Plano Estratégico Análise Decisão e mudança Ciclo PE Análise de desempenho Implementação das decisões E acompanhamento Plano de Negócio Aprendizado 3 – Mudança na estratégia Análise de Desempenho Estratégico
  12. 12. Ambição estratégica A ambição estratégica posiciona a organização no seu ambiente competitivo e mostra os desafios a serem vencidos para o alcance da visão. É trabalhada nos ciclos de planejamento estratégico onde são concebidas as estratégicas coerente com a visão definida e a missão da organização. A ambição estratégica se materializa no plano estratégico que apresenta as seguintes características: • Decorre do processo de concepção das estratégias da organização e seus desdobramentos em ações, normalmente elaborado em ciclos anuais ou bianuais, com horizonte de 5 a 10 anos. • Este Plano contém: – Considerações sobre o ambiente e cenários competitivos considerados – O objetivos estratégicos a serem alcançados num determinado tempo – Mensuração que permita acompanhar e avaliar o alcance destes objetivos (indicadores) – Metas que permitam acompanhar as realizações nas etapas desejadas (curto, médio e LP) na busca destes objetivos – Iniciativas em forma de ações ou projetos (ações mais estruturadas) que levem ao alcance das metas. • O plano estratégico é uma concepção teórica. Por esta razão é necessário haver dois tipos de avaliação.
  13. 13. Plano estratégico • Avaliação do Desempenho Estratégico : avalia a execução das iniciativas e projetos do Plano e sua eficácia no alcance das metas (resultados) definidas para os objetivos estratégicos. – Estamos realizando o que nos propomos (iniciativas e projetos)? – Caso positivo, estamos alcançado as metas que nos propomos? – O que devemos mudar para que alcancemos as metas? – Caso negativo, por que não estamos realizando o que nos propomos? – O que devemos fazer para que realizemos o que nos propomos? – Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 1 que se caracteriza por corrigir/melhorar o como fazemos para que alcancemos os resultados desejados.
  14. 14. Plano estratégico • Avaliação do Plano Estratégico : avalia a consistência dos objetivos estratégicos definidos no Plano segundo as mudanças percebidas no ambiente de negócios e seus desdobramentos. – Para realizar a nossa estratégia, os objetivos definidos estão adequados às mudanças percebidas no ambiente? – Que objetivos devemos ajustar/alterar/cancelar/criar? – O que devemos mudar? – A partir daí, segue o detalhamento do ciclo de desempenho na definição dos objetivos, indicadores, metas, iniciativas e projetos. – Esta avaliação proporciona o aprendizado de nível 2 que se caracteriza por mudar o que devemos fazer para que alcancemos os resultados desejados
  15. 15. Requisito de parte interessada 15 Partes Interessadas PI Necessidades E Expectativas VOZ DAS PI Processo de Realização do Produto/Serviço Entrada voz do processo Resultados Ajuste/ Melhoria VOZ DO PROCESSO Metas com foco nas PI Tradução qualitativa e Mensurável: Indicadores Análise do desempenho Gestão no dia a dia Monitoramento Resultados x metas Entrada voz das PI -Plano Operacional -Estratégias - Referenciais comparativos -Requisitos PI Requisitos das PI Metas de desempenho do processo Relacionamento (Guaragna, 2013) controle
  16. 16. Análise de desempenho Eficácia nas reuniões (Mankins, 2004) • Trate de operações e estratégias separadamente • Foque decisões, não discussões • Avalie o verdadeiro valor de cada item de pauta • Resolva os itens de pauta com objetividade e rapidez • Coloque na mesa alternativas reais • Adote processo e padrões comuns de tomada de decisões • Faça valer uma decisão
  17. 17. Análise de desempenho Pecados capitais ligados à gestão • 1- Falta de visão da liderança – “para quem não sabe aonde ir qualquer caminho serve” • 2- Falta de Constância de propósito • 3- ênfase em lucros altos e de curto prazo • 4- Desconsiderações da concorrência • 5- Não valorização do conhecimento • 6- Descuido com a gestão de pessoas • 7- Rotatividade nos postos de comando • 8- Marketing inadequado • 9- Custos desnecessários e desperdícios
  18. 18. Ações do concorrente Imagem e Posicionamento Porte, crescimento lucratividade Objetivos Estratégias passadas e atuais Organização e cultura Estrutura de custo Barreiras de saída Pontos Fortes e Fracos Matriz de competitividade entre competidores Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva - Entendendo os concorrentes (*) (*) Aaker Eduardo.guaragna@3pr.com.br
  19. 19. Conhecimento do Mercado Há Submercados?Conhecemos o FCS e as competências- chave ao sucesso? Mercado é atrativo? Tamanho do mercado esta correto? Como o mercado tem crescido? Forças O mercado tem sido lucrativo? Conhecemos os canais de distribuição + competitivos? Conhecemos as tendências do mercado? Conhecemos o valor agregado a cada etapa d a cadeia? Inteligência de mercado Inteligência de Mercado - Entendendo o mercado (*) (*)Adaptado de Aaker
  20. 20. A B E F C D Processo Pessoal Medidas Ambiente MétodosMateriais Equipamentos entradas saídas Indicadores Indicadores Cliente e PI SatisfaçãoEficácia Sistema de Indicadores de Processo Produto Serviço Eficiência = Recursos previstos(*) * Segundo padrão aceito Recursos gastos
  21. 21. : Diretrizes Plano de ação Projetos Gerenciamento da rotina c a t c h b a l l Catchball: Processo interativo de desenvolver objetivos e planos com os executantes, considerando seus recursos, buscando os resultados segundo as metas definidas, obtendo o engajamento e compromisso de todos os envolvidos. Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
  22. 22. ANÁLISE -Causas ??? -Idéias e medidas -Medidas de rompimento Breakthrouht Desdobramento das medidas em planos Melhoria dos produtos E processos atuais Novos produtos, Processos Tecnologias GAP Resultado desejado para a organização amanhãhoje Meta obtida pela gestão da rotina (operacional) Meta necessária à sobrevivência (estratégica) O conceito do Gerenciamento pelas Diretrizes Indicadores e metas
  23. 23. O Sistema de Gerenciamento Pelas Diretrizes Execução dos Planos de Ação Verificação - itens de controle -indicadores - acompanhamento PA Avaliação e Reflexão P D C A Diretrizes de LP Visão, Missão Diretrizes Anuais -metas e medidas
  24. 24. ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” A visão Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva processos internos Perspectiva aprendizado
  25. 25. Satisfação das partes interessadas Estratégias (corporativa, unidade de neg., marca, produto e serviço) Processos (desenv. de produtos e serviços, geração de demanda, cumprimento de demanda, planejamento e gestão Competências (pessoas, tecnologias e infraestrutura) Contribuição das partes interessadas Performance Prism
  26. 26. Satisfação das partes interessadas O que medir? Quais Competências?Quais estratégias Quais processos? O que medir? O que medir? Contribuição das partes interessadas Investidores, Clientes, Empregados, Fornecedores, Reguladores ... Performance Prism – questões-chave
  27. 27. 1- Análise de sistemas organizacionais 2- Hipótese do planejamento 3- Objetivos estratégicos 4- Objetivos táticos e/ou itens de ação 5- Times de ação e planejamento do projeto 6- Gerenciamento do projeto Indicadores-chave de performance Indicadores-chave de performance 7- Medição e avaliação 8- Gerenciar a implementação eficaz. Acompanhar e controlar Reciclagem anual evolução e melhoria contínuos Modelo de Sink&Tutlle
  28. 28. Direção do melhor resultado MPQ Frequência de apuração (tempo) Unidade de medida A1 A2 A3 100 80 60 40 20 0 % Referencial comparativo Mediana do Primeiro quartil Satisfação dos Clientes no segmento Prime Requisito de PI

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