1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Jänner 2012
Durch Unternehmenskultur
erfolgreich
» Eine gute Unternehmenskultur als Basis für nachhaltigen Erfolg
» Gemeinsam ist man stark!
» Kommunikation ist unerlässlich
®
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2. 2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Kultur frisst Strategie
zum Frühstück
Gestern wurden wir zur Teilnahme an einer Kundenzufrieden- de Software kann auch die teuerste Hardware nichts errei-
heitsbefragung der AUA eingeladen. Man bat uns, unsere chen. Sie bestimmt, was in einem Unternehmen funktioniert
Eindrücke vom letzen Flug zu bewerten. Gefragt wurde nach und was nicht. Sie bestimmt, ob ein Veränderungsprozess
dem Prozess des Check In, dem Sitzabstand der Reihen, der erfolgreich ist, oder nicht. Sie bestimmt, wie an Aufgaben he-
On Board Lektüre, den Getränken und dem internationalen rangetreten wird. Sie bestimmt die Sprache, das Denken und
Start Alliance Netzwerkanbindungen. Wir haben uns durch Handeln. Sie bestimmt ob man gebucht wird, oder nicht…
die Fragen durchgekämpft, konnten jedoch die wichtigste
Botschaft nicht anbringen; dass wir Niki den Vorzug geben. Wenn man sich diese Wirkung bewusst macht, dann versteht
Warum bevorzugen wir die Airline unseres Parade Rennfah- man in der Sekunde, dass es Zeit ist, in sich hinein zu hor-
rers? Weil man sich als Kunde einfach wohl fühlt. Weil man chen.
keine Belehrungen erhält, wenn man den Sitzplatz wechseln
möchte, bequem Tickets umbuchen kann und die Crew an Wer hat eigentlich Ihre Software (Kultur)
Bord einfach sympathisch ist. Es sind viele Kleinigkeiten die
programmiert?
den Unterschied machen und mit Buchungen (immer dort wo
es möglich ist) belohnt werden. In all den Jahren hat es AUA Wann war das letzte Update?
nicht geschafft, eine durchgehende kundenfreundliche Kultur Welches Ziel wurde dabei verfolgt?
aufzubauen. Da helfen auch keine smile Plakate am Wiener
Airport.
Mehr noch: Kultur wird immer wichtiger. Das WARUM in ei-
Wir möchten uns keineswegs mit fremden Federn schmü- ner Organisation ist zunehmend wichtiger, als das WER, WO
cken: Die Headline stammt vom großen US-Österreichischen und WANN. In einem dynamischen Umfeld gelingt es immer
Managementguru Peter Drucker. Und er bringt damit als einer unzureichender, operative Pläne zu machen. Wir sind darauf
der ersten international anerkannten Autoren bereits in den angewiesen, mit Menschen zu arbeiten, die verstehen, was
60iger Jahren zum Ausdruck, woran viele Unternehmen bis uns wichtig ist und die bereit sind, Entscheidungen zu tref-
Heute scheiterten: an ihrer Unternehmenskultur. Die Unter- fen und Handlungen zu setzen, die unserem Erfolg dienen.
nehmenskultur ist das Zusammenspiel von Werten, Normen Diese Form der Befähigung ist eine der wichtigsten Gebote
und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Sie prägt dieser Zeit. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft einen
das Zusammenleben innerhalb der Organisation und das Auf- entsprechenden Spirit in mühevoller Arbeit aufzubauen und
treten nach außen. gegen Durchschnittlichkeit zu verteidigen. Dann gelingt es
auch in der Airline Branche Profite zu erwirtschaften, so wie
Kultur ist wie eine Software meinte Geert Hofstede. Sie be- es Southwest vorlebt. Dort lautet das Schlagwort „Wir haben
stimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionieren- eine Strategie – sie lautet TUN!“
Umwelt
Aufgaben des Managements im Wandel
1980 Heute
Dominanz des Strategischen Managements Normatives Management schafft Entscheidungs­
im Sinne von Planen sicherheit und Primat des Handelns gewinnt
Normatives Management Normatives Management
Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur
Strategisches Management Strategisches Management
Strategien Strategien
Strukturen Systeme Strukturen Systeme
Operatives Management Operatives Management
Ziele Maßnahmen Ziele Maßnahmen
Quelle: emotion banking

3. 3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Warum reden wir
über Unternehmenskultur?
Ziel eines Unternehmens ist es erfolgreich zu sein. Da ist Ergänzend zu den 7 Erfolgsfaktoren sind weitere Zutaten
man rasch versucht nach einem einfachen Kochrezept für für Spitzenleistungen erforderlich. Sie stellen die
Erfolg zu suchen. Man nehme, dies und jenes, kombiniere Grundtugenden dar:
es mit ein bisschen Führung etc. Doch ganz so einfach ist
die Sache nicht. Nach 30 Jahren Erfolgsfaktorenforschung 1. Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmen
gibt es immer noch grundlegende Zweifel an allen bilden kurzfristig kleine Teams, die sich mit Fragen der
vorgelegten Forschungsergebnissen. Und trotzdem bringt Innovation und Verbesserung beschäftigen und setzen
uns jede Studie weiter voran. weniger auf Innovationsforschungsabteilungen; dafür wird
eine rasche Umsetzung sicher gestellt:
Die erste Aufsehenerregende Studie über die Erfolgshebel 2. Nähe zum Kunden: Produkte und Dienstleistungen
von Unternehmen legten Peters und Waterman in den orientieren sich an den Kundenwünschen. Service,
80iger Jahren vor. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ Zuverlässigkeit und sehr gute Qualität sind das A und O.
stand viele Jahre an der Spitze der Bestsellerlisten. Und in 3. Freiraum für Unternehmertum: Mitarbeiter werden
der Tat ist den beiden (wenn auch methodisch zweifelhaft) gefördert und gefordert. In den Spitzenunternehmen
ein Umdenkprozess in der Wirtschaft gelungen. Erstmals herrscht regelrecht eine Innovationsbesessenheit.
wurden immaterielle Faktoren, wie das Vorhandensein einer Fehler sind erwünscht, um die Risikobereitschaft und die
Vision oder einer kundenorientierten Kultur, als höherwertig Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.
eingestuft, denn die harten Fakten einer Strategie. Das 4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter sind die Quelle
7S-Modell gibt einen Überblick, welche Kernfaktoren zum für Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Jeder einzelne
Unternehmenserfolg beitragen. Drei Faktoren sind „harte“ Mitarbeiter verdient Respekt.
Fakten, vier jedoch „soft“: 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die Unternehmenskultur
• Strategie – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil soll existiert nicht nur auf dem Papier, sondern wird auch
gewährleistet werden gelebt. Gesagtes wird getan.
• Struktur – die Hierarchie definiert grundlegende 6. Bindung an das Kerngeschäft: Exzellente Leistungen
Rahmenbedingungen sind zumeist in Unternehmen zu finden, die ihrem
• Systeme – der Rahmen für weitere Prozesse Geschäftsfeld treu geblieben sind – wobei es auch
• Fähigkeiten – Charakteristika, die das Unternehmen am Ausnahmen gibt.
besten beherrscht (Corporate Skills) 7. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Unternehmensstrukturen
• Mitarbeiter – bedingen das Personalwesen und die und -systeme sind übersichtlich und straff. Die
Demografie des Unternehmens obere Führungsebene ist überschaubar; kurze
• Unternehmenskultur – vom Management beeinflusst aber Entscheidungswege sind essentiell.
historisch bedingt 8. Straff – lockere Führung: So viel Führung, wie
• Vision – vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity) erforderlich, so wenig wie möglich. Klare Spielregeln, die
kompromisslos eingehalten werden.
7S Model der Erfolgsfaktoren
Struktur
Structure
Strategie Systeme Erfolg braucht hard und soft
Strategy Systems
facts; eben emotion banking :-)
Vision
Shared values
Unterneh-
Fähigkeiten
menskultur
Skills
Style
Mitarbeiter
Staff
Quelle: Peters/Waterman, 1982

4. 4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Was ist Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, so wie
die Kultur die Basis der Gesellschaft darstellt.
Kultur – ein viel verwendeter Begriff Kultur in einem Unternehmen
Wie kann man Kultur beschreiben? Das ist gar nicht so Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur und
einfach. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal, damit auch seine ganz eigene, individuelle Art und Weise
Kultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden, die alltäglichen Aufgaben zu bewältigen. Auf der einen Seite
entdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie gibt es jene, die schnell, flexibel und beweglich sind, auf der
lernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden. anderen Seite gibt es aber auch jene, die eher langsam, mit
Ein Muster, welches sich genügend bewährt hat, sodass Bedacht reagieren. Einige sind freundlich und optimistisch,
man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen andere sind wiederum kühl und distanziert oder sogar
Mitgliedern beigebracht werden muss, das sie tief in sich ängstlich. Diese Ausprägungen sind wichtig, jedoch schenken
verankern. Daraus kann man schließen, dass Kultur stets wir ihnen viel zu selten Aufmerksamkeit. Für viele ist das
auf Regeln und Überzeugungen einer Gruppe basiert. Somit Umfeld einfach da. Man nimmt es als gegeben hin. Kommt
ist Kultur ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer beispielsweise ein neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, wird
Gruppe gehören möchte, hat sich den kulturellen Erwartungen er bereits nach kurzer Zeit lernen, welche Verhaltensweisen
anzupassen. Dabei gibt es mehrere Ebenen: An der obersten erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Er wird
Stelle stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen. sich an erfolgreichen Kollegen orientieren, man übernimmt
Diese Normen legen fest, was in der Organisation richtig Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. Doch warum
von falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und macht man das? Man will nicht als „der Neue“ unangenehm
somit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt. auffallen. So wird automatisch die Kultur des Unternehmens
Und schließlich entspringen Werte aus tief liegenden übernommen. Doch was geschieht, wenn diese Kultur nicht
Grundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt optimiert ist? Schließlich bestimmt diese Kultur, was im
insgesamt. Unsere Grundannahmen und das darüberliegende Unternehmen funktioniert und was sich nicht eignet. Somit
Wertesystem sind stark aus der griechischen Antike und dem bestimmt die Unternehmenskultur den Handlungsspielraum,
aufgeklärten Rationalismus geprägt. doch wie gut ist die eigene Kultur nun wirklich?
"Die einzige Ursache für Erfolg
oder Niederlage liegt in uns selbst."
Konosuke Matsushita
Elemente der Kultur
Ver Anekdoten, Architektur, Zeremonien, Kommunikation,
haltens- Verhalten, Sprache, Mythen, Symbole etc.
normen
Werte kognitive Prozesse, Wissen, Werte, Visionen,
Weltsicht, Zweck, Ethik etc.
Kulturelle Grundannahmen Annahmen, Ideologien, Philosophie, Weltsicht etc.
Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985

5. 5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Bestandteile der Unternehmens-
kultur im Überblick
Werte, Normen & Co. und bedeutungsvoll ist. Ordnung und Disziplin,
aus "Unternehmenskultur" (Schweizer Arbeitgeber 1998) Gewinnstreben, Effizienz, Freiheit, Fürsorge, Offenheit
und Ehrlichkeit usw. sind Beispiele von Werten. Werte
Regeln sind den Mitarbeitenden oft nicht bewusst. Doch
Sie beschreiben, was erlaubt und was verboten ist. gerade weil sie im Unterbewussten wirken, haben sie
"Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden einen so grossen Einfluss auf das Verhalten.
beantwortet" ist ein Beispiel einer formellen Regel.
"In dieser Position trägt man Anzug mit Krawatte" Glaubenssätze
hingegen zählt zu den informellen, verdeckten Regeln, Sie werden auch mentale Muster oder Denkhaltungen
die meistens mehr gelten als die formellen. genannt. Es sind Konstruktionen von Wirklichkeit,
die einen starken Einfluss auf das Verhalten der
Normen Menschen ausüben. Beispiele von Glaubenssätzen
Sie beschreiben, welche Verhaltensweisen sind: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser", "Bei
erwünscht, welche unerwünscht sind. Normen sind uns wird sich sowieso nichts ändern", "Wer Fehler
Prinzipien, die definieren, welches Verhalten richtig macht, ist ein Versager", "Was wir anpacken, gelingt
und welches falsch ist. "Senioritätsprinzip", "Auge uns", "Ohne besondere Beziehungen kann man
um Auge – Zahn um Zahn", "Verhalten nach Treu und hier nichts bewegen" usw. Solche Glaubenssätze
Glauben" sind Beispiele von Normen. entwickeln sich aufgrund von Erfahrungen, welche
die Menschen im Laufe der Zeit in der Firma machen.
Werte Sie werden verfestigt durch das Verhalten (Vorleben)
Sie beschreiben, was in der Firma als wertvoll der Schlüsselpersonen und durch große und kleine,
angesehen wird. Werte sagen, was wichtig alltägliche und nichtalltägliche Zeichen und Rituale.
Wenn man die Unternehmenskultur beeinflussen will, so schlimmer: wenn die Botschaft erst gar nicht geschickt wird?
muss man bei der Kommunikation mit den Menschen im Genau letzteres ist leider sehr üblich in vielen Unternehmen.
Unternehmen anfangen. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig dem entgegen zu
wirken und einen Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und
Um erfolgreich eine Idee umsetzen zu können, reicht es Führungskraft zu stärken. Denn letztendlich wirkt sich alles
nicht wenn die Führungskräfte mit Hilfe von Spezialisten auf die Effektivität und den Erfolg des Unternehmens aus:
einen Plan für das Unternehmen erarbeiten, mit dem kommt die codierte Nachricht (Vision, Ziel, Durchführung)
ein erfolgreiches Jahr (und die kommenden) folgen soll. nicht bei den Mitarbeitern an, kommt sie auch nicht bei deren
Voraussetzung zum Erfolg ist die interne Kommunikation, Empfängern – den Kunden – an.
das bedeutet, dass die Veränderungen, die Kultur sowie die
Vision des Unternehmens intern kommuniziert werden. Denn Das zu vermeiden ist die oberste Priorität einer effektiven und
was nützt es, wenn der ‚Sender’ seine Botschaft abschickt, erfolgreichen Unternehmenskultur.
diese jedoch vom ‚Empfänger’ nicht verstanden wird? Oder
Umwelt
Kommunikationsmodell
Sender Kodierung Botschaft Dekodierung Empfänger
Medien
Störpegel
Feedback Reaktion
Quelle: In Anlehnung an Kotler et al., 1999

6. 6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Kultur entsteht
nicht von jetzt auf gleich
Grundsätzlich beginnt die Entwicklung einer Unternehmens- Umwelt
kultur mit dem Tag der Unternehmensgründung. Aus der Vi- Unternehmenskultur macht Erfolg
sion der Gründer heraus und deren Vorstellungen über die
Aufgaben und Zwecke erwächst sie sozusagen. Ihre Glau-
bens- und Wertvorstellungen, ihre Erfahrungen und ihre Per-
sönlichkeit prägen zunächst die Kultur des Unternehmens. Umwelt Bank
Mit zunehmendem Wachstum und Größe des Unternehmens
erlebt diese Kultur ständige Veränderungen und Neuinter- Unternehmenskultur beeinflusst...
pretationen. Somit ist Kultur eine gemeinsam beschaffene
Basis aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Jeder kann einen
gewissen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst. Was wir wahrnehmen
Was wir wahrnehmen
Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über
die Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negative
Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Wer-
Wie wir die Information
ten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig,
das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist bewerten
verboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt Kunden
zu Misserfolg).
Mitbewerb Welche Entscheidungen
Kultur kann entwickelt werden wir treffen
Prinzipiell entwickelt sich Unternehmenskultur von selbst, je- Lieferanten
doch kann man sie auch beeinflussen. Durch geeignete Aus-
wahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung Politik
(Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfer- Wie wir lernen
nen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sankti- Gesellschaft
onssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung)
lässt sich ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich die
Pflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann. ... welche Handlungen
wir setzen...
WERTE Wandel = KULTUR Wandel
Fassen wir noch einmal kurz zusammen: Unternehmenskultur
hat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg,
weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. ...welchen Erfolg wir haben
Sie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind
grundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall
alternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren
soll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu Quelle: emotion banking
leben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken.
Die Einmaligkeit einer Person bezeichnet man als Persönlichkeit.
Die Einmaligkeit eines Unternehmens bezeichnet man als Unternehmenskultur.

7. 7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Die Messung der
Unternehmenskultur
Von Maslow zu Graves: Welche Bedürfnisse hat der Mensch? sind acht solche Ebenen bekannt, wobei eine neunte erwartet
Als Mensch sowie als Gesellschaft, Organisation oder Unter- wird. Jede Ebene baut auf den Reaktionen der vorangehenden
nehmen durchläuft man einen Reifeprozess. Man befindet Ebene auf und ist als Entwicklung nicht als eine Verbesserung
sich je nach Lebenssituation auf verschiedene (Existenz-) zu sehen. Jede Ebene hat ihre Schwerpunkte und damit ver-
Ebenen und hat unterschiedliche Werte. Diese spiegeln sich bundene Stärken und Schwächen. Aufgrund dessen erfolgt
bei einem Unternehmen in seiner Kultur wider. Clare W. Gra- ihre Benennung mit Farben oder Buchstabenkombinationen,
ves entwickelte in den 50er Jahren „das sich entfaltende, welche auf zwei Faktoren basieren: (1) den Lebensbedingun-
zyklische, doppelspiralförmige Modell der menschlichen bio- gen und (2) den zugehörigen Bewältigungsmechanismen.
psychologischen Reifeentwicklung“, welches eine Weiterent-
wicklung der bekannteren Bedürfnispyramide nach Maslow Einerseits gibt es die existenziellen Ebenen, wo die Menschen
darstellt. Obgleich das menschliche Verhalten aus einer Un- davon ausgehen, dass ihre Weltanschauung die richtige ist.
zahl an Bedürfnissen resultiert, definierte Maslow in seiner Nicht alle Menschen werden gleichermaßen wertgeschätzt. An-
Theorie fünf wesentliche, hierarchisch gegliederte Grundbe- dererseits gibt es die Seinsebenen, wo die Menschen um den
dürfnisse. Diese Grundbedürfnisse erleben eine unterschied- Entwicklungsprozess wissen und alle anderen wertschätzen.
liche Dringlichkeit hinsichtlich der Befriedigung. Zunächst Eine weitere Unterscheidung ist jene zwischen Ebenen, auf
gehe es den Menschen um die Selbsterhaltung und damit denen der Mensch individualistisch motiviert ist und jene auf
um alles, was für das Überleben erforderlich sei. Erst danach denen er kollektivistisch motiviert ist. Dieser Faktor wechselt
folgen das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach so- stetig von einer Ebene zur anderen.
zialer Nähe und Geborgenheit, das Bedürfnis nach Wertschät-
zung, Ansehen und Macht und schließlich der Wunsch nach Die existenziellen Ebenen sind:
Selbstverwirklichung. Zunächst war es für Maslow wichtig • Überlebenswille (Beige, A-N; individualistische Orientierung).
festzuhalten, dass stets das unterste unbefriedigte Bedürf- Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Existierende
nis den jeweiligen Handlungsimpuls setzt. mit Fokus auf der Sicherung ihres eigenen Überlebens.
Essenziell hierbei sind das Überleben zu sichern und exis-
Das Graves Modell zeigt einen ähnlichen Aufbau, ist aller- tenzgefährdende Risiken zu vermeiden.
dings in seiner Anzahl an Ebenen unbeschränkt. Momentan • Bindung (Purpur, B-O; kollektivistische Orientierung)
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Stammes-
menschen mit Fokus auf die Bindung zu anderen; Familie,
Umwelt Sicherheit und Gesundheit stehen im Vordergrund. Essen-
Bedürfnispyramide nach Maslow
ziell hierbei sind Sicherheit, Tradition und Regionalität.
• Einzelkämpfer (Rot, C-P; individualistische Orientierung).
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Einzelkämp-
fer mit Fokus auf den Ausdruck der Individualität und
Wachstums­
Unabhängigkeit. Essenziell hierbei sind Stärke, Macht und
Bedürfnis das Durchsetzen von Ideen.
bedürfnis nach
Selbstentfaltung • Recht und Ordnung (Blau, D-Q; kollektivistische Orientierung).
Trend
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Loyale mit
Bedürfnis nach Fokus darauf den richtigen Weg (vorgegeben von der Auto-
Wertschätzung rität) zu gehen. Essenziell hierbei sind Regeln, Strukturen,
Defizit­
bedürfnisse Hierarchie und Ordnung.
soziale Bedürfnisse • Erfolgsstreben (Orange, E-R; individualistische Orientierung).
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Erfolgssu-
cher mit Fokus auf Erfolg im Sinne des Erlangens von
Sicherheitsbedürfnisse
Status und Anerkennung. Essenziell hierbei sind Leis-
tungsstreben, Erfolg und Anerkennung.
Physische Bedürfnisse Finanzkrise • Beziehungen (Grün, F-S; kollektivistische Orientierung)
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Teammen-
schen mit Fokus auf die Beziehung innerhalb der Gemein-
schaft. Essenziell hierbei sind Gemeinschaft, Mitarbeitero-
Quelle: Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977
rientierung und die Erzielung eines Konsenses.

8. 8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Die Seinsebenen sind:
• Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung). Messung der Unternehmenskultur in Ihrer Bank
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Möglichkei- Die Kategorisierung des Gaves Modells kann auch für Unter-
tensucher mit Fokus auf die Anpassung an Veränderungen nehmenskulturen übernommen werden. So zeigt das Graves
mittels systemischen Denkens. Essenziell hierbei sind das Modell, auf welcher Ebene ein Unternehmen steht und welche
Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und Anpassung Fähigkeiten und Werte dementsprechend in der momentanen
an Veränderungen. Lage vorherrschen.
• globale Perspektive (Türkis, H-U; kollektivistische Orientierung).
Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Globalisten Im Rahmen von victor untersuchen wir für Sie die Unterneh-
mit Fokus auf Nachhaltigkeit. Essenziell sind hierbei nach- menskultur Ihrer Bank. Dazu werden bis zu drei Statements
haltiges und ganzheitliches Denken. je Ebene mittels Fünf-Punkt Likert Skala von den Befragten
(Mitarbeiter und Führungskräfte) bewertet. Ergänzend wird
eine Frage nach dem wichtigsten Ziel im Leben gestellt, wo-
bei die Antwortmöglichkeiten charakterisierend für Menschen
in den einzelnen Ebenen sind. Dementsprechend können wir
bestimmen
• welcher Kultur der Befragte zuzuordnen ist
• wie der Zusammenhang mit den einzelnen Antworten aus-
sieht und
• welche Unternehmenskultur in der jeweiligen Befragungs-
gruppe vorherrschend ist.
Dies gibt wiederum Aufschluss darüber, wo die Fähigkeiten
und Entwicklungsmöglichkeiten der Befragungsgruppe liegen
und inwiefern sich diese mit den postulierten Anforderungen
decken. Somit können Potenziale für Entwicklungen aufge-
zeigt und klare Maßnahmen abgeleitet werden.
Umwelt
Graves Modell
1 5
globale Perspektive
Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde
2 4 und Handeln auf der Makroebene.
3 » Globalist
Integral
Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken.
» Möglichkeitensucher
Beziehungen
Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren.
» Teammensch
Erfolgsstreben
g
Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen.
klun
» Erfolgssucher
ic
Entw
Recht und Ordnung
Absoluter Glaube an einen richtigen Weg,
Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun.
» Loyaler
Einzelkämpfer
Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken
» Einzelkämpfer
Bindung
Familie, Sicherheit und Gesundheit.
» Stammesmensch
Überlebenswille
Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern.
» Existierender
Quelle: Graves, 1970

9. 9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Unternehmenskultur gestalten –
Mitarbeiterführung ist ein Weg
Wer ist die Generation Y = Generation C64 = Außerdem sollten Führungskräfte die folgenden Punkte im
Digital Natives? Auge behalten:
Wenn Sie nun wissen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht, • Gelingt es mir, in authentischer Weise, Vertrauen in Ak-
können Sie beginnen, Wege zu suchen, sie zu ändern. Es ist zeptanz für das eigene Handeln aufzubauen?
ja auch das Ziel der Führung, das Handeln von Einzelnen oder • Sind unsere Unternehmensprozesse transparent?
auch von Gruppen auf die Erreichung der Unternehmensziele • Kann ich meinen Mitarbeitern den Sinn deren Tätigkeit
auszurichten. Demnach ist das Handeln jeder Führungskraft tatsächlich vermitteln?
eine wesentliche strategische Komponente. Schließlich geht • Stärke ich die Identifikation mit dem Unternehmen?
es darum, die besten Mitarbeiter zu sichern. In der heutigen
Zeit stellt das eine besondere Herausforderung dar. Warum? Die Rolle der Führungskräfte in der Gestaltung der Unter-
Die Nachwuchskräfte dieser Zeit gehören der Generation Y nehmenskultur
an. Damit ist die erste Generation gemeint, die mit moder- Wir haben bereits erfahren, dass man Unternehmenskultur
nen Technologien aufgewachsen ist. Auf Grund der Nutzung weder erlernen, noch erzwingen kann, denn sie entsteht erst
von Technologie haben sich die Werte- und Weltbilder verän- im täglichen Erleben und wird erst durch aufmerksames Be-
dert. Soziale Netzwerke wurden ausgebaut und nehmen eine obachten greifbar. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, Rah-
zentrale Rolle ein. Informationen sind anders zugängig als menbedingungen und Instrumente bereitzustellen, um eine
noch vor wenigen Jahren. Auch das Selbstbewusstsein ist Kultur zu etablieren, die dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebe-
ein anderes als zuvor. Arbeit ist Lebensgestaltung, nicht Le- nen verbindet und die durch ihre Tradition auf die Förderung
benserhaltung. Work-Life-Balance wurde zu einem wichtigen jedes einzelnen Mitarbeiters abzielt. Der positive Effekt hier-
Schlagwort. Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist aus ist, dass Kernkompetenzen aufgebaut werden, nämlich:
es unbedingt notwendig, ihnen Karriere- bzw. Entwicklungs- Loyalität, Innovation, Motivation und Einsatzbereitschaft.
möglichkeiten anzubieten.
Umwelt
„Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr
Mitarbeiter im Zeitverlauf wie bisher über Produktqualität und Preise
ausgefochten, sondern über den Kampf der
Unternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräf-
Generation
te und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja
Y
auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlege-
nen Unternehmenskultur an sich binden."
1980 Generation Reinhold Würth
X
Einfluss der Mitarbeiter auf die Unternehmenskultur
Baby
1964 Führungskräfte überlegen immer gründlicher, ob sie tatsäch-
Boomer lich ältere Mitarbeiter einstellen möchten. Dabei gilt es zu
betonen, dass Beschäftigte in der zweiten Berufshälfte nicht
zwangsläufig weniger leistungsfähig, unmotiviert, unflexibel
1945 oder auch unproduktiv sind. Sie besitzen ein unschätzbares
Veteranen
Expertenwissen, dazu noch eine hohe Beständigkeit und Lo-
yalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Ältere Mitarbei-
ter können also wahrlich gut für das Team sein.

10. 10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Welche Punkte sind für eine Führungskraft wichtig?
Beschäftigungsfähigkeits-Management
1. Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort. Mitarbeiter sol-
len die Möglichkeit haben, sich regelmäßig weiterzubilden.
Aber nicht nur das sollte selbstverständlich sein, es sollte
in gewisser Weise ein Umfeld geschaffen werden, in dem Erfahrungen aus der Praxis
Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen entfalten und wei- victor analysiert Ihre Bank in einer 360° Perspektive,
terentwickeln können. Hierunter fällt auch, dass man den das heißt, alle relevanten Faktoren wie die Strategie,
Austausch der Mitarbeiter fördern sollte, um das Erfah- Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur
rungswissen zu erhöhen. werden betrachtet. Hier die Top 3 Themen, die heute
2. Diversity Management beachten: Bei diesem Konzept geht Banken in der Unternehmenskultur beschäftigen und
es darum, alle Bemühungen um die Vielfalt und Hetero- wie sich exzellente Banken abheben:
genität der Arbeitnehmer, z.B. im Hinblick auf das Alter,
gewinnbringend zu nutzen. So wäre es zum Beispiel von
Vorteil, wenn Mitarbeiter bei gewissen Entscheidungen in- Die 3 bedeutendsten Die 3 Themen, in denen
tegriert werden. Handlungsfelder exzellente Banken führend sind
3. Gute Gesprächskultur schaffen: Die Wichtigkeit der Kom-
Transparenz Konflikte werden offen
munikation wurde bereits erläutert. Zusammenfassend Mitarbeiter finden, dass Konflikte angesprochen
geht es darum, dass man eine kollegiale und unterstützen- kaum offen angesprochen Vor allem Führungskräfte im
de Haltung einnimmt, offen Feedback gibt - auch wenn es werden. Vertrieb achten sehr auf direkte
dabei um Kritik geht - sowie Mitarbeiter wertschätzt und Kommunikation.
Gleichberechtigung
ihnen Respekt zollt. Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Wissen um die Werte und
4. Fehler können passieren und sollen nicht laufend "aufge- finden, dass zwischen den Normen
wärmt" werden Abteilungen unterschiedliche Alle Mitarbeiter und
Regeln herrschen. Führungskräfte kennen die Werte
5. Der Arbeitsplatz ist funktional und sorgt für eine gute Atmo-
und Normen der Bank.
sphäre (z.B. Pausenraum) Respektvoller Umgang
6. Gibt man seinen Mitarbeitern ein Versprechen, hat man Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Handeln nach den Werten und
sich auch daran zu halten, zum Beispiel eine versprochene geben an, dass nicht allen Normen
Mitarbeitern der gleiche Respekt Die Entscheidungen und
Ausbildung.
entgegengebracht wird Handlungen basieren von
7. Wichtig ist, dass Führungskräfte als Ansprechpartner ak- 94,5% der Mitarbeiter und aller
zeptiert werden. Sie müssen also gut erreichbar, sozu- Führungskräfte auf den Werten
sagen greifbar sein. Dies beginnt schon am ersten Tag: und Normen der Bank.
Wie begrüßen Sie Ihre neuen Mitarbeiter? Hierfür gäbe es
verschiedene Möglichkeiten, z.B. Willkommensgeschenk,
Vorstellung via Intranet, Einführungsgespräche, Vorstel-
lung am schwarzen Brett etc. Ein neuer Mitarbeiter ist am
ersten Tag unsicher, daher muss man ihn sozusagen "auf- Nutzen auch Sie victor, um Ihre
fangen" und ihn unterstützen. Hier baut man bereits erste
Unternehmenskultur transparent
Bahnen auf, die der Mitarbeiter für sich positiv wahrneh-
men kann und somit die ersten Schritte in die Unterneh- abzubilden und klare Handlungsfelder
menswirklichkeit gewährleistet werden. abzuleiten, die Ihr Team zu einem echten
Siegerteam machen.
Schlussendlich ist es wichtig, das gesamte Team zu sehen
und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Außerdem sind
Melden Sie sich heute gleich bei:
exzellente Mitarbeiter unerlässlich für Kundenbindung. Somit
steht fest: Wer Vertrauen gewinnen will, muss die Wünsche
und Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden kennen und Mag. (FH) Christina Tambosi
diese weitgehend erfüllen. Je mehr ein Unternehmen bieten +43 2252 25 48 45 - 18
kann, desto weniger Erwartungen und Wünsche haben die christina.tambosi@emotion-banking.at
Kunden. Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Wahrheit und
Authentizität; diese wiederum basieren auf Glaubwürdigkeit.
Präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin anders als
es in Wirklichkeit ist, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der
Kunde diesen Trug aufdeckt. Auch interne Reibereien und
Missstände der Mitarbeiter können nur bedingt verschleiert
werden. Wie ein Bumerang kommt letztendlich alles zurück.
Die „Image-Fassade“ bröckelt und die Kunden distanzieren
sich. Insofern kann eine erfolgreiche Unternehmenskultur nur
dann funktionieren, wenn sie auf verinnerlichter Ehrlichkeit,
Wahrheit und Authentizität basiert.

11. 11 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Partner für deutsche Sparkassen
Prof. Dr.
Marcus Riekeberg
sncBAYERN GmbH
"Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken nie
gewinnen, deshalb müssen sie den Kunden die höchste Qualität bei
allen Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleich
zu anderen Instituten oder Institutsgruppen. Der victor berücksichtigt
dabei nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter und
Führungskräfte einer Sparkasse – sondern auch die Außensicht – also
die Meinung der Privat- und Firmenkunden. Diese Aussensicht, und der
Blick über den Tellerrand hinaus machen den victor aus unserer Sicht
so wertvoll für die Sparkassen."

12. 12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Partner für deutsche Sparkassen
Norbert Zimmer
Sparkassen-Beratungshaus
NordOst GmbH
„Sparkassen arbeiten permanent an der Verbesserung
ihrer Qualität. Die 360 Grad Analyse von VICTOR hilft
den Sparkassen, Ihre Position zu bestimmen und sich
weiterzuentwickeln – gerade weil der Fokus darauf liegt,
das Institut von allen Seiten zu beleuchten und auch
über die Grenzen der eigenen Finanzgruppe hinaus zu
benchmarken. Aus unserer Sicht ist VICTOR die ideale
Abrundung der Qualitätsinitiativen der Sparkassen“

13. 13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Wir freuen uns über die neue
victor Partnerschaften mit sncBAYERN GmbH und
Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH für
Sparkassen in Deutschland
Banken und Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Banken, Sparkassen und andere Sektoren umfasst. Der Blick
Distanzbanken nie gewinnen. Sie müssen durch hohe Quali- über den Tellerrand ist das, was in der Kooperation den Spar-
tät in Beratung, Service und ihren Produkten überzeugen und kassen geboten wird.
sich als Qualitätsführer positionieren.
Der Steuerungsansatz:
Dieses Credo ist bekannt – und es ist richtig! Nur was bedeu- Die victor Auswertungen sind umfassend, grafisch aufbereitet
tet es eigentlich wirklich für die Institute? In vielen Umfragen und handlungsorientiert – und das zu einem überzeugenden
werden Banken und Sparkassen heute schon sehr hohe Zu- Preis-Leistungs-Verhältnis. Was man misst, lässt sich auch
friedenheitswerte von ihren Kunden attestiert, es ist gerade steuern. So wird victor vom Analyseinstrument zum strate-
mit dem Konzept der ganzheitlichen Beratung sehr viel er- gischen Steuerungsansatz. Nicht zuletzt aus diesem Grund
reicht worden. Aber gleichzeitig zeigt sich auch immer wieder, empfiehlt beispielsweise der OSV den Sparkassen seines Ver-
dass der Bessere der Feind des Guten ist und die Konkur- bandsgebiets die Teilnahme am victor.
renz nicht schläft. Qualitätsführer sein heißt, den Kunden die
höchste Qualität bei Bankdienstleistungen anzubieten – auch Das Highlight:
und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Instituts- Auf Basis dieser umfassenden Analysen und gemeinsam mit
gruppen. einer ausgewiesenen Expertenjury werden dann kostenlos,
bankengruppenübergreifend und im internationalen Vergleich
Das Qualitätsverständnis: in Baden bei Wien einmal pro Jahr die Besten der Besten
Die eigene Meinung zur Qualität von Produkten oder Beratung in verschiedenen Kategorien prämiert. Viele Sparkassen aus
spielt hierbei überhaupt keine Rolle! Ausschließlich der Markt Deutschland haben dies schon erlebt, haben gewonnen – und
– der Kunde – beurteilt, was er unter Qualität versteht und wer sind begeistert. Auch der OSV wurde schon einmal victor-Sie-
Qualitätsführer ist. Auch die Kriterien, an denen der Kunde ger in der Kategorie Innovation 2010.
Qualität misst, setzt der Kunde – nicht das Institut! Natürlich
ist hier eine große subjektive Komponente dabei, dennoch Der Vorteil:
gibt es eine Vielzahl von Fakten, an denen Banken konkret Durch die Kooperation zwischen der snc BAYERN GmbH, dem
arbeiten können und müssen, um Qualitätsführer zu sein und Sparkassen-Beratungshaus NordOst und emotion banking
zu bleiben. Als Qualitätsführer muss das Haus exzellent sein kann den Sparkassen diese exzellente Analyse flächende-
– nicht mehr und nicht weniger – und damit besser als ihre ckend angeboten werden. Für die Sparkassen kombiniert sich
Wettbewerber. Dies erkennt man aber nur im permanenten damit die Kompetenz von emotion banking aus vielen hundert
Vergleich. Gerade aus diesem Grund haben wir von emotion durchgeführten victor-Analysen bei Sparkassen, Kreditgenos-
banking mit der SNC BAYERN GmbH und dem Sparkassen- senschaften und anderen Banken – mit der fast 10-jährigen
Beratungshaus NordOst einen gemeinsamen Weg eingeschla- Erfahrung der snc und dem s-bhno aus der Beratung von
gen. Ziel ist es, victor den deutschen Sparkassen in dieser Sparkassen in Deutschland.
Partnerschaft flächendeckend zur Verfügung zu stellen.
Der Analyseansatz:
victor ist einzigartig mit seinem 360°Feedback, in dem Füh-
rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten The- sncBAYERN GmbH
men befragt werden. In einem sehr ausführlichen Bericht 80333 München, Karolinenplatz 5
und mit übergreifenden Benchmarks unterlegt, erkennen Ent- Tel.: +49 89 2173 2822; Fax: -2837
scheider rasch, in welchen Bereichen Potenziale schlummern Mobil: +49 151 162 310 50
und wo es unterschiedliche Auffassungen zwischen Führung, marcus.riekeberg@snc-bayern.de
Mitarbeitern und Kunden gibt. Alle fünf wesentlichen Erfolgs-
faktoren (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unter- Beratungshaus
nehmenskultur) werden analysiert. Nicht nur die Innensicht NordOst
– also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte – son-
dern auch die Außensicht – also die Meinung von Privat- und Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH
Firmenkunden – wird transparent gemacht. Der Vergleich der 30159 Hannover, Joachimstraße 1
unterschiedlichen Sichtweisen der Befragten – also das GAP Tel.: +49 511 98 27 06-65; Fax: -94
zwischen Selbst- und Fremdbild – ergänzen die Analyse. Alle Mobil: +49 178 8 27 06 65
diese Ergebnisse werden an einer Datenbank gespiegelt, die norbert.zimmer@s-bhno.de

14. 14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Ihre Analyse
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Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor.
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victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungskräfte, Mitarbeiter,
Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden
victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen
Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc.
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glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A).
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15. 15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
6. und 7. Februar 2012
Dorint Pallas, Wiesbaden
13. Wiesbadener Strategietage
für Sparkassen und
Genossenschaftsbanken
Das BaNkmagazIN-Forum exklusiv für Vorstände.
InnovatIve vertrIebSIDeen Für nachhaltIGe MarkterFolGe
Diese referenten treffen Sie unter anderem in Wiesbaden:
■ Michael bockelmann, verbandspräsident des Genossenschaftsverbandes
■ ralf Fleischer, Geschäftsführer des rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes
■ Manfred herpolsheimer, vorstandsvorsitzender der Sparkasse leverkusen
■ christoph ochs, vorstandsvorsitzender der vr bank Südpfalz
■ Professor rolf tilmes, vize-Präsident der ebS Universität für Wirtschaft und recht
Nähere Informationen unter www.bankmagazinlive.de
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bankMaGaZInlive l abraham-lincoln-Straße 46 l 65189 Wiesbaden
tel.: 0611 7878-677 l Fax: 0611 7878-401 l bMlive@gabler.de

16. 16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Weiter denken. Erfolgreich handeln.
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Risikomanager
Vom Spielverderber zum Helden Seite 8
07-2010
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17. Executive Think Tanks des 17 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Finance Forum Germany
Der Executive Think Tank ist ein exklusiver Kreis von maximal 40 CIOs/COOs und IT-Verantwortlichen aus Banken und
Sparkassen sowie höchstens 15 Vertretern von IT-Dienstleistern.
Das erwartet Sie:
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CIO/COO-Kollegen aus der Kreditwirtschaft zusammen.
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Mi., 8. Februar 2012 Workshop
Schlüsselthemen der Bank-IT
Frankfurt am Main, halbtags
Mi., 25. April 2012 Workshop II
Expertengespräche
Frankfurt am Main, halbtags
Di., 12. Juni 2012 Workshop III
Ergebnisdiskussion
Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau
Di., 12. Juni 2012 Executive Dinner
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des Finance Forum Germany
Where Leaders Talk Mi., 13. Juni 2012 Finance Forum Germany
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victor ist Partner des Finance Forum Germany!
Falls Sie Fragen dazu haben, können Sie sich auch gerne an uns wenden.
Mag. (FH) Christina Tambosi
+43 2252 25 48 45 - 18
Wir freuen uns über Mitglieder aus allen Regionen Deutschlands.
christina.tambosi@emotion-banking.at Sollten Sie eine weitere Anfahrt haben, übernimmt das Finance
Forum Germany Ihre Übernachtung in einem Vertragshotel.
Die 40 Teilnehmer-Plätze werden in der Reihenfolge der eingehenden
Anmeldungen vergeben.

18. 18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012
Banking Exzellenz Management =
Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die
gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufgaben.
WO?
1. KLARHEIT Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementalltag ist geprägt von
Analyse
widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder hat seine
Sicht der Dinge – doch exzellentes Management braucht Durchblick.
Call to Action: Überblick verschaffen.
Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den
eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und
WIE?
2. KONZEPT welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung um
Beratung
die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen.
Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung.
Call to Action: Weg festlegen.
Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und
3. KOMMUNIKATION & Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn WARUM?
stiften und Lernen. Exzellenz ist Ehrliche Kommunikation und Vertrauen.
KONSEQUENZ Exzellenz ist das nachhaltige Beschreiten eines Weges.
Dialog
Call to Action: Herzen erobern. Konsequent Handeln.
Impressum
emotion banking
®
STrATeGIe. BerATUnG. InnoVATIVeS MArKeTInG.
Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie
Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich
zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable
Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!
Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
e­mail: office@emotion­banking.at, FN: 219911z, FB­Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: Fotolia, Grafik & Design: emotion banking©,
Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.
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