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102571136 planejamento-e-controle-de-processos-e-producao

  1. 1. 52 Hs
  2. 2.  Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, etc.
  3. 3.  PRODUTIVIDADE  OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO  ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE  SISTEMA JUST INTIME  PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO  PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE  CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO  MANUTENÇÃO
  4. 4.  O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e OliverWight em 1967  Previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção;  Ordens de produção ou orçamento inicial;  Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos estoques nos níveis ornamentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos.
  5. 5.  1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes;  1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re- planejamento seletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky;  1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:  Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempo perdido;  Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando as promessas;  Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos dois itens anteriores.
  6. 6.  O que produzir;  Quando produzir;  O plano de produção alcançado através de previsões de vendas e encomendas firmes;  A dimensão suficiente do horizonte temporal de planejamento de modo a englobar os [lead time|lead-times] de todos os componentes integrantes nos produtos finais.
  7. 7.  As existências disponíveis em armazém;  Necessidades brutas;  Recepções programadas;  Início das encomendas/ordens de fabrico dos produtos;  Tamanho dos lotes;  Lead-times;  Níveis de estoques de segurança;  Níveis limite de produtos defeituosos;  Alterações diárias.
  8. 8.  Referência;  Descrição;  Quantidades.
  9. 9.  Vários níveis;  Itens iguais em diversos pontos da estrutura;  Itens processados;  Item adquiridos;  Lista de materiais do planejamento agregado.
  10. 10.  Para o planejamento (Plano Diretor da Produção);  Conclusões da simulação de um Plano Diretor da Produção;  Informação da ordem de encomendas por satisfazer.  Para a gestão;  Índices de performance.  Para o CRP;  Dados sobre novas de ordens de fabrico.  Para Compras e a Produção;  Confirmação das ordens de fabrico.
  11. 11.  Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situação é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmo produção em série;  Quando a procura de material depende diretamente da produção de produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser visto como componente primário do planejamento da produção onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;  Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as próprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.
  12. 12.  Diminuição dos stocks;  Controle Melhor da produção e das encomendas;  Processo Hierárquico;  Integração das várias áreas funcionais (ERP);  Estrutura formal de dados e procedimentos;  Simulação;  Integração JIT/MRP;
  13. 13.  O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adotar o sistema em questão.  Outra desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo paragem da produção que pode adver de fatores como problemas de entrega não previstos e escassez de material.
  14. 14.  O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:  Planejamento de produção;  Planejamento das necessidades;  Calendário geral de produção;  Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);  Shop floor control (SFC);  Compras.  Vantagens do MRP II  Redução de stocks;  Maior rotação de stocks;  Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;  Redução nos custos de aquisição de material;  Redução nos tempos de mão-de-obra.
  15. 15.  Apoio da alta gerência  Visibilidade da implementação  Treino e educação  Staff comprometido e motivado  Conhecimento dos princípios de MRP II por parte do setor de vendas  Adequação de hardware e software  Validade e integridade dos dados  Expertise emTecnologia de Informação  A importância dos projetos-piloto
  16. 16.  Gestão de estoques é a função que procura manter o melhor nível de atendimento aos demandantes de material (clientes, produção, usuários), da forma mais econômica possível, isto é, mantendo o menor estoque médio em termos de investimento.
  17. 17.  Na primeira colocação - itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo - o raciocínio foi baseado em época em que os sistemas de planejamento de estoques eram manuais (profissionais mais antigos devem se lembrar das famosas fichas kardex).
  18. 18.  Na segunda colocação - itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência – o raciocínio também era baseado nas economias de tempo ou custo.
  19. 19.  Na terceira colocação - se eles são de alto valor também o são em termos de importância – a falha de argumentação é clara.
  20. 20.  Como demonstrado acima, a classificação valorativa dos itens de estoque para efeito de determinar políticas de estoque é muito contestável.Também deve ser entendido que uma política de gestão de estoques deve proporcionar, como resultado dois fatores; atendimento aos clientes e economicidade.
  21. 21.  Se o item que se quer parametrizar é um item produzido internamente, deve-se investigar o motivo pelo qual existe a dificuldade de suprimento e tomar todas as medidas que atenuem as dificuldades.  Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um lote de produção, devem ser relacionados os motivos daquele incremento de tempo ou custo para que a engenharia de métodos e processos encontre os equipamentos, dispositivos ou processos que minimizem tais fatores de desperdício.
  22. 22.  Este fator que afeta o estoque de segurança de um item é um assunto muitas vezes negligenciado pelos gestores de estoques. Ao estabelecermos a política de estoques de um item, temos que estudar sua demanda e verificar suas características de regularidade, tendência, sazonalidade, etc.
  23. 23.  Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou conflito que pode causar com os clientes?  Se o item faltar, qual o prejuízo que pode causar às operações da empresa?
  24. 24.  Assim, se considerarmos que:  Q = demanda de materiais em unidades;  A = custo de cada pedido (incluindo o transporte);  P = custo unitário de estocagem;  L = quantidade em cada pedido.  Teremos que o custo total de aquisição (CTA) e o custo total de estocagem  (CTE) são iguais a:  CTA = ( Q / L ) x A  CTE = ( L / 2 ) x P  Desta forma, para obtermos a quantidade ótima a ser comprada, basta igualarmos os dois custos.  Assim, temos que:  CTA = CTE  ( Q / L ) x A = ( L / 2 ) x P   L = √ ( 2 x Q x A ) /P
  25. 25.  Atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado e erros de previsão de demanda são problemas interligados ao cotidiano dos profissionais de logística. Para trabalhar essas incertezas, encontradas em praticamente todos os processos logísticos, podem ser utilizados estoques de segurança. Entretanto, adequar limites para margens de segurança ainda gera muitas dúvidas e divergências.
  26. 26.  Mesmo em grandes companhias não é comum que haja informações gerenciais referentes ao custo de excesso ou de falta de estoques em um determinado período de operação. Os custos de manutenção de estoques e de backorders e/ou vendas perdidas são muitas vezes ignorados por não serem registrados na contabilidade das empresas. Entretanto, para avaliar a política de estoque da empresa é importante frisar a mensuração desses custos como primeiro passo e justificar ou não um trabalho de revisão.
  27. 27. T = duração média do ciclo de atividades; St = desvio-padrão do ciclo de atividades (relativo ao lead time); D = média diária de vendas (demanda); Ss = desvio-padrão das vendas diárias. onde: ES = estoque de segurança expresso em quantidades; K = fator que depende da magnitude da falta de estoque (Índice ou Nível de Disponibilidade de produto). O estoque de segurança é um parâmetro dinâmico e sensível às variações da previsão ao longo do tempo.
  28. 28.  O sistema de custo kaizen foi desenvolvido com o objetivo de busca contínua de reduções de custo em todas as partes de manufatura de uma indústria. Este sistema apresenta um número limitado de etapas, onde o conjunto dessas etapas forma a sistemática de custeio Kaizen como um todo.
  29. 29.  O Custo-alvo e Kaizen trabalham em conjunto, segundo Cooper & Slagmulder (2003) oTarget-cost é aplicado durante o projeto do produto e o custeio Kaizen durante o processo de fabricação do mesmo.  No mundo atual, a tecnologia da informação passou a ser imprescindível e invadiu diversas áreas (inclusive a área de custos) propondo soluções inteligentes, incluindo tomadas de decisões, armazenamento de informações, cálculos de rotas viáveis, sistemas de chip por rádio freqüência (RFID), etc.
  30. 30.  “KAIZEN significa melhoramento. Mais que isso, significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos – tanto os gerentes quanto os operários.”
  31. 31.  o custo kaizen específico por produto visa reduzir o custo dos produtos a partir da situação na qual os mesmos se encontram. Existem produtos que não atingiram as metas do custo-alvo e produtos não lucrativos.
  32. 32.  Hoje em dia, parece inevitável que qualquer proposta de melhoria das operações empresariais necessite de altos investimentos e altos prazos para implementação, isto não mencionando mudanças nos sistemas de informação, maior fator de risco das empresas “tecnologicamente dependentes”.
  33. 33.  1. Otimização dos recursos atuais: existe uma forte tendência a adotar novos recursos, em vez de se analisar profundamente o nível de utilização dos recursos já disponíveis.  2.Velocidade na implantação de soluções para problemas identificados: a tendência habitual é fixar altos prazos para a execução, buscando sempre a solução ótima para qualquer problema, e criar procedimentos excessivamente burocráticos para análise e autorizações. Sempre será muito mais fácil dividir um grande problema em pequenos problemas, os quais terão soluções mais simples, com uma implementação mais rápida.  3. Critérios de baixo ou custo nulo: uma forma incorreta de melhorar um parâmetro de gerenciamento seria fazê-lo unicamente por meio de investimentos, sem levar em conta a importância do processo de melhoria contínua. Uma distribuição equilibrada de aplicação das estratégias de melhoria, em condições gerais, deveria dar mais ênfase à melhoria contínua do que à inovação.  4. Participação ativa dos funcionários em todas as etapas: é fundamental a participação dos funcionários em todas as etapas/fases da melhoria: planejamento, análise, execução e confirmação.
  34. 34.  Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe das atividades logísticas e como elas devem ser definidas nas organizações.
  35. 35.  PLAN/PLANEJAR  DO/REALIZAR  CHECK/VERIFICAR  ACT/AÇÃO
  36. 36.  Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.  É visto como um processo positivo e pró- ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.
  37. 37.  Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo- se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken,AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola eTexas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
  38. 38.  Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.
  39. 39.  O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.  Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.
  40. 40.  Benchmarking é:  Um processo contínuo  Uma procura que fornece informação valiosa  Um processo de aprendizagem  Um leque de oportunidades  Uma análise aos processos  Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa  Benchmarking não é:  Um ato isolado  Um livro de receitas  Uma cópia ou uma imitação  Reinventar o que já foi inventado  Uma constatação de fatos  Uma moda de gestão
  41. 41.  Benchmarking competitivo  Benchmarking interno  Benchmarking genérico  Benchmarking funcional
  42. 42.  1. Identificar empresas→ comparativas  2. Definir método e coletar dados  3. Determinar a lacuna de desempenho  4. Projetar níveis de desempenho futuro  5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação  6. Estabelecer metas funcionais  7. Desenvolver plano de ação  8. Implementar ações específicas e monitorar progresso  9. Recalibrar marcos de referência
  43. 43.  Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.
  44. 44.  Identificação do item  Obtenção do apoio da Direção  Desenvolvimento do sistema de medida  Desenvolvimento do plano de coleta de informação  Revisão dos planos  Caracterização do item  Coleta interna de informação  Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente  Seleção de potenciais parceiros internos  Caracterização do item em cada parceiro  Coleta Interna de Dados  Realização de visitas aos parceiros
  45. 45.  "Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e noutras organizações que têm que conseguir mudanças rápidas.
  46. 46.  Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech  "O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. Muitas das vezes o processo de Benchmarking permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."
  47. 47.  OToyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do EUA, resultante da conjuntura desfavorável do país. OToyotismo foi criado na fábrica da FORD no EUA após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado porTaiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo americano), adquirindo uma projeção global.
  48. 48.  Mecanização flexível  Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra  Implantação de sistemas de controle de qualidade total  Sistema just in time  Personalização dos produtos  Controle visual
  49. 49.  O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, oToyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.
  50. 50.  Produção sem estoques;  Eliminação de desperdícios;  Manufatura de fluxo contínuo;  Esforço contínuo na resolução de problemas;  Melhoria contínua dos processos.
  51. 51.  Just inTime é uma expressão inglesa que significa “no momento preciso, no momento exato”, correspondendo ao processo de fabricação dos produtos na qualidade adequada, na quantidade certa, no momento oportuno e com o menor custo possível.
  52. 52.  para entender JIT devemos analisá-lo em dois níveis. No aspecto geral é uma filosofia, ampla, gerencial e ao mesmo tempo congrega várias ferramentas e técnicas que sustentam a filosofia. Como filosofia visa eliminar desperdícios, envolver as pessoas e aprimoramento contínuo (KAIZEN).
  53. 53.  Papel dos Estoques  Lotes Menores  Erros  Papel dos Colaboradores  Eliminação dos desperdícios e Melhoria Contínua
  54. 54.  Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.
  55. 55.  O sistema Just inTime não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes  O layout do processo de produção deve ser celular  A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha  A produção deve basear-se em grupos de trabalho  A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção  É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo  O fornecimento de materiais no sistema Just inTime deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica  O planejamento da produção do sistema Just inTime deve garantir uma carga de trabalho diária estável
  56. 56.  Redução de custos;  Melhoria da qualidade;  Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;  Aumento do fluxo;  Maior confiabilidade dos sistema, pela robustez do sistema, atingida através da maior visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.
  57. 57.  Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitações no mix.  a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo, dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica.
  58. 58.  Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.  Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
  59. 59.  Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional.Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento.
  60. 60.  Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item.
  61. 61.  Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban deTransporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver).
  62. 62.  Objetivo e Introdução  A Confusão  Just inTime  Kanban
  63. 63.  MASP-(Metodologia de Análise e Solução de Problemas), é o P.D.C.A. em oito etapas; PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a “identificação do problema”, a “observação do problema”, a “análise das causas” e a “elaboração do plano de ação”; em DO (executar) está à quinta etapa que é a execução do plano de ação; em CHECK (verificação) está a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada; em caso negativo, retorna-se à etapa da “observação”. Por fim, em ACTION (atuar corretivamente) estão a sétima e a oitava etapas: a “padronização”, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a “conclusão”, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema para melhorias no futuro.
  64. 64.  Redução de tempo no ciclo administrativo de 50 - 90%;  Redução de defeitos de 50% por ano, com possibilidade de percentagem de zero defeitos;  Redução do tempo de desenvolvimento de nova produção de 75%;  Redução de custos de 50%;  Redução do tempo de resposta superior a 75%;  Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99 %;  Melhoria significativa da atitude colaboradores;  Aumento de produtividade de 15 - 35% por ano;  Redução de inventário superior a 75%.
  65. 65.  (1) Identificar e Descrever o Problema  (2) Perceber o processo (problema)  (3) Objetivo  (4) Perceber as causas  (5)Tarefas (DO)  (6) Resultados (Check)  (7) Standardizar e treinar os membros das equipas (Act)  (8) Reconhecer e partilhar o sucesso
  66. 66.  Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito.  Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele.  Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas.
  67. 67.  Estruturado  Não-estruturado  Construir a equipe  Definir foco e enfoque  Geração de idéias  Crítica  Agrupamento  Conclusão
  68. 68. Pontos Gravidade Urgência Tendência 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento será imediato 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
  69. 69. G U T Total Priorização 1 2 3 4 5 6 7 8 Problemas Matriz GUT Organização: Processo:
  70. 70. Cronograma Atividades MÊS 01 02 03 04
  71. 71. 400 450 470 380 490 520 480 0 100 200 300 400 500 600 ago set out nov dez jan referencialcomparativo Unidades Mês/2004-2005 Vendas Und vendidas/mês Meta 2004/2005
  72. 72.  Estratégico (alta direção)  Gerencial  Operacional
  73. 73. QUEM? Who? 5W O QUE? What? POR QUE? Why? QUANDO? When? ONDE? Where? COMO? How? 2H QUANTO? How much?
  74. 74.  O desenvolvimento e utilização das técnicas e métodos estatísticos para a análise e solução de problemas passaram a ganhar importância no campo industrial a partir de 1924.  O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma coleção de ferramentas, que auxiliando na diminuição da variabilidade do processo, permitem o alcance de um processo estável cuja capabilidade pode ser melhorada.
  75. 75.  A qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido.  O uso de técnicas estatísticas nas empresas tem como objetivos reduzir custos e aumentar a qualidade, produtividade e competitividade no mercado.
  76. 76.  O controle estatístico do processo é um conceito intrínseco ao próprio processo de produção, se relacionando com todas as fases da ação gerencial. Deve, portanto servir de base para as decisões em todos os níveis da empresa, desde o operário até o presidente.
  77. 77.  Pensar e decidir baseado em fatos;  Reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá-la;  usar raciocínio e prioridade (pareto);  pensar separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;  girar permanentemente e metodicamente o ciclo de controle, visando à melhoria contínua do desempenho;  identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e corrigir os problemas a tempo;  educar, treinar e organizar a mão-de-obra visando uma administração participativa e o autocontrole.
  78. 78.  Produtividade = Quantidade de produtos ou serviços produzidos __________________________________________ Quantidade dos recursos utilizados
  79. 79.  É a representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.  O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos.
  80. 80.  São Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o entendimento do significado dos números.  Use para  Analisar as tendências, as seqüências e as comparações entre duas variáveis.Tornar mais evidente e compreensível a apresentação de dados.
  81. 81.  O gráfico de Pareto, institui após a valorização dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas a serem analisados e desenvolvidos.  Em módulo anterior desenvolvemos esse estudo onde vemos que a técnica do 80/20 responde bem a adoção de ações a serem tomadas, sendo que ao alcançarmos o vinte porcentos, definimos que agir nos itens que estejam contidos nesse percentual, estaremos resolvendo a maioria dos problemas, pois são eles os principais influenciadores de todo o processo.
  82. 82. Problema 1 115 Problema 2 25 Problema 3 50 Problema 4 5 Problema 5 5 Problema 6 15 Problema 1 115 53% Problema 3 50 77% Problema 2 25 88% Problema 6 15 95% Problema 4 5 98% Problema 5 5 100%
  83. 83.  Qual será a demanda futura dos bens e serviços fornecidos pela empresa?  A resposta está contida no resultado da análise criteriosa das variáveis que impactam sobre o mercado, o movimento dos concorrentes e os nossos próprios movimentos.  Existem três grupos de fatores que irão determinar o comportamento de compra futuro e o acerto das previsões de demanda.
  84. 84.  grupo de fatores compõe o que genericamente chamamos de mercado de consumo  grupo de fatores está ligado a disponibilidade de crédito e o custo deste crédito e em que medida o poder de compra do consumidor estará comprometido  grupo de fatores está relacionado ao comportamento de compra específico dos segmentos em que a empresa atua e a tendência do comportamento da concorrência
  85. 85.  Fazer projeções de demanda desta maneira “é dirigir olhando pelo retrovisor”, com todos os riscos que isso implica.
  86. 86.  Com já foi dito é fundamental que a empresa conheça o seu negócio, os segmentos em que atua e principalmente os fatores que impactam no seu negócio e nos segmentos.  Listamos a seguir os principais métodos de previsão da demanda feita a partir de um melhor conhecimento do mercado.
  87. 87.  Eficácia: Reflete a qualidade e adaptabilidade dos produtos e serviços, ou ainda quão bem as expectativas do cliente estão sendo atendidas frente aos seus requisitos. A eficácia pode ser medida por meio dos resultados alcançados pela organização frente ao que foi planejado.   Eficiência: Reflete no desempenho interno de produtividade da organização e quão bem os recursos são utilizados. A eficiência pode ser medida pela relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.

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