1. Ausgabe 2 - Februar 2009
WIR DENKEN AN ALLES FÜR IHREN ERFOLG!
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Thema des Monats Kontakt
Strategie emotion banking
®
Sinnstiftendes Management: Dr. Barbara Aigner
Warum Sie gerade in turbulenten Dr. Christian Rauscher
Zeiten an Ihre Strategie denken Theaterplatz 5
sollten. A-2500 Baden
Tel.: +43/2252/25 48 45
Fax: +43/2252/25 48 27
e-mail: office@emotion-banking.at
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2. 2 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
Herzlich Willkommen
In kurzlebiger Zeit braucht man einen langen Atem.
Da war er wieder, dieser Satz. Ich Betrachten wir somit die aktuelle nicht sinnvoll, es ist auch gefährlich.
hatte ihn schon lange nicht mehr Situation der Banken mit der gebo- Eine Fliege, die auf dem Weg ins Freie
gehört. Ich wollte ihn auch nicht tenen Ruhe. Ist es nicht so, dass es bei einem halbgeöffnetem Fenster
mehr hören. Eigentlich sollte es allen gerade jetzt notwendig ist, sich auf gegen die geschlossene Glasscheibe
klar sein – und doch war er wieder das Wesentliche zu konzentrieren. Das kracht, wird bei intensiverem Anflug
da. Ruhig und mit Überzeugung ge- eigene Geschäft sauber und erfolg- noch weniger Erfolg haben. Ein Ab-
sprochen. „Wissen Sie“ so drang es reich durchzuführen. Kräfte zu sparen weichen von der bisherigen Flugroute
an mein Ohr „Wissen Sie, wir haben und dort gebündelt einzusetzen, wo sie bringt Erfolg. Was wir daraus lernen:
jetzt den Schreibtisch voller Arbeit, da Erfolg bringen. Dazu muss man sich Inne halten. Perspektive ändern. Neue
können wir uns nicht um so abstrak- selbst und seine Ziele besser kennen Flugroute suchen.
te Themen wie Strategie oder einer denn jemals zuvor! Dafür braucht man
langfristigen Orientierung kümmern. eine klare Strategie. JETZT ist der richtige Zeitpunkt, um das
Wir brauchen greifbare Ergebnisse.“ Geschäftsmodell zu optimieren. Jetzt ist
Mehr vom Selben führt nicht
der Zeitpunkt, um offensiv neue Wege
zum Erfolg, sondern zu persön-
Ich verstehe. Wir brauchen Alle zu gehen. Jetzt ist der Zeitpunkt, den
lichem Burn out und kollekti-
greifbare Ergebnisse. Und das rasch! nächsten Wachstumsimpuls zu setzen.
ver Frustration!
Fragt sich nur, wie wir dorthin gelan- In diesem Newsletter beschreiben wir
gen. Ja der Hut brennt und da ist es Denn ganz egal, ob die ganze Welt den den Weg, um ein solides Fundament zu
nur verständlich, dass manch einer Gürtel enger schnallt oder nicht; die finden.
glaubt, in der Hektik liegt die Kraft. Gesetze für Erfolg sind immer noch
Gleichzeitig kenne ich keinen Gene- gültig. Sie müssen jedoch konsequenter Fliegen wir in die Freiheit,
ral, der in einer kritischen Situation als bisher eingehalten werden. Die Feh- das wünschen sich Ihre,
am Schlachtfeld aus der Hüfte lertoleranz ist geringer geworden! Das
schießt und ohne jedwede Koordi- Urteil der Kunden kommt heute rascher
nation einen Teil seiner Truppen als vor zwanzig Jahren. Das Urteil der Dr. Barbara Aigner
an die Flanken, den anderen ins Kunden kommt heute rascher als GF emotion banking
Zentrum und wieder andere zur Si- vor zwanzig Wochen. In der aktuellen
cherung des Nachschubs beordert Marktsituation ist der Antrieb des Kun- Dr. Christian Rauscher
hat, und damit erfolgreich war. Da den, eine neue Entscheidung zu treffen, GF emotion banking
hilft kein lautes rufen. Da hilft kein besonders hoch. Das wollen einige nicht
aufs Pferd springen und in alle Him- wahr haben. Es ist zu verlockend, immer
melsrichtungen davon stoben. Nein. noch dasselbe wie in der Vergangen-
Erfolg resultiert aus Übersicht. Über- heit zu tun und dabei auf neue, bessere P.S.: Eine Weisheit der Dakota-Indianer
sicht braucht Weitsicht. Weitsicht Ergebnisse zu hoffen. Doch hektisches besagt: Wenn Du entdeckst, dass du
verändert die Perspektive! „mehr vom Selben“ tun ist nicht nur ein totes Pferd reitest, steig ab!

3. 3 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
copyright grin.hq.nasa.gov/IMAGES/LARGE/GPN-2000-001103.jpg
Strategie
Sinnstiftendes Management
Als vor einigen Jahren ein Jahr- richtigen Weichen zu stellen, sich gleichen Art zu verfahren und auf neue
hunderthochwasser im Zuge des weiter zu entwickeln und letztlich die Ergebnisse zu hoffen.“ Einstein irrt.
Orkans „Katrina“ über New Orleans Existenzberechtigung verloren. Wer nun Die heutige Formel lautet anders: „Es
hereinbrach, wurde in den USA der glaubt, er kann den Stürmen trotzen, ist Wahnsinn in der gleichen Art und
Notstand ausgerufen. Nahezu die indem man mit einem Hammer not- Weise zu verfahren und auf gleiche
gesamte Stadt wurde zerstört und dürftig Nägel in die Wand schlägt, Ergebnisse zu hoffen.“ Die können gar
die Häuser wurden unbewohnbar. der irrt. Was hingegen notwendig nicht entstehen, weil alle Rahmenbe-
Teile dieser Schäden sind bis heute ist, ist der Aufbau eines soliden Funda- dingungen bereits verändert sind! Das,
nicht beseitigt und die historische ments. Ohne Fundament, kein stabiles was gestern zum Erfolg geführt hat,
Altstadt – French Town hat ihr Haus. Schon gar kein Hochhaus. Wenn ist heute gerade noch Mittelmaß und
Gesicht für immer verändert. Ich Sie mit Ihrer Bank Erfolg suchen, dann morgen bereits nicht mehr marktkon-
will heute keine tiefgreifende Ursa- sollten Sie die grundlegenden Inhalte form. Hier ist die Struktur und Orga-
chenforschung betreiben, aber ein einer Vision und Mission finden. nisation der Bank gefordert. Keine
Umstand ist doch offensichtlich: Frage also, die Dynamik von Banken
Dynamik der Bank beginnt mit
in den Vereinigten Staaten werden ist wichtig. Noch viel wichtiger für Füh-
Dynamik im Kopf
Häuser weitgehend ohne Funda- rungskräfte ist aber folgende Frage:
ment gebaut. Warum ist es so schwer, das eigene Wie dynamisch ist mein Denken? Wie
Unternehmen für die Zukunft fit zu beweglich mein Verstand? Wie verän-
Sie fragen sich, was das mit machen? Bei der Königsaufgabe des dere ich meine Realität? Wie verändere
Management zu tun hat? Viel. Sehr Managements geht es darum, die ich meine Bank?
viel. Wir erleben gerade einen Orkan richtige Mischung aus Bewegen und
in der Finanzwelt und wir sehen, wie Bewahren zu finden. Es geht um die Erfolg verlangt das Bewusstsein, dass
das Wasser steigt und es einigen Balance zwischen Veränderungen im diejenigen, deren Handeln sich am
Häusern das Dach abträgt. Die Umfeld und Veränderungen im eigenen gegenwärtigen Erfolg orientiert, in Zu-
aktuellen Entwicklungen rütteln an Unternehmen. kunft zu den Verlierern zählen. Vielmehr
den Fundamenten der Geschäfts- gilt es, die künftigen Erfolgspotentiale
modelle und zeigen undichte Ritzen Wir reden viel von der Dynamik im zu erkennen und das Unternehmen
und Spalten auf. Wie stabil sind Umfeld der Banken. Wichtiger ist aber darauf auszurichten. Ständig hinter-
die Geschäftsmodelle? Wie viel die Frage nach der Dynamik in der fragen, was in Zukunft zum Erfolg des
wurde in ein solides Fundament Bank. Denn vergangene Erfolge sind Unternehmens beitragen wird. Doch
investiert? Welchen Nutzen stiften kein Garant für künftige Höhenflüge. die meisten Unternehmen ruhen sich
sie und wie viel zahlt dafür der Wer sich auf den Lorbeeren der Vergan- auf den Lorbeeren der Vergangenheit
Kunde? Täglich erleben wir, dass genheit ausruht, wird in Zukunft nicht aus oder sind mit der Bewältigung der
etablierte Unternehmen scheitern, mehr in der Topliga mitspielen. Einstein Gegenwart vollkommen ausgelastet.
weil sie es verabsäumt haben die meinte einmal „Es ist Wahnsinn in der Ihr Verhalten gleicht dem Befahren

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„Die Vision definiert einen Zielzustand (Wissen, wohin es geht)
und die Strategie den Weg, wie man dorthin gelangt
(Wissen, wie man dahin kommt).“
Sie machen es richtig. Neh-
einer kurvenreichen Bergstrasse – selbst wenn der Wettbewerber in eine
men Sie sich eine Pause und
mit verschmutzter Frontscheibe, andere Richtung marschiert – der Weg
denken Sie vor!
aber glänzend poliertem Rückspie- Ihrer Bank der Richtige ist. Strategen
gel. So wie Autofahrer, brauchen Sie machen es richtig. Nehmen Sie sich wissen WAS sie wollen, WEN sie wollen
Unternehmen dringend einen guten eine Auszeit und stellen Sie sich Fragen und WIE sie wollen. Und genau hierfür
Blick nach vorne. Dies erfordert über die Zukunft Ihrer Bank. Auf den braucht es eine Grundsatzentschei-
strategisches Denken und Handeln. kommenden Seiten folgen Fragen. Vie- dung im Range eines Leitbildes.
Und das ist Aufgabe der Führungs- le Fragen. Fragen, die Ihnen nutzen, um
kraft! Zukunftsorientiertes Manage- neue Antworten zu finden. Antworten, Das Leitbild ist das Fundament eines
ment, das bedeutet zunächst die die Sie benötigen um ein gutes Funda- Unternehmens. Es beantwortet die Fra-
IST Situation klar sehen (dabei ist ment für Ihre Bank zu bauen. ge, WARUM ein Unternehmen existiert
Ihnen victor ein guter Freund ☺) – und WER es sein will. Und es definiert
und sich immer MEHR und ANDERS Beginnen wir doch einfach bei der die WERTE, die in turbulenten Zeiten
vorstellen. Es ist ein Leben in Poten- Frage, was denn eine Strategie über- Sicherheit geben und eine verlässliche
tialen und Möglichkeiten. Wer seine haupt ist. Hierzu wurde viel geforscht Grundlage für Entscheidungen sind.
Bank auf den Fitnessparcour der und geschrieben. Aber ich will Sie heute Diese Leitplanken bleiben bestehen,
Zukunft schickt, der stellt Fragen. nicht in die akademische Welt entfüh- auch wenn sich die strategischen Ziele
Viele Fragen. Wie könnte das noch ren, sondern mit den Worten von Pro- und deren Umsetzung immer wieder an
besser oder anders funktionieren? fessor Esch eine klare Antwort geben. das Umfeld anpassen.
Wo können wir bestehende Regeln Strategie ist:
brechen? Welche herausragenden 1. Wissen, was man will.
Fähigkeiten müssen wir entwickeln? 2. Wissen, was man nicht will.
Was können wir verändern? An 3. Etwas Neues schaffen, vom Üblichen
welche Möglichkeiten und Wege abweichen.
der Servicierung oder Bearbeitung 4. Durchhalten und Nachhaltigkeit
habe ich noch nie gedacht? Bank beweisen.
neu – wie sieht das aus? 5. Reagieren auf Veränderungen
im Umfeld und Unternehmen unter
Management bedeutet, Dinge Berücksichtigung der beiden erstge
sehen, bevor sie da sind! Und aus nannten Punkte.
dieser klaren Sicht ist es ein Leich-
tes, seine Mitarbeiter zu inspirieren. Jeder dieser Punkte wäre für sich
Ihnen ein Bild einer gemeinsamen schon ein eigener Newsletter (und für
und erfolgreichen Zukunft zu zeich- den Punkt drei folgt auch einer). Aber
nen. Die Abenteuer sind im Kopf, an dieser Stelle genügt die Erkenntnis,
meinte schon vor Jahren André dass erfolgreiche Unternehmen stets
Heller. Und genau dort ist auch die eines erreicht haben: Klarheit. Das
Zukunft der Banken! Wer als Füh- strategische Management hat die
rungskraft dieses Bild sieht und Aufgabe, die Ausrichtung des eigenen
unter seinen Mitarbeitern säht, der Hauses zu fokussieren. Denn es ist
wird Aktionen und Erfolg ernten. Es nicht möglich, in allen Bereichen her-
geht gar nicht anders. Wer im Kopf ausragend zu sein und es allen recht
am Ziel ist, dem folgt die Materie. zu machen. Eine klare Strategie – ein
Aber der Kopf muss ein klares Bild klares Profil – bedeutet Abgrenzen von
haben! dem, was man nicht ist. Strategisches
Management gibt die Sicherheit, dass

5. 5 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
sinnstiftendes Management
anpassungsfähig ist und unerwartete
Die Vision gibt die Marschroute vor Erschütterungen (zB. Flugzeuge im
World Trade Center oder Pleite von
VISION
Lehmann Brothers) übersteht. Et voilà –
Was wir sein wollen das ist die Aufgabe des normativen
WERTE Managements. Wenn ich also nicht alle
Was uns wichtig ist
Details antizipieren und planen kann,
MISSION
Warum wir existieren
dann muss ich sicherstellen, dass mei-
STRATEGIE
ne Mitarbeiter wissen, WAS wir wollen
Unser »Spielplan« und WIE wir entscheiden. Wenn wir also
die Entscheidungen der Mitarbeiter
STRATEGY MAP nicht planen können, dann müssen
Die Strategie beschreiben
wir sicherstellen, dass sie RICHTIG
BALANCED SCORECARD
Messen und Fokussieren ENTSCHEIDEN. Schlagwort Empower-
ment. UND wir müssen sicherstellen,
VORGABEN UND INITIATIVEN dass die Mitarbeiter den freien Raum
Was wir tun müssen
förderlich für das Unternehmen nutzen.
PERSÖNLICHE ZIELE
Was ich tun muss
Dementsprechend gewinnt das TUN
an Bedeutung und hierfür gibt es den
neudeutschen Begriff des „Execution
STRATEGISCHE ERGEBNISSE Managements“ – also der „Getting
Zufriedene Begeisterte Effiziente und Motivierte und things Done“ Philosophie.
Aktionäre Kunden effektive Prozesse vorbereitete Mitarbeiter
Das Leitbild entspringt dem norma-
tiven Management und definiert die
Vom Strategischen Manage-
Abbildung: Grundfeste des Unternehmens. Es legt
ment zum Normativen- und
Der erste Schritt zur klaren Strategie also die Normen fest, die Denkweise
Execution Management
ist die Bildung des Leitbildes mit drei des Unternehmens. Während sich das
wesentlichen Elementen: Wieso ist ein Leitbild so bedeutsam? Umfeld, der Wettbewerb, die Außen-
• die Vision (was wir sein wollen) Ganz einfach, weil das strategische bedingungen laufend ändern, bleibt
• die Mission (warum wir existieren) Management in seiner klassischen das Leitbild bestehen. Es ist „zeitun-
• die Werte (was uns wichtig ist) Form, nämlich der Aufgabe präzise abhängig“ und hat konstant Gültigkeit.
Pläne zu erstellen, an Bedeutung ver- Es definiert was dem Unternehmen
loren hat. Selbst in Russland werden „heilig“ ist und was nicht. Das Leitbild
keine 10 Jahrespläne für den Aufbau richtet sich an die Mitarbeiter nach
von Staatsbetrieben mehr formuliert innen und strahlt durch deren Hand-
und Sie sollten dies auch nicht mehr tun. lungen nach außen. Die Bedeutung
Das bedeutet aber keineswegs, dass des Leitbildes zeigt sich vor allem im
nicht in die Zukunft gedacht werden täglichen Arbeiten. In der heutigen
soll. Nur, es muss uns klar sein, dass wir Schnelllebigkeit, im „Trubel des All-
über den Zeithorizont von ein- bis zwei tags“, wenn Entscheidungen rasch
Jahren nicht hinausschauen können gefordert sind, dient es als Leitstern,
und dementsprechend eine minutiöse das den Mitarbeitern die Sicherheit
Planung über diesen Zeitraum hinaus gibt, wie sie in den unterschiedlichen
keinen Sinn stiftet. Was wir benötigen Situationen entscheiden.
ist also ein flexibler Rahmen, der

6. 6 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
„We have a strategic plan; it‘s called doing things“
Herb Kelleher, Gründer der Southwest Airlines, Amerikas zweitgrößte Airline
Die Bedeutung des klassischen strategischen Managements - im Chruschtschow den amerikanischen
Sinne von Pläne schmieden nimmt ab Präsidenten wissen, er möge lieber
Affen zum Mond senden, denn die ame-
2009 Normatives Management rikanischen Raketen wären Schrott.
1980 Dominanz des Strategischen
schafft Entscheidungssicherheit und
Managements im Sinne von Planen
Primat des Handelns gewinnt
Und das waren sie zu diesem Zeit-
punkt auch. Die letzten zwei Versuche
Normatives Management
Normatives Management
der Amerikaner waren explodiert, das
Mission Vision Werte & Kultur Raumfahrtprogramm chaotisch und die
Mission Vision Werte & Kultur
Russen hatten mit Juri Gagarin deutlich
die Nase vorn. An eine Mondlandung
Strategisches Management
Strategisches Management der Amerikaner war nicht zu denken.
Strategien Strategien
Und der junge Präsident tat es doch.
Strukturen Systeme Strukturen Systeme
Mehr noch, er versprach vor der Welt-
öffentlichkeit, dass seine Nation ALLES
Operatives Management unternehmen würde, um dieses Ziel zu
Operatives Management
Ziele Maßnahmen
Ziele Maßnahmen erreichen. Wie wir heute wissen mit Er-
folg. Und Wirkung. Die Anstrengungen
rund um die Mondmission führten zu
Verlieben Sie sich in eine
suchen ihn zu bekehren und von seinem zahlreichen technischen Innovationen,
Idee: Ihre Vision
Weg abzubringen. Bilder des Scheiterns von denen wir auch heute noch profi-
Herausragende Leistungen be- werden gemalt, damit der vermeintlich tieren.
ginnen immer mit einer Vision. Der ausreichend gute Ist Zustand bewahrt
Extrembergsteiger und Abenteurer bleibt (und keine weitere Anstrengung Eine gute Vision erzeugt ein Bild im
Bruno Baumann formuliert das fol- von Nöten ist). Doch ein Visionär lässt Kopf der Mitarbeiter. Sie hat eine
gendermaßen: „Am Anfang steht die nicht locker. Mit seiner Energie und klare Ziellinie, ist greifbar, fokussiert und
Vision. Ohne Vision passiert nichts, Überzeugung fesselt und fasziniert ist dabei so verständlich formuliert, als
und schon gar keine Grenzüber- er, solange bis die Vision im ganzen würde sie einem 8jährigen Kind erklärt.
schreitung. Je stärker und klarer die Unternehmen als erstrebenswertes Ziel Die neue Aufgabe lautet: Management
Vision, desto größer die Motivation. gesehen wird. Als Bild, das Kraft und by Storytelling! Alle Unternehmen ha-
Bei mir wird die Vision so stark, dass Energie gibt, das schwer erreichbar ist, ben Ziele. Doch gibt es einen großen
sie mein ganzes Denken und Fühlen aber doch möglich ist. Unterschied zwischen „ein Ziel haben“
beherrscht, so dass es gar keine an- und „Teil einer grandiosen Idee sein“.
dere Option gibt, als aufzubrechen, Eine Vision ist somit nichts anderes als
um sie in die Tat umzusetzen.“ eine Liebesbeziehung mit einer Idee. Wir
Die Vision im betrieblichen Kontext müssen uns in diese Vision verlieben,
ist das innere Bild einer künftigen, damit wir die Kraft und Energie haben,
besseren Wirklichkeit, die in 10 bis diese auch zu erreichen. Ein Parade-
15 Jahren realisierbar ist. Der Visionär beispiel für diese Form des Visionärs
kann sich Dinge vorstellen, die weit ist John F. Kennedy, der in einer Kon-
außerhalb der momentanen Mög- gresssitzung verkündete: „I commit my
lichkeiten liegen. Eine Vision ist der nation, to bring a man to the moon and
Auftrag, etwas zu schaffen, was viele back safely within that decade“. Oder
Menschen für Unmöglich erachten. Henry Ford, dessen Vision es war „das
Genau hierin besteht der Drahtseil- Automobil zu demokratisieren“. Beide
akt, denn der Visionär erntet Skepsis wurden zum Zeitpunkt der Verkündi-
und Zweifel. Ungläubige werden ver- gung ihrer Vision belächelt. So ließ

7. 7 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
sinnstiftendes Management
Mission – der Existenzgrund
keiten, die schwer kopierbar sein sollte Die Mission bestimmt ganz klar die
Zugegeben. Nicht jeder ist ein und einen langfristigen Charakter hat. Orientierung an den Kundenbedürfnis-
JF Kennedy. Inspirierende Visionäre sen. Wenn wir uns konsequent danach
sind nicht beliebig reproduzierbar. Wenn es uns gelingt, den Bedarf ideal richten, dann können wir keine Fehler
Man lernt diese Eigenschaften nicht mit dem Können zu verbinden, dann begehen. Diese entstehen nur dann,
an der Universität. Es gibt kein Fach stiften wir für den Kunden einen echten wenn rein aus dem Produktdenken
„Visionen für eine bessere Welt“. Nutzen. Und hier setzt auch die Mission agiert wird. Die Mission von Walt Dis-
Wenn Sie also keine bombastische an. Sie drückt aus, was wir für den ney z.B. lautet „Menschen glücklich
Vision definieren können oder wol- Kunden LEISTEN. machen“. Würde diese aus dem Pro-
len, so benötigen Sie zumindest duktdenken heraus lauten „Cartoons
eine Mission. Seit Tom Cruise wissen Die Mission darf jedoch nicht mit den produzieren“ so würde es zahlreiche
wir, dass eine Mission ein klar defi- Unternehmenszielen verwechselt wer- Filme, Mickey Mouse Stores oder
nierter Auftrag ist. Im Falle eines Un- den, denn seinen Daseinszweck erfüllt Disneyland wahrscheinlich nicht geben.
ternehmens ein Geschäftsauftrag. das Unternehmen täglich, ohne jedoch
Die Mission ist der Zweck warum die Mission damit ungültig zu machen
das Unternehmen existiert und der (anders als bei Zielen, die bei Erreichen
Grund warum es das Unternehmen des angestrebten Zustandes neu for-
geben MUSS. Sie ist die Daseinsbe- muliert werden müssen). Die Mission
rechtigung. Sie beschreibt nicht nur ist immer da – wie der Leitstern am
das Ergebnis oder die Zielgruppe, Horizont, dem man immer folgt, aber
sondern sie ist der „Treibstoff“ des nie erreicht. Obwohl er sich selbst nicht
Unternehmens. ändert, inspiriert er für Verbesserung,
Weiterentwicklung und Wandlung.
Ein Unternehmen, das erfolgreich
sein will, muss laut Malik zunächst
eine Unternehmensmission erstel- Solides Fundament:
len, die auf folgenden elementaren 3 zentrale Fragen müssen klar beantwortet sein
Säulen basiert:
1. Was benötigt der Markt? Wofür
zahlt der Kunde? Welchen Nutzen
stiften wir? Mit diesen Fragen neh- Mission Kultur
men wir die Außensicht ein und
erkennen wo das Bedürfnis der
Menschen ist. Wo liegt der BEDARF Bedarf
des Kunden? Wo gibt es einen
Mangel, den wir beheben können?
2. Worin besteht unsere Überle-
zen
Sinn
genheit und worin sollte sie liegen?
Nut
Was können wir besser als der Wett-
bewerb? Diese Fragen kombinieren
die Sichtweisen von außen und in- Selbstrespekt
nen. Sie beschäftigen sich mit unse-
Können Glaube
ren Fähigkeiten, unserem KÖNNEN.
Diese Kernkompetenzen sind eine
einzigartige, wettbewerbsrelevante Quelle: Malik 2001
Kombination aus mehreren Fähig-

8. 8 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
sinnstiftendes Management
Im Unternehmen für klare
behalten, bei denen Sie wissen, dass
Richtlinien sorgen: Werte
sie unaufrichtig sind? Diese Antworten
Als wesentlichen Bestandteil des sind gut zu bedenken, denn wenn Sie
Leitbildes brauchen wir klare, un- Aussagen über die Werte Ihrer Organi-
ternehmerische Werte. Werte sind sation treffen, dann werden alle Ent-
ganz elementare Grundregeln für scheidungen daran gemessen.
unser Handeln und prägen die Iden-
tität der Bank. Als innere Überzeugung müssen
Werte auch den Zeittest überstehen.
Werte sind essentielle dauerhafte Bei der Auswahl muss die Frage gestellt
Überzeugungen, die alle Hand- werden: würden wir an diesem Wert
lungen des Unternehmens be- festhalten, auch wenn sich die äußeren
gleiten. Sie definieren WORAN wir Umstände ändern?
GLAUBEN und WIE wir HANDELN.
Werte stellen eine reine Innen- Wenn Sie diesem Raster folgen,
sicht dar. Sie schaffen die innerste dann schaffen Sie ein solides Funda-
Überzeugung, im Dienst einer ment und die Basis für ein Geschäfts-
Sache zu stehen und dafür den modell, das auch den wildesten Stür-
vollen Einsatz zu leisten. Der Glau- men stand hält.
be an ein richtiges Verhalten in
Kombination mit den Fähigkeiten
des Unternehmens (siehe Mission)
Infobox
führt zu Selbstrespekt und Stolz der Wenn Sie diese Gedanken vertiefen
Mitarbeiter. Der Glaube in Kombina- wollen, so darf ich Sie schon heute
tion mit dem Bedarf des Kunden, der auf unser 2tägiges Seminar zu dem
befriedigt wird, gibt dem täglichen Thema „Strategisches Manage-
Arbeiten auch einen Sinn. Gelebte ment in turbulenten Zeiten“ ein-
Werte setzen Energien frei! laden. In einem Umfeld das Raum
für Denken gibt (dem Haubentempel
Diese Werte müssen von allen Relais & Châteaux Hanner) erklä-
erfüllt werden, die im Unternehmen ren wir in einer exklusiven Gruppe
arbeiten wollen. Unternehmen ha- die wesentlichen Grundlagen einer
ben nur einige wenige (3-4) wirklich wachstumsorientierten Strategie,
tiefe Überzeugungen, die im Unter- inklusive neuer Ansätze des Strate-
nehmen verwurzelt sind und selbst gischen Managements und prakti-
dann beibehalten werden, wenn sie scher Beispiele.
ökonomisch einen Nachteil darstel-
len. Sie können sich leicht prüfen. Termin Intensiv Seminar
Würden Sie weiterhin höchste Qua- 24. und 25. Juni 2009
lität in der Dienstleistung bieten, im 3 Hauben Restaurant Hotel
wenn Sie damit zu teuer für den Meetingpoint Hanner in Mayerling
Markt sind? Wäre Loyalität der Mit-
arbeiter für Sie so wichtig, dass Sie Informationen & Anmeldung:
lieber klein bleiben und auf Wachs- Mag (FH) Christina Tambosi
tum verzichten, als aus Kompromiss christina.tambosi@emotion-banking.at
Mitarbeiter einzustellen oder zu +43/2252/25 48 45

9. 9 | emotion banking Newsletter | Februar 2009
Sie haben zwei grundlegende Optionen:
Das Spiel ANDERS spielen.
Das Spiel BESSER spielen.
Oder besser noch: BEIDES.
Dr. Christian Rauscher

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Jürgen Büschelberger, Bundesbank-
die sie benötigt und die erforderlich ist.“
„Finanz Colloquium Heidelberg“ direkt Tagungshotel vor. direktor, Referatsleiter Banken und
� AWG/AWV-Meldepflichten und Embargos Revisionsleiter, Taunus-Sparkasse
Finanzaufsicht, Hauptverwaltung Mün-
So lautet die Grundmaxime einer modernen,
präventiv und qualitativ ausgerichteten Ban-
6. Mai 2009 Frankfurt/M. (09 05 06) Blümler, Peter chen der Deutschen Bundesbank; zu-
kenaufsicht, die stets die strenge Nebenbedin-
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Zahlungsverkehrsrecht
ständig für die Beaufsichtigung der 75
580,00 � * Rechtsanwalt, euprax Wirtschafts-
prüfungsgesellschaft, München Sparkassen und rund 230 Wertpapier-
gung der doppelten Proportionalität zu beach-
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� Umsetzung Verbraucherkreditrichtlinie handelsbanken/Finanzdienstleistungs-
den Intensitätsgrad ihres Handelns ab? Woher
Erfrischungen, Mittagessen und einen 2-jährigen Carl, Ekkehart institute in Bayern. Der Autor vertritt in
25. November 2009 in Frankfurt (09 11 48) Staatsanwalt, Schwerpunktstaatsanwaltschaft diesem Beitrag seine eigene Meinung
weiß die Bank, mit welcher Intensitätsstufe sie
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Tel.: einem neuen ZAG werden auf europäischer Vorstandsmitglied, Volksbank Mittelhessen eG
Aderhold Gassner, München Warnpflichten gegenüber Dritten im Zahlungsverkehr,
� Für Kreditinstitute relevante BAG-Rechtsprechung aus 2008/2009 im ÜberblickEbene völlig neue Rahmenvereinbarungen (EPC-
Fax: u.a. BGH v. 6.5.08, aktuelle Urteile aus 2008 zur Strehl, André
Rules) und Zahlungsinstrumente (durch SEPA) Vertriebsdirektor, Volksbank Rhein-Ruhr, Duisburg
� Neues Pflegezeitgesetz mit weitreichenden Änderungen des Individualarbeitsrechts geschaffen. Insgesamt also ein Seminar, das für Haftung der Bank bei PIN-Mißbrauch etc.
Datum/Unterschrift: Struwe, Hans
Leiter/Mitarbeiter aus dem Zahlungsverkehr, der
� Neue Entwicklungen im Antidiskriminierungs- und im Vergütungsrecht Partner Bereich Banken, PWC, Frankfurt
Rechnung an: Marktfolge Passiv sowie der Rechtsabteilung 5. Mai 2009 in Frankfurt/M. Timmer, Klaus
� Interne/externe Umstrukturierungen und Outsourcing bei Kreditinstituten und Revision unabdingbar ist. NEU: 3. Auflage,
26. November 2009 in Frankfurt/M. Personalleiter Großregion NRW,
ISU
(Name, Vorname) überarbeitet und ergänzt: Institut für die Standardisierung
Kontoführung & Deutsche Bank, Düsseldorf
von Unternehmenssanierungen
� Kündigung u.a. von Minderleistern und „einvernehmliche“ VertragsaufhebungMit freundlicher Unterstützung von:
(Abteilung)
Zahlungsverkehr
Rechtsfragen aus der Veith, Michael
Bankpraxis
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Wagner, Dr. Klaus-R.
RA und Notar, FA StR, Wiesbaden
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Fax 0 62 21 Frankfurt/M.
- 60 18 63 • Info@FC-Heidelberg.de
Umsetzung Verbraucherkreditrichtlinie Sanierungs- und Insolvenzberater
am 25. November 2009 im selben Tagungshotel Wimmer, Prof. Dr. Konrad
Fachseminar: Auf 25 Teilnehmer begrenzt Leiter Business Center Finance,
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Seminarangebot Seminarangebot Banken-Times
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