Guía para mejorar proyectos de empleo

INSTRUCTIVO PARA LA
ELABORACIÓN DE PROYECTOS
PARA EL VIII CONCURSO DE
PROYECTOS DE FONDOEMPLEO

Ing. Ricardo Müller Eguren
Coordinador de Monitoreo y Evaluación

FONDO NACIONAL DE CAPACITACIÓN LABORAL Y DE PROMOCIÓN
DEL EMPLEO

Agradezco a todo el personal de FONDOEMPLEO por
el apoyo brindado para la realización de este Instructivo
y en especial a Gladys Takeda Honma y a Miguel Ángel
Abad Almeyda, funcionarios de FONDOEMPLEO, que
sin su colaboración no hubiera sido posible culminar
este trabajo.

1

INSTRUCTIVO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS AL VIII
1
CONCURSO DE PROYECTOS DE FONDOEMPLEO
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
1.

ELABORACIÓN DEL MARCO LOGICO
1.1. Análisis del problema central
1.1.1. Análisis de involucrados
1.1.2. Identificación del problema central
1.1.3. Árbol de problemas
1.1.4. Identificación de la población beneficiaria
1.2. Análisis de objetivos
1.3. Análisis de alternativas
1.4. Matriz del Marco Lógico
1.4.1. Columna “Resumen narrativo de objetivos”
1.4.2. Columna “Indicadores objetivamente verificables”
1.4.3. Columna “Medios de verificación”
1.4.4. Columna “Supuestos”

2. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
2.1. Cronograma de actividades
2.2. Presupuesto analítico
2.2.1. Elaboración del costeo por componentes
2.2.2. Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento
2.2.3. Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de
financiamiento
2.3. Aspectos a considerar en la elaboración del presupuesto del proyecto
3. ELABORACIÓN
EFECTIVIDAD

DE

LOS

ANÁLISIS:

BENEFICIO-COSTO

Y

COSTO-

3.1. Elaboración del Flujo de Caja
3.2. Determinación del Valor Actual Neto
3.3. Determinación de la Tasa Interna de Retorno
3.4. Análisis Costo-efectividad de las principales variables del proyecto
4. RECOMENDACIONES PARA
PROYECTO
EJEMPLO:

LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEL

“MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA PRODUCTIVA
DE LA LECHE EN EL DISTRITO DE RURALIA”

1

Este material se ha preparado, tomando conceptos de los autores indicados en la Bibliografía, para los
participantes del VIII Concurso de Proyectos de FONDOEMPLEO en concordancia con lo establecido en
el D. Leg. 822.

2

PRESENTACIÓN
Desde su creación, en el año 1998, el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y
Promoción del Empleo – FONDOEMPLEO – asumió el desafío de convertirse en un
medio para redistribuir recursos desde sectores con excedentes económicos hacia
aquellos menos favorecidos, inspirándose en un principio de solidaridad que priorizó la
atención de las necesidades de los más pobres. Se buscaba así contribuir a un
desarrollo equitativo en las regiones del país donde FONDOEMPLEO estaba
autorizado a operar.
Diez años después, nuestra institución puede afirmar con orgullo que su propósito
fundamental se ha venido logrando, a través de los 147 proyectos ejecutados o en
ejecución que cubren 14 regiones del país, teniendo como beneficiarios a 231 mil
trabajadores capacitados, 126 mil que incrementaron sus ingresos debido a la mejora
de sus competencias y productividad y 76 mil que cuentan con un nuevo puesto de
trabajo. Un factor decisivo para alcanzar estos resultados ha sido el mecanismo de
selección de las iniciativas que recibirían financiamiento de FONDOEMPLEO.
El Fondo Concursable, a través del cual se canalizaron más del noventa por ciento de
los proyectos apoyados por FONDOEMPLEO, es un mecanismo que permite
identificar las mejores propuestas para lograr un impacto positivo y sostenible sobre
las poblaciones beneficiarias, garantizando además la transparencia en cada una de
las etapas del proceso.
Para el VIII Concurso de Proyectos, recogiendo la experiencia acumulada en los siete
concursos anteriores, FONDOEMPLEO ha considerado conveniente brindar una
capacitación a los participantes en el proceso, con el objetivo de propiciar que los
proyectos presentados cumplan con estándares de calidad en su formulación, sustento
y presentación, evitando que buenas iniciativas sean descartadas por errores que se
podrían evitar fácilmente. Así, los contenidos que forman parte del presente instructivo
buscan facilitar la elaboración de los proyectos que serán presentados en esta
segunda etapa, considerando aspectos que van desde la concepción del proyecto
(marco lógico) hasta su costeo (presupuesto analítico) y evaluación (análisis costobeneficio), de manera que las propuestas ganen solidez y sus beneficios sean
percibidos claramente por los evaluadores.
Finalmente, nuestra institución aspira no sólo a identificar las mejores propuestas que
concilien objetivos de capacitación y promoción del empleo, sino que también se
propone lograr que las propuestas trabajadas a lo largo del proceso, una vez
seleccionadas y declaradas ganadoras, estén lo suficientemente desarrolladas como
para permitir una rápida suscripción de los convenios de financiamiento y el inicio de
su ejecución. Creemos que tan importante como la disponibilidad del financiamiento es
la oportunidad con el que éste se otorga, especialmente en un contexto donde los
pobres del país no pueden esperar.

Guillermo Rebosio Arana
Secretario Ejecutivo

3

INTRODUCCIÓN
El presente documento trata, en forma didáctica, los aspectos más importantes para la
elaboración del Formato 3, establecido en las bases, para la presentación del proyecto
al VIII Concurso de Proyectos de FONDOEMPLEO.
En este instructivo se expone en forma secuencial los pasos necesarios para la
elaboración de la matriz de marco lógico, del presupuesto del proyecto y del análisis
costo-beneficio, que consideramos la estructura básica para el diseño de cualquier
proyecto de desarrollo; luego formulamos algunas recomendaciones para la redacción
del documento final.
Consideramos que la adecuada preparación de cada una de las etapas indicadas
permitirá diseñar apropiadamente el proyecto de acuerdo con los requerimientos de
evaluación propuestos por FONDOEMPLEO en las Bases del VIII Concurso.
1. ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO
Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de
Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla el análisis
del problema, el análisis de los involucrados, la jerarquía de objetivos y la
selección de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta
metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el
proyecto pretende hacer y cómo hacerlo, cuáles son los supuestos claves y cómo
los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados.
La Metodología de Marco Lógico es un instrumento de análisis y de toma de
decisiones, cuyos principios obligan al proyectista a examinar, de forma
sistemática, los elementos decisivos de su propuesta, que se resumen en el
Objetivo Global (Finalidad), el Objetivo Especifico (Propósito), los Resultados
(Componentes) y las Acciones (Actividades) que deben mantener entre si una
relación de dependencia directa desde los planteamientos formulados en los
objetivos hasta las decisiones especificas relacionadas con los recursos que van a
requerirse. Por ello, es una “ayuda para pensar” y no un sustituto para el análisis
creativo, constituyéndose en un instrumento que facilita dicho análisis y permite
presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaña como guía
toda la evaluación de una intervención.
Los pasos para la elaboración del Marco Lógico son:
PASOS A SEGUIR
1. Análisis del problema
Análisis de involucrados
Identificación del problema central
Árbol de problemas
Identificación de la población beneficiaria

2. Análisis de objetivos
3. Análisis de alternativas
4. Matriz del Marco Lógico
1.1.Análisis del problema
En general, los proyectos se diseñan porque existe un problema de
desarrollo, un obstáculo al desarrollo o una oportunidad desaprovechada.
Muchas veces hay consenso que la situación actual es de insatisfacción, por
lo cual se requiere un cambio. Esa situación insatisfecha la llamamos
Situación Actual. Si existe una situación actual insatisfecha, podemos decir

4

que existe también una Situación Futura Deseada que sería el resultado de
una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la
situación actual. Esa intervención es un proyecto de desarrollo, que se
ejecuta en el corto y mediano plazo, para lograr en el mediano y largo plazo la
situación deseada. En el caso de FONDOEMPLEO los proyectos a ser
financiados deben ser del tipo productivo-social, que vinculen claramente la
capacitación laboral y la promoción del empleo. Sin importar el origen del
problema es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la situación
existente. La Metodología del Marco Lógico incorpora tres elementos
analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se
describen a continuación:
1.1.1. Análisis de involucrados
El análisis de involucrados consiste en identificar a los grupos
relacionados directa o indirectamente con el problema que abordará el
proyecto, lo que significa conocer qué actores se movilizarán en
relación con el proyecto, teniendo en cuenta no solo su posición actual,
sino también su posición futura. Un elemento fundamental del análisis
de involucrados es la determinación de la población beneficiaria.
Este análisis se hace para tomar en consideración sus intereses, su
potencial y sus limitaciones. A partir de este análisis se definirán los
principales problemas percibidos y que serán insumos para los
siguientes pasos.
Es importante esclarecer e identificar:
• Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del
problema.
• Qué grupos apoyarían una determinada estrategia que se propone
para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.
• El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones
para apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos
que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir
la solución del problema mediante la estrategia que proponemos.
Esto es de vital importancia.
• Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el
proyecto se empiece a ejecutar.
Para ello, se elabora el siguiente cuadro:
ANALISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPOS

INTERESES

PROBLEMA
PERCIBIDOS

RECURSOS Y
MANDATOS

Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
…
…
Grupo n

5

Donde:
LOS GRUPOS: son aquellos que están directamente involucrados o
afectados por el problema de desarrollo o por sus posibles soluciones.
Se debe considerar siempre que el Grupo 1, son los beneficiarios del
proyecto.
LOS INTERESES: son aquellos que cada grupo tiene en relación
directa con el problema de desarrollo seleccionado. Si el problema de
desarrollo los perjudica se puede poner aquí las soluciones sugeridas
por dicho grupo.
LOS PROBLEMAS PERCIBIDOS: son problemas específicos o
condiciones negativas relacionados al problema de desarrollo, tal como
los percibe el grupo perjudicado/afectado. No debe ser planteado como
solución encubierta (no tenemos fertilizantes) sino como condiciones
negativas (la cosecha es mala)
LOS RECURSOS: pueden ser financieros y no financieros. Con
frecuencia los no financieros son más importantes (capacidad de iniciar
una huelga, influencia sobre la opinión pública o el resultado de una
votación, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra,
influencia, grupos de presión). Los mandatos se refieren a la autoridad
formal que tienen ciertos grupos organizados y que están contenidos en
sus estatutos, misión, etc.
Para un buen análisis es recomendable plantearse las siguientes
preguntas:
• ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que
se está analizando?
• ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en
relación al problema?
• ¿Cómo percibe cada grupo el problema?
• ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
el tratamiento del problema?
• ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen
algunos de estos grupos?
• ¿Quién se beneficia con el proyecto?
• ¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores con
alguna estrategia particular del proyecto?

• ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los
intereses de las diferentes personas y entidades?
Es importante que este cuadro esté permanentemente actualizado
durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar y
requiere una actualización permanente. No es sólo un insumo para el
siguiente paso (la Identificación del problema central) sino que es uno
de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente) de la
metodología del Marco Lógico.
El Análisis de Involucrados no se limita a la descripción pasiva de
intereses y conflictos, sino que promueve la confrontación, la
negociación y los consensos alrededor del problema y las soluciones.

6

1.1.2. Identificación del problema central
Una correcta identificación del problema es determinante para obtener
un buen resultado en un proyecto, ya que a partir de ella se establece
toda la estrategia que implica la preparación del proyecto. No se puede
llegar a la solución satisfactoria de un problema si no se hace primero el
esfuerzo por conocerlo razonablemente.
En este sentido, lo primero a resolver en el análisis es la identificación
del problema central, lo cual significa buscar la forma como se debe
expresar comprensivamente el tema que deseamos resolver. Para ello,
identificamos de los problemas percibidos por los involucrados cual es
el principal y a partir de este ordenamos los demás en función de sus
relaciones con éste.
Para asegurar un buen planteamiento o identificación del problema
central del proyecto, es necesario, en primer lugar, realizar un análisis
del conjunto de problemas que perciben tener los involucrados del
proyecto (lluvia de ideas). Para lo cual se utiliza una herramienta
llamada árbol de problemas.
Se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
• El problema central es una proposición en sentido negativo: describe
una situación insatisfactoria o desaprovechada.
• El problema central es un hecho o situación; no es un documento.
• El problema central es importante: afecta a gran parte de la
población objetivo.
• Identificar únicamente los problemas existentes, no problemas
posibles o potenciales
• Las causas y efectos que forman parte del análisis deben girar en
torno a un único problema central, lográndose una visión mucho más
focalizada que facilitará el diseño del proyecto.
• No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo
mismo decir “no hay pesticidas” (falta de solución), que decir que “la
cosecha es destruida por las plagas” (problema).
• El problema central es verdadero: existe evidencia empírica y puede
ser sustentado estadísticamente.
• Tener una clara visión de la Población Beneficiaria del proyecto. No
confundir la población que está siendo afectada por el problema
central, con la población directamente beneficiaria del proyecto (que
representa un segmento de la primera).
• Focalizar un área específica afectada por el Problema Central,
siendo importante enfatizar la distinción entre el área total afectada
por el problema y el área a ser atendida por el proyecto.
1.1.3. Árbol de problemas
El árbol de Problemas se utiliza para diagnosticar una situación; al
proporcionar una mirada de conjunto que facilita el análisis de los
problemas. Sirve para analizar la situación existente en relación con
la problemática según la perciben los involucrados, además de
identificar los problemas principales entorno al problema y sus
relaciones de causa-efecto.

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Los pasos para elaborar el Árbol de problemas:
1. Colocar el problema principal en el centro. La descripción de éste
debe lograrse por consenso entre los participantes y debe estar
formulado en pocas palabras.
2. Identificar los otros problemas que son causa directa del problema
principal (que son las causas inmediatas) y colocarlos debajo del
problema de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean
causas de los problemas anteriormente encontrados (causas
mediatas o de segundo nivel). Proseguir hasta llegar a las causas
que son raíces.
4. Identificar los efectos del problema principal y colocarlos por encima
de éste.
Este procedimiento debe arrojar como producto un esquema como el
siguiente:
ARBOL DE PROBLEMAS
Efecto Final

Efecto
Intermedio

Efecto
Intermedio

Problema Central

Causa
Principal 1

Causa
Principal 2

Causa
Principal 3

Causa
Principal 4

Causa
Principal 5

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Causa
Secundaria

Antes de dar por concluido este paso, es necesario revisar la validez e
integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto
es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos
representen efectos, que el problema central esté correctamente
definido y que las relaciones causales estén correctamente expresadas.
1.1.4. Identificación de la población beneficiaria
Para determinar la población beneficiaria hay que definir claramente el
ámbito de acción del proyecto y dentro de éste identificar a los posibles
beneficiarios directos. Para lo cual será necesario hacer un
levantamiento de información detallado de la población inmersa en el
problema a ser solucionado dentro del ámbito definido.
1.2.Análisis de objetivos
El análisis de los objetivos del proyecto utiliza como instrumento el denominado
Árbol de Objetivos.
El árbol de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior
árbol de problemas. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones

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negativas percibidas como tal por algunos de los involucrados” pasan ahora a ser
definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la
resolución de los problemas anteriormente identificados”. Es decir, los objetivos de
desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a
personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso
anterior. De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en
principio, es un reflejo en positivo del árbol de problemas, donde todas las que eran
“causas” en el árbol de problemas se convierten en “medios”, los que eran
“efectos”, pasan a ser “fines” del proyecto y lo que era el problema central se
convierte en el objetivo central del proyecto.
Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
Paso 1: Convertir el problema central en el propósito u objetivo central del
proyecto, teniendo cuidado en la redacción para que exista una
mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso
sino de expresarlo en términos que resulten razonables, evitando
que el enunciado contenga referencias a otros niveles de causalidad
tales como “a través de”, “con el fin de” o “para”.
Paso 2: Convertir las causas inmediatas del problema en “medios” del
proyecto. Los medios para solucionar el problema central del
proyecto se obtienen remplazando cada una de las causas que lo
ocasionan por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo.
Dichos medios serán los “Componentes” del proyecto.
Paso 3: Convertir los efectos del problema en “fines” del proyecto. Los fines
son las consecuencias positivas cuando se alcance el objetivo
central, vale decir, cuando se resuelva el problema central
identificado.
Paso 4: Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de
problemas y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en
una relación de carácter instrumental.
Al igual que en la fase anterior, este procedimiento debe generar un esquema
del siguiente tipo:
ARBOL DE OBJETIVOS

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Asimismo se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
•

Redactar todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma
de condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables en
la práctica.

•

Examinar las relaciones “medios - fines” establecidas y asegurar la validez
e integridad del esquema.

•

Si es necesario, debe evaluarse la conveniencia de modificar las
formulaciones, agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y
necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato
superior) o eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

Se debe tener presente que los objetivos deben:
• Especificar la naturaleza del cambio.
• Ser realistas y en número limitado.
• Ser específicos: donde el progreso hacia su logro pueda ser atribuido
claramente al proyecto.
• Ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables.
• Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo.
En la medida en que las causas estén bien identificadas, los medios
también lo estarán y las alternativas serán más acertadas para la
resolución del problema y obtención de los fines que persiga el
proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea
posible para tener mucho más desagregadas las posibles vías de
solución al problema en estudio.
1.3.Análisis de alternativas
El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas
(conformadas por un conjunto de acciones) a partir del árbol de objetivos, que
si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la
situación deseada.
Después de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una
de ellas con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros para
una selección progresiva. La selección deberá hacerse tomando en cuenta:
• Los intereses de los beneficiarios del proyecto
• Los recursos humanos, financieros y materiales disponibles
• Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios),
aspectos financieros, sociales, institucionales y ambientales, así como,
evaluaciones de impacto social y sostenibilidad, sistematizaciones de
experiencias previas y toda fuente de información que permita evaluar
comparativamente las distintas opciones que el proyecto puede adoptar
para el logro de sus propósitos.
• Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras
Los pasos del análisis de alternativas son:
Paso 1: Identificar diferentes conjuntos de acciones que pudieran ser
estrategias potenciales de un proyecto.

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Paso 2: Eliminar las estrategias que no son deseables o factibles por alguna
razón, o aquellas que ya están siendo ejecutadas por otros
proyectos en el área.
Paso 3: Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la
viabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad
ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
Paso 4: Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación
considerado:
económico (VAN, TIR, costo-beneficio, costo efectividad para
cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de
contrapartida para el proyecto),
social (implicancias para los grupos afectados),
ambiental, etc.
Paso 5: Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias
(alternativas) más apropiada a ser adoptada como eje por el
proyecto
El análisis de alternativas es un medio para obtener información pertinente
con el fin de tomar una decisión bien informada de cuál alternativa es la más
apropiada para contribuir a resolver el problema de desarrollo.
Las alternativas que no son seleccionadas como parte de la estrategia del
proyecto, normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco
Lógico (MML).
El éxito del proyecto depende tanto de la elección correcta de la
estrategia como de su ejecución.
1.4.Matriz del Marco Lógico
La Matriz del Marco Lógico es una herramienta para la conceptualización,
diseño, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación de proyectos. Su
objetivo es darle estructura coherente al proceso de planificación y comunicar
la información esencial sobre un proyecto.
La Matriz del Marco Lógico es una matriz de 4X4 que sintetiza el resumen
narrativo de los objetivos del proyecto, los indicadores verificables
objetivamente, los medios de verificación y los supuestos.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Resumen
Narrativo de
Objetivos

Indicadores
Verificables
Objetivamente
(IVO)

Medios de
Verificación

Supuestos

Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Sub-actividades

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Las columnas muestran:
Columna 1

Resumen narrativo de objetivos y actividades
Esta columna resume la estrategia de intervención que hemos
seleccionado

Columna 2

Indicadores verificables objetivamente (IVO)
Aquí se incluyen las metas específicas a ser alcanzadas

Columna 3

Medios de verificación
Dónde puede obtenerse información de los indicadores

Columna 4

Supuestos
Factores que están fuera del control de la unidad de ejecución,
que implican riesgos o representan condiciones mínimas que
deben cumplirse para el logro de los objetivos del proyecto.

Por su parte, las filas entregan información sobre objetivos y actividades,
indicadores, medios de verificación y supuestos en los cuatro niveles
jerárquicos del proyecto.
1.4.1. Columna “Resumen narrativo de objetivos”
En esta columna se describe la estrategia del proyecto para lo cual se
debe tener en cuenta los aspectos siguientes:
Fila 1

Fin
Todo proyecto responde a un problema de desarrollo u
obstáculo al desarrollo que ha sido detectado. El Fin expresa
la solución del problema de desarrollo que ha sido
diagnosticado, al cual contribuirá el proyecto de manera
significativa después de su ejecución. El fin del proyecto
también es conocido como objetivo de desarrollo. Se
refiere al impacto del proyecto
Debe quedar claro que:
1. El proyecto, por sí mismo, no es suficiente para lograr el
fin. El fin sólo refleja la razón por la que se debe llevar a
cabo el proyecto; sin embargo, el proyecto debe
coadyuvar en forma significativa a lograr el fin.
2. El fin no será logrado poco después de completar la
ejecución del proyecto. Es un objetivo de mediano a largo
plazo al cual contribuye el proyecto.

Fila 2

Propósito
Es el efecto directo o cambio, sobre los beneficiarios, que se
espera lograr al concluir la ejecución del proyecto. También es
denominado “Objetivo principal del proyecto”. El logro del
propósito contribuirá a alcanzar el Fin.
Es el efecto de nuestros productos o componentes y puede y
debe ser medido. Se expresa como un resultado. Es lo que
esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto
utilicen los productos que les entregamos.

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El título del proyecto se deriva de lo expresado en el
propósito. Es indispensable que cada proyecto tenga un solo
propósito con el objeto de tener claridad.
Es importante señalar que en los proyectos sociales, el efecto
directo (cambio en la población objetivo) quizás no se
produzca u observe hasta que hayan pasado unos años
después de su ejecución, es decir, el período de maduración
de la actividad promovida (agrícola, forestal, turística, etc.)
puede ser más prolongado que la ejecución misma del
proyecto
Fila 3

Componentes
Los componentes son las áreas o segmentos del proceso de
producción sobre las cuales el proyecto va a intervenir. Por lo
tanto, pueden estar referidos a los aspectos productivos,
comerciales y/o administrativos del proceso productivo o de la
cadena de valor de las actividades que desarrollan los
beneficiarios
Los Componentes son los bienes y servicios que el proyecto
prevé producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe
contener en este casillero todos los elementos necesarios para
lograr el propósito. Los componentes son las entregas respecto de
los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por
proyecto. FONDOEMPLEO recomienda no usar mas de
cinco (5) y utiliza siempre, como el Componente 6
“Manejo del Proyecto”, sea cual sea el número de
componentes que tenga el proyecto.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por
alguna razón justificada no puedan ser incluidos como
componentes, deberán ser incorporados en la columna de
supuestos.
3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo
control del equipo ejecutor del proyecto. Son los factores
estrictamente controlables. La gerencia o administración
del proyecto tienen la responsabilidad de producir los
componentes4. Los componentes comprenden la estrategia básica del
proyecto: constituyen el paquete mínimo necesario que, al
coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el
propósito.
5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro
nivel del marco lógico, deben utilizarse frases que expresen las
acciones como si ya hubieran sido realizadas o como
productos terminados.

Fila 4

Actividades y Sub-actividades
Son aquellas acciones que los responsables del proyecto
deben realizar para producir cada uno de los componentes.
Las Actividades deben desagregarse en Sub-actividades,
teniendo que cuenta que éstas son la base para la elaboración
del Cronograma de Actividades, del Plan Operativo del
proyecto y del Presupuesto Analítico.

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Luego de establecer los Componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinación de las Actividades y Subactividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta las
consideraciones siguientes:
1. Las Actividades y Sub-actividades se agrupan en función de
los componentes a los cuales pertenecen.
2. Las Actividades y Sub-actividades representan lo que el
organismo ejecutor del proyecto entregará a los beneficiarios
3. En cada componente las Actividades y Sub-actividades son
listadas en orden cronológico o secuencial, en la medida que
sea posible.
4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse
varias combinaciones de ellas para lograr un componente
dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación
que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo.
La columna del resumen narrativo proviene directamente del árbol de
objetivos. Constituye una de las alternativas seleccionadas del árbol de
objetivos.
CONCORDANCIA ENTRE EL ARBOL DE OBJETIVOS
Y LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
COLUMNA
DE OBJETIVOS

FIN
Fin Final
Efecto Final

Efecto
Fin
Intermedio

PROPOSITO

Efecto
Fin
Intermedio

Objetivo Principal
Problema Central

COMPONENTES
Medio
Causa
Principal 1

Medio
Causa
Principal 2

Medio
Causa
Principal 3

Medio
Causa
Principal 4

Medio
Causa
Principal 5

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

Causa
Medio
Secundaria

Causa
Medio
Secundaria

Causa
Medio
Secundaria

Causa
Medio
Secundaria

Medio
Causa
Secundaria

ACTIVIDADES

Una convención importante es que los objetivos: Fin,
Propósito y Componentes, se redactan como resultados
logrados o producidos (y no como resultados a lograrse en el
futuro) y de esta manera reflejan logros, éxitos, metas
cumplidas y no tareas o actividades.

1.4.2. Columna “Indicadores objetivamente verificables”
Los Indicadores Objetivamente Verificables son la especificación
cuantitativa o cualitativa utilizada para medir el logro de un objetivo, es
decir, brindan la información necesaria para determinar el progreso
hacia el logro de los objetivos establecidos por el proyecto. A partir de
ellos es posible realizar el monitoreo y la evaluación del mismo.

14

Respecto a los indicadores se debe precisar:
Especifican de manera precisa el logro a nivel de fin, propósito,
componentes y sub-actividad.
A nivel de Fin miden la contribución al objetivo de desarrollo a
mediano o largo plazo (Indicadores de impacto)
A nivel de Propósito miden el efecto directo logrado después de
completada la ejecución del proyecto (Indicadores de efecto)
A nivel de Componentes miden el resultado logrado en cada uno de
ellos (Indicadores de resultado)
A nivel de Sub-actividad mide en qué medida se ha cumplido la subactividad. Es necesario recordar que cada Sub-actividad tiene solo
un indicador (indicadores de proceso)
Cada indicador debe especificar:
la cantidad (cuánto)
la calidad (de qué tipo)
el tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo)
Ámbito (donde)
Los indicadores deben tener cuatro atributos críticos; el indicador debe
ser:
Práctico, es decir:
•
•
•
•
•

Medir lo que es importante
Con el número mínimo de indicadores necesarios para medir
cada objetivo
La meta debe ser realizable
Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a
costo
El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá
Independiente, es decir,

•
•

No puede haber relación de causa-efecto entre el indicador y el
objetivo correspondiente.
Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado
especificado en el objetivo, no los medios utilizados para
alcanzar ese resultado.
Focalizado, es decir:

•

Debe especificar la descripción, la cantidad, calidad, tiempo y
espacio
Verificable objetivamente, es decir:

•

•

Los indicadores deben ser verificables objetivamente para que
tanto el que lo propone como para los que lo monitorean e
incluso para cualquier observador externo, no cuestionen su
validez.
El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos.
Esto está relacionado con la columna de medios de verificación
en donde se indican las fuentes de información aceptadas, que
pueden ser revisadas para obtener los datos que demuestren si
se ha alcanzado un objetivo determinado

Es necesario resaltar que dentro de los indicadores de Finalidad deben
incluirse los referidos a la mejora de ingresos y en los de Propósito los
referidos a las variables de empleo y capacitación.

15

Finalmente, no basta con identificar el valor de un indicador para el
inicio y el final del proyecto, también hay que tener indicadores
intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto.
Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente y de las
sub-actividades.
1.4.3. Columna “Medios de verificación”
Los medios de verificación describen las fuentes de información que se
utilizarán para la recopilación de los datos que permiten el cálculo de los
indicadores.
Esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto, y
por lo tanto, contiene dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador
obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento
de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que
los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o
dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del
proyecto, con su costo correspondiente.
Los medios de verificación establecen:
Como adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado.
Cuáles son los documentos y/o materiales que proveen la
data/información requerida para cada indicador, y donde
encontrarlos.
Los medios de verificación provienen, en general, de dos
fuentes: las secundarias y las primarias.

tipos de

Fuentes secundarias, son datos recogidos regularmente y que con
frecuencia son publicados en medios públicos o privados. Es
recomendable realizar un inventario de estas fuentes. Esta es la
fuente menos costosa aunque los datos pueden requerir
tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a
la población objetivo.
Fuentes primarias, Si no hay información de fuentes secundarias
para el indicador, debe considerarse recolectar o generar los datos.
Si el proyecto financia la recolección de estos datos, entonces dicha
recolección tendrá que estar consignada también en las actividades
(columna de objetivos).
En general, si un indicador no tiene medios de verificación, o contar con
ellos es demasiado caro, entonces debemos seleccionar otro.
Asimismo, hay que recordar que es necesario recoger información
sobre cada indicador antes de la ejecución del proyecto (línea base) y
luego de la ejecución (evaluación de impacto) con la finalidad de
cuantificar los cambios ocurridos una vez concluido el proyecto.
1.4.4. Columna “Supuestos”
Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad
ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste, es decir, es
posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no
podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos
ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, ¿cómo
podemos manejar los riesgos?
Los riesgos siempre existen y pueden ser de distinto tipo (financieros,
sociales, políticos, ambientales, institucionales climatológicos, etc.) y
pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseño del
proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades,

16

componentes, propósito y fin. El riesgo se expresa como un Supuesto
que debe ocurrir.
Los Supuestos indican el entorno del proyecto que debe existir o las
condiciones que deben cumplirse para que el proyecto sea exitoso.
Tienen una característica muy importante: Por definición están fuera
del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del
proyecto. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con “sostenibilidad”
a largo plazo de los logros del proyecto.
Algunos conceptos clave:
1. Se debe analizar la importancia y la probabilidad de ocurrencia de
cada supuesto. No se debe incluir todos los riesgos, sólo los
importantes. Tampoco se deben incluir los factores que tienen
mucha probabilidad de ocurrir (ya no sería supuesto, sería una
certeza)
2. Se debe empezar por abajo (a nivel de actividad) e ir trabajando
hacia arriba, hasta el nivel de Fin. Por ejemplo, examinar si los
insumos son suficientes para producir las actividades previstas o si
deben ocurrir también acontecimientos externos fuera del proyecto.
3. Los supuestos no deben ser demasiado generales, deben estar bien
especificados. Para ayudarnos podemos usar los criterios que
usamos en los indicadores: cantidad, calidad, tiempo, agentes, etc.
4. Los supuestos a veces se derivan del análisis de alternativas: las
estrategias que no hemos seleccionado o que deben ser ejecutadas
por algún otro proyecto, por ejemplo.
5. Pueden también derivarse del análisis de involucrados: suponemos
que contamos con el apoyo efectivo de algunos grupos o que
neutralizamos otros grupos con poder para oponerse al proyecto,
por ejemplo.
6. Se debe analizar y ejercer influencia en los supuestos durante el
diseño y la ejecución, para aumentar la probabilidad de que ocurran.
Se pueden realizar actividades para aumentar la probabilidad de
ocurrencia.
7. Si un supuesto es crítico (muy importante), pero la probabilidad de
que ocurra es baja y no hay actividades o componentes que
aumenten la probabilidad de ocurrencia del supuesto, se trata de un
supuesto fatal o letal. En este caso, se debe rediseñar el proyecto y
si no fuera posible, y el proyecto es demasiado arriesgado, debería
ser abandonado.
Estos conceptos se pueden resumir en el siguiente gráfico:

17

ANÁLISIS DE LO SUPUESTOS
Es el factor externo
importante

SI

NO

Casi
seguro

Es probable que
ocurra.

Es
improbable

No incluir en el
marco lógico

Incluir como
supuesto

Es
improbable

¿Es posible rediseñar el
proyecto a fin de influir en
el factor externo?

SI

NO

¿Rediseñar el proyecto,
añadiendo actividades o
reformulando el propósito

¿El proyecto
no es técnicamente factible

Los supuestos son muy importantes tanto en el diseño como en la
ejecución. En el diseño ayuda a identificar riesgos que pueden ser
evitados o mitigados incluyendo actividades y hasta componentes
en la ejecución del proyecto. Por ejemplo: un proyecto bien diseñado
es aquel cuyos riesgos son manejables. Mientras más cercana a 1 sea
la probabilidad estadística de ocurrencia de los supuestos mayor será la
probabilidad de que el proyecto produzca sus componentes y logre su
propósito y fin.

18

2. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
El presupuesto es la valorización en unidades monetarias de las actividades del
proyecto que se han definido en la Matriz del Marco Lógico. El presupuesto debe
ser elaborado para todo el periodo de intervención del proyecto (los proyectos
financiados por FONDOEMPLEO tienen una duración de dos a tres años).
Para la elaboración del presupuesto es necesario en primer lugar confeccionar el
Cronograma de Actividades; luego se preparará el Presupuesto Analítico, para
lo cual se determinará el costo de cada una de las actividades de cada uno de los
componentes del proyecto, desglosándolo en actividades y sub-actividades; para
desarrollar luego los Cronogramas de Desembolso de cada una de las fuentes
de financiamiento.
2.1.Cronograma de actividades
El Cronograma de Actividades nos permite diseñar la programación de las
acciones que se llevarán a cabo durante la ejecución del proyecto. Para ello,
se toman las actividades y sub-actividades, de cada componente (definidas
en el Marco Lógico) y sus indicadores; y se programan las acciones
mensualmente para todo el periodo de ejecución, de acuerdo al siguiente
esquema:
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AÑO 1
AÑO
UNIDAD DE META
TRIMESTRE
1
2
3
4
MEDIDA
FÍSICA
MES
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
1
COMPONENTE 1
1.1 Actividad 1.1
1.1.1 Sub-actividad 1.1.1
Manual
1
1
3
3
3
3
Taller
32
1.2 Actividad 1.2
1
1
1
1
Taller
20
1.3 Actividad 1.3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Visistas
90
1.4 Actividad 1.X
….. ………………………
2
COMPONENTE 2
2.1 Actividad 2.1
….. ………
Nota: La suma de las actividades no suma la meta física ya que se esta mostrando sólo el primer año.

El Cronograma de Actividades contiene cuatro columnas principales:
Componentes/actividades: En esta columna se colocan las actividades y
sub-actividades por cada componente. Adicionalmente se debe incluir el
Componente 6 “Manejo del Proyecto” 2
Unidad de medida: Aquí se colocan las unidades de medición definidas en el
Marco Lógico para cada indicador que se va a usar en cada una de las subactividades (Ej.: manual, talleres, visitas, días de campo, etc.)
Meta Física: En esta sección se colocan las metas globales trazadas para
cada actividad o sub-actividad, en términos de las unidades de medida

2

Por convención este componente se denomina Componente 6 Manejo del proyecto, aunque solo
hayan tres o cuatro componentes operativos. Para ver su definición ir al inciso “d” del punto 2.4 del
presente instructivo.

19

señaladas en la columna anterior, que se proyectan lograr al término del
proyecto.
Programa de metas físicas: Las metas físicas que se fijaron en la columna
anterior, se reparten mensualmente de modo que la suma de los avances
mensuales deben ser iguales al valor total que figura en la columna Meta
Física.
2.2.Presupuesto analítico
El Presupuesto Analítico muestra el costo total del proyecto por componentes
y por fuentes de financiamiento. Para su elaboración se deben seguir los
siguientes pasos:
Paso 1 –

Elaboración del costeo por componentes

Paso 2 –

Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento

Paso 3 –

Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de
financiamiento

2.2.1. Elaboración del costeo por componentes
El objetivo de esta etapa es determinar el costo de cada una de las
actividades que conforman los distintos componentes del proyecto.
Para ello se utiliza el Sistema de elaboración presupuestal formulado
por FONDOEMPLEO 3 para el costeo de cada componente, incluyendo
el de “Manejo del Proyecto”.
El Sistema de elaboración presupuestal es de uso obligatorio.
En esta etapa se debe detallar, en primer lugar, la cantidad de recursos
materiales (unidades físicas) que serán utilizadas para cada una de las
sub-actividades en la ejecución del proyecto, luego se debe determinar
el valor monetario de cada recurso, posteriormente con las metas físicas
determinadas para la ejecución del proyecto, se calcula el costo de cada
actividad.
Los recursos deben estar clasificados bajo alguna de las Categorías de
Gasto que utiliza FONDOEMPLEO 4 .
No se puede utilizar otras Categorías de Gasto de las
establecidas por FONDOEMPLEO.
Los gastos que se incluyen en cada una de las categorías deben
mantener una correspondencia directa con la categoría seleccionada.
Es necesario indicar que la unidad de medida de cada Categoría de
Gasto tiene que estar relacionada con el gasto específico.

3
4

Será colocado en la página Web conjuntamente con este Instructivo
Ver Tabla 1 al final de esta sección, donde se listan las categorías de gasto aceptadas.

20

MODELO DE FORMATO DE COSTEO POR COMPONENTES
COMPONENTE

1

ACTIVIDAD 1

1.1

EL MANEJO DE PASTOS HA SIDO MEJORADO
Capacitación en Manejo de Pasturas

1.1.1 Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados.

Subactividad 1
Meta Física

1 manual.

Resumen

Se elaborara 1 manual de capacitación en manejo de pastos cultivados, del cual se imprimiran 700 ejemplares.

Subactividad 2

1.1.2 Talleres de Capacitación en manejo de pastos.

Meta Física

40 Talleres de Capacitación en manejo de pastos.

Resumen

16 talleres de instalación y manejo de pastos, 08 talleres en manejo de pastos naturales y 16 talleres en coservación de forrajes. Cada taller durará 2 días y habrán 30
participantes.
1.1.3 Asesorías técnicas para el manejo de pasturas.

Subactividad 3
Meta Física

Visitas de asesoria técnica.

Resumen

Visitas individuales a cada productor en su parcela, se realizaran 3,450 visitas durante todo el proyecto.
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Unidad de
Medida

Codigo Categoria de Gastos
Elaboracion de un (01) manual de
capacitacion en manejo de pastos
cultivados.
2 Servicios de Terceros

Costo
Unitario

Cantidad

Costo Parcial

Meta Física

Costo Total

Institución
Ejecutora

FONDOEMPLEO

Beneficiarios

Ingresos del
proyecto

1.1.1
Manual

3,660.00

1.00

3,660.00

1.00

3,660.00
Ejemplares

3,660.00

3500.00

1.1.1.1

Impresión - Empastado

3,660.00

3500.00

3500.00

1

100.00

100.00

1.00

100.00

3

20.00

60.00

1.00

60.00

0.00

0.00

0.00

100.00

caja

Transporte Lima-Cuzca

5.00

Manual

Diseño gráfico

700

60.00

Para el llenado del Formato de costeo del Componente 6 “Manejo del
Proyecto” previamente se deberá haber llenado el Cuadro “Actividades
y remuneraciones del personal asignado al proyecto” y elaborado el
cuadro de “Proyección de remuneraciones”, ya que éstos alimentan
el Formato de costeo.
MODELO DEL CUADRO “ACTIVIDADES Y REMUNERACIONES
DEL PERSONAL ASIGNADO AL PROYECTO”
Términos de Referencia

Jefe de Proyecto

Responsable de plantas
queseras
Especialista en derivados
lácteos

Técnico Agropecuario 1

% dedicación
al Proyecto

Remuner.
Mensual
Bruta (1)

Especialista en manejo de ganado
lechero altoandino

Cargo

100%

3,506.59

Especialista en plantas queseras y
demas derivados lacteos

100%

Especilista en manejo de derivados
lacteos
Especialista en manejo de ganado
lechero y manejo de pastos

Especialidad

Tiempo
permanen. en
la zona

Planilla (85.23%
Roberto
FE, 14.77% I.E)

Ing. Zootecnista

28

2,556.89

Planilla (85.23%
Aurelio
FE, 14.77% I.E)

Ing. Industrias
alimentarias o
zootecnista

28

100%

852.30

Planilla (85.23%
angel
FE, 14.77% I.E)

Bachiller en
Industrias
Alimentarias

28

100%

852.30

Planilla (85.23%
Alfredo
FE, 14.77% I.E)

Bachiller en
zootecnia

28

Relación
Laboral

Nombre

MODELO DEL CUADRO DE “PROYECCIÓN DE
REMUNERACIONES”
Concepto

PERSONAL DEL PROYECTO

Partida
Jefe de Proyecto

Responsable
de Especialista
en Técnico
plantas queseras
derivados lácteos
Agropecuario 1

Técnico
Agropecuario 2

Personal 15

Planilla

Planilla

Planilla

Serv.
No
Personales

Cargo
Planilla

Planilla

Relación laboral
Sueldo Bruto
Porcentaje de dedicación al proyecto
Remuneración aplicable al proyecto
Costo Promedio mensual de la plaza:
Remuneración mensual
Gratificaciones
CTS
EsSalud
Total promedio mensual
meses de permanencia en el proyecto
total presupuesto proyectado

3,506.59
100%
3,506.59

2,556.89
100%
2,556.89

852.30
100%
852.30

852.30
100%
852.30

852.30
100%
852.30

0.00
100%
0.00

3,506.59
584.43
340.92
368.19
4,800.14
36.00
172,804.91

2,556.89
426.15
248.59
268.47
3,500.10
36.00
126,003.58

852.30
142.05
82.86
89.49
1,166.70
36.00
42,001.19

852.30
142.05
82.86
89.49
1,166.70
36.00
42,001.19

852.30
142.05
82.86
89.49
1,166.70
36.00
42,001.19

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
36.00
0.00

21

La elaboración correcta de los Formatos de costeo de cada
componente permitirá determinar el costo total del proyecto (que será
equivalente a la suma de los aportes de FONDOEMPLEO y de las otras
fuentes aportantes) y de esta manera se podrán elaborar los otros
formatos del presupuesto.
Para cada uno de los gastos se deberá indicar la o las fuentes de
financiamiento.
A continuación se muestra un ejemplo del costeo de sub-actividades:
MODELO DE COSTEO DE SUB-ACTIVIDADES
Unidad de
Medida

Codigo Categoria de Gastos
Elaboracion de un (01) manual
de capacitacion
2 Servicios de Terceros
Impresión - Empastado
Diseño gráfico
Transporte Lima-Cuzca
Talleres de Capacitación
4 Materiales de Escritorio
Papelografo
Cinta maskingtape
Papel bulki
Lapiceros
Plumón grueso
5 Refrigerios
Alimentación participantes
11 Alquileres
Local

1.1.1

Cantidad

Costo
Unitario

Manual

Costo Parcial
3,660.00

Meta Física
1.00

1.1.1.1
700
1
3

5.00
100.00
20.00

3500.00
100.00
60.00
645.50

1.00
1.00
1.00
40.00

pliego
rollo
millar
unidad
unidad

25
1
1
50
10

0.30
3.00
20.00
0.30
2.00

7.50
3.00
20.00
15.00
20.00

40.00
40.00
40.00
40.00
40.00

pers/día

1.1.2
1.1.2.1

Ejemplares
Manual
caja
Taller

60

8.00

480.00

40.00

dia

2

50.00

100.00

40.00

1.1.2.2
1.1.2.3

Costo Total

FONDOEMPLEO

3,660.00

3,660.00
3500.00
100.00
60.00
21,820.00
2,620.00
300.00
120.00
800.00
600.00
800.00
19,200.00
19,200.00

Ingresos del
proyecto

3,660.00

3,660.00
3500.00
100.00
60.00
25,820.00
2,620.00
300.00
120.00
800.00
600.00
800.00
19,200.00
19,200.00
4,000.00
4,000.00

FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Institución
Beneficiarios
Ejecutora

0.00

0.00

0.00

0.00

4,000.00

0.00

4,000.00
4,000.00

2.2.2. Elaboración del presupuesto analítico por fuente de financiamiento
El Presupuesto analítico muestra el costo total del proyecto por
componentes y por fuentes de financiamiento.
Utilizando
el
Sistema
de
elaboración
presupuestal
de
FONDOEMPLEO, las columnas se calculan automáticamente a partir de
los datos de los Formato de costeo de cada componente. Como
resultado se obtendrá un cuadro como el siguiente:

22

MODELO DE PRESUPUESTO ANALÍTICO
COMPONENTE/ACTIVIDAD/SUB-ACTIVIDAD

1

Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos cultivados.

Costo
Parcial

Meta
Costo Total
Física


1.1
1.1.1

Unidad de
Cantidad
Medida

1.1.1.1
1.1.2
1.1.2.1

1.1.3
1.1.3.1
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.3
1.3.1

0.00

104,800.00

26,170.00
3,660.00

0.00
0.00

4,000.00
0.00

0.00

4,000.00

Manual

3,660.00

1

3,660.00

3,660.00

Taller

645.50

40

25,820.00

21,820.00

Refrigerios

1.1.2.3

BENEFICIARIOS

562,803.81

30,170.00
3,660.00

Materiales de Escritorio

1.1.2.2

INSTITUCIÓN
EJECUTORA

667,603.81

Servicios de Terceros
Talleres de Capacitación en manejo de pastos.

Fuente Finaciamiento
FONDOEMPLEO

2,620.00

Alquileres

2,620.00

19,200.00

19,200.00

4,000.00

Asesorías técnicas para el manejo de pasturas.

Visita

0.20

3,450.00

Capacitación en Manejo de Recursos Hidricos
Talleres de Capacitación en Gestion de sistemas de riego

690.00

4,000.00
690.00

690.00
645.50

40

Refrigerios

21,820.00

-

4,000.00

25,820.00

21,820.00

0.00

4,000.00

2,620.00

Taller

690.00

25,820.00

2,620.00

19,200.00

Alquileres

19,200.00

4,000.00

Asesoria en gestion de sistemas de riego
Asesorías técnicas en gestión de sistemas de riego.

4,000.00

16,720.00
Asesoría

760.00

22

16,720.00

0.00

0.00

16,720.00

16,720.00

0.00

0.00

1.3.1.1


1,430.00

1,430.00

1.3.1.2


15,290.00

15,290.00

187,350.00

134,350.00

0.00

53,000.00

187,350.00

134,350.00

0.00

53,000.00

1.4
1.4.1

Instalacion de pastos mejorados
Instalación de 100 ha de pastos cultivados.

Ha.

1,873.50

100

1.4.1.1

Insumos

101,350.00

71,350.00

1.4.1.2

Servicios Varios

63,000.00

63,000.00

1.4.1.3


23,000.00

1.5

Instalacion de Sistemas de riego tecnificado.
Instalacion de sistemas de riego tecnificado (FONDO ROTATORIO)

407,543.81
Sistema de
Riego

12

23,000.00
363,743.81

0.00

43,800.00

0.00

43,800.00

407,543.81

363,743.81

1.5.1.1

Materiales de Construcción

293,183.81

293,183.81

1.5.1.2


114,360.00

70,560.00

1.5.1

33,961.98

30,000.00

43,800.00

2.2.3. Elaboración de los cronogramas de desembolso por fuente de
financiamiento
Se deberá presentar los cronogramas de desembolso por cada una de
las fuentes de financiamiento. Los que se calcularán automáticamente a
partir de los datos ingresados en el Sistema de elaboración
presupuestal.
El cronograma de desembolsos de los aportes de FONDOEMPLEO
deberá estar detallado por mes y por trimestre para todo el tiempo de
duración proyecto.
Asimismo, el cronograma de entrega de recursos de los aportes de la
contrapartida debe estar detallado con el mismo grado de
desagregación que en el caso anterior.
Las transferencias trimestrales, tanto de FONDOEMPLEO como de las
otras fuentes deben tener sincronía con el Cronograma de Actividades.
El Sistema de elaboración presupuestal elabora los cuadros por cada
una de las fuentes de contrapartida.
Cada uno de los cuadros de los Cronogramas de desembolso (en
este ejemplo se presenta solo una parte del cuadro) será como el que
se muestra en la página siguiente.

23

MODELO DE CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS

AÑO I
COMPONENTE/ACTIVIDAD/SUB-ACTIVIDAD

1


Costo Total

FONDOEMPLEO

Mes 1

Mes 2

667,603.81

562,803.81

0.00

Mes 3

Trimestre I

3,660.00

1,101.00

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Trimestre II

Trimestre III

Trimestre IV

Total
Año 1

4,761.00

42,453.98

46,622.98

3,928.50

93,005.46

80,818.46

54.00

178,638.92
8,162.00

1.1


30,170.00

26,170.00

0.00

3,660.00

1,101.00

4,761.00

1,646.50

1,646.50

12.00

3,305.00

42.00

54.00

1.1.1

Elaboracion de un (01) manual de capacitacion en manejo de pastos
cultivados.

3,660.00

3,660.00

0.00

3,660.00

0.00

3,660.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

3,660.00

1.1.1.1


3,660.00

3,660.00

0.00

0.00

0.00

3,660.00

25,820.00

21,820.00

1,091.00

1,091.00

1,636.50

1,636.50

0.00

3,273.00

0.00

0.00

4,364.00

2,620.00

2,620.00

131.00

131.00

196.50

196.50

0.00

393.00

0.00

0.00

524.00

19,200.00

960.00

960.00

1,440.00

1,440.00

0.00

2,880.00

0.00

0.00

3,840.00

0.00

0.00

0.00

0.00

10.00

10.00

10.00

10.00

12.00

32.00

42.00

54.00

138.00

3,660.00

1.1.2

Talleres de Capacitación en manejo de pastos.

1.1.2.1


1.1.2.2

Refrigerios

19,200.00

1.1.2.3

Alquileres

4,000.00

1.1.3

Asesorías técnicas para el manejo de pasturas.

1.1.3.1


690.00

690.00

1.2

Capacitación en Manejo de Recursos Hidricos

25,820.00

1.2.1

Talleres de Capacitación en Gestion de sistemas de riego

1.2.1.1


1.2.1.2

Refrigerios

1.2.1.3

Alquileres

1.3

Asesoria en gestion de sistemas de riego

16,720.00

16,720.00

0.00

0.00

0.00

1.3.1

Asesorías técnicas en gestión de sistemas de riego.

16,720.00

16,720.00

0.00

0.00

0.00

1.3.1.1


1,430.00

1,430.00

0.00

1.3.1.2


15,290.00

15,290.00

0.00

690.00

0.00

0.00

3,660.00

0.00
690.00

0.00

0.00

10.00

10.00

10.00

10.00

12.00

32.00

42.00

54.00

138.00

21,820.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1,091.00

1,636.50

1,636.50

4,364.00

0.00

0.00

4,364.00

25,820.00

21,820.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1,091.00

1,636.50

1,636.50

4,364.00

0.00

0.00

4,364.00

2,620.00

2,620.00

0.00

131.00

196.50

196.50

524.00

0.00

0.00

524.00

19,200.00

19,200.00

0.00

960.00

1,440.00

1,440.00

3,840.00

0.00

0.00

3,840.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

2,280.00

2,280.00

4,560.00

0.00

0.00

4,560.00

0.00

0.00

2,280.00

2,280.00

4,560.00

0.00

0.00

4,560.00

195.00

195.00

390.00

0.00

0.00

390.00

2,085.00

2,085.00

4,170.00

0.00

0.00

4,170.00
40,305.00

4,000.00

0.00

1.4

Instalacion de pastos mejorados

187,350.00

134,350.00

0.00

0.00

0.00

0.00

9,404.50

10,748.00

0.00

20,152.50

20,152.50

0.00

1.4.1

Instalación de 100 ha de pastos cultivados.

187,350.00

134,350.00

0.00

0.00

0.00

0.00

9,404.50

10,748.00

0.00

20,152.50

20,152.50

0.00

40,305.00

1.4.1.1

Insumos

101,350.00

71,350.00

0.00

4,994.50

5,708.00

10,702.50

10,702.50

0.00

21,405.00

63,000.00

0.00

4,410.00

5,040.00

9,450.00

9,450.00

0.00

18,900.00

0.00

0.00

0.00

0.00

60,623.96

60,623.96

0.00

121,247.92

1.4.1.2

Servicios Varios

63,000.00

1.4.1.3


23,000.00

1.5

Instalacion de Sistemas de riego tecnificado.

407,543.81

0.00
363,743.81

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

30,311.98

30,311.98

0.00
0.00

1.5.1

Instalacion de sistemas de riego tecnificado (FONDO ROTATORIO)

407,543.81

363,743.81

0.00

30,311.98

30,311.98

60,623.96

60,623.96

0.00

97,727.92

1.5.1.1

Materiales de Construcción

293,183.81

293,183.81

0.00

24,431.98

24,431.98

48,863.96

48,863.96

0.00

97,727.92

1.5.1.2


114,360.00

70,560.00

0.00

5,880.00

5,880.00

11,760.00

11,760.00

0.00

23,520.00

Nota: Se presenta solo del primer año como ejemplo

24

2.3.Aspectos a considerar en la elaboración del presupuesto del proyecto
a) El presupuesto del proyecto deberá ser elaborado de acuerdo a los
formatos que FONDOEMPLEO ha establecido y utilizando el Sistema que
se ha preparado para tal efecto y que se encuentra en la página Web.
b) El presupuesto del proyecto debe considerar todos los aportes requeridos,
incluyendo los de la contrapartida, ya que son parte importante para su
ejecución.
c) El presupuesto debe ser costeado por componentes, actividades, subactividades, categoría de gastos y gastos. Adicionalmente, se debe
considerar el componente “Manejo del proyecto”
d) En el componente denominado “Manejo del proyecto” se considerarán los
siguientes tipos de gastos:
Remuneraciones del personal.
Equipamiento del proyecto.
Gastos de funcionamiento.
Gastos administrativos para todo el proyecto.
Línea de Base y Evaluación de Impacto.
Imprevistos
En la partida de Remuneraciones del Personal se considerará a todas
aquellas personas que trabajen en forma permanente en las actividades
del proyecto (que están detalladas en el Anexo “Actividades y
remuneraciones del personal asignado al proyecto”)
La proyección del presupuesto en esta partida deberá considerar la
remuneración mensual, las cargas sociales, las gratificaciones, la
compensación por tiempo de servicios. (14 remuneraciones, cargas
sociales y CTS) Las vacaciones devengadas deberán ser gozadas
físicamente por el trabajador, ya que no se aceptan los gastos por
vacaciones no gozadas. En el último año del Proyecto el personal deberá
hacer uso de las vacaciones en forma adelantada de manera que al
término del período del mismo se hayan tomado las vacaciones en su
totalidad, de tal forma que no existan vacaciones truncas por pagar.
El tiempo de dedicación al proyecto se encuentra establecido en el Cuadro
“Actividades y remuneraciones del personal asignado al proyecto”.
En la partida de Equipamiento del Proyecto se considerarán los activos
que se adquirirán con recursos de FONDOEMPLEO y con recursos de
otras fuentes. Se aplican las siguientes restricciones:
El valor unitario de cada equipo a ser adquirido con recursos de
FONDOEMPLEO podrá ser equivalente hasta un máximo de 4 UITs
El total de los activos a ser adquiridos con recursos de
FONDOEMPLEO no podrá sobrepasar el 4% del financiamiento de
FONDOEMPLEO.
En la partida de Gastos de funcionamiento se considerará los gastos que
se requieren para operar el proyecto y que no se deben asignar
directamente a cada componente. En este caso corresponde a:
Mantenimiento de vehículos.
Combustible.

25

Pasajes y viáticos para supervisión.
Seguros
La partida de Gastos administrativos para todo el proyecto, no podrá
exceder del 8% del presupuesto total del proyecto. El aporte de
FONDOEMPLEO no podrá exceder del 8% del total de los gastos directos
(componentes 1 al 5), financiados por FONDOEMPLEO, incluyendo las
remuneraciones, equipamiento y gastos de funcionamiento, asimismo, se
considerará la contribución de cada fuente hasta un 8% para los gastos
administrativos del proyecto; se considerarán los siguientes rubros:
Personal directivo de la institución
Personal administrativo y financiero de la institución
Auditoria interna y externa
Supervisión y monitoreo interno
Capacitación del personal de la institución y del personal asignado al
proyecto
Alquiler de oficina (excepto los locales de uso exclusivo del proyecto en
la zona de intervención)
Comunicaciones (correo, Internet, teléfono)
Servicios (agua y energía eléctrica)
Gastos bancarios (también se considerarán los gastos de carta fianza)
Materiales y suministros de oficina.
Estos tipos de gastos no podrán ser asignados a las partidas específicas
de ejecución del proyecto (consignadas en los Formatos de costeo de los
componentes 1 al 5)
e) En la partida de Línea de Base y Evaluación de Impacto se deberá
presupuestar un monto equivalente al 4% del total de los gastos directos
(componentes 1 al 5), financiados por FONDOEMPLEO, incluyendo las
remuneraciones, equipamiento y gastos de funcionamiento, el mismo que
no será transferido al proyecto. FONDOEMPLEO efectuará la contratación
de manera directa de dichos servicios, que serán pagados con el monto no
transferido.
f) En la partida de Imprevistos se deberá presupuestar un monto máximo de
2% del total de los gastos directos (componentes 1 al 5), financiados por
FONDOEMPLEO, incluyendo las remuneraciones, equipamiento y gastos
de funcionamiento, monto que podrá ser usado para actividades no
presupuestadas en el Convenio, previa autorización de FONDOEMPLEO.

26

TABLA 1 – DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS DE GASTOS
Código
1

Nombre de la
Categoría de Gastos
ALQUILER

Definición

2

COMBUSTIBLE

Son los que se requieren para los vehículos
destinados exclusivamente para las actividades del
proyecto

3

EQUIPOS Y BIENES
DURADEROS

4

GASTOS
ADMINISTRATIVOS

5

HONORARIOS DE
TERCEROS

Compra de equipos menores para la ejecución del
proyecto.
Tales como:
• Computadora
• Equipo audiovisual,
• Vehículos menores (motocicletas), etc.
Restricción: hasta por un monto máximo de 4
UITs por cada equipo y que el total de ellos no
sobrepase el 4% del financiamiento de
FONDOEMPLEO.
Dentro de los Gastos administrativos están
contemplados los siguientes:
• Personal directivo de la institución
• Personal administrativo y financiero de la
institución
• Auditoria interna y externa
• Supervisión y monitoreo interno
• Capacitación del personal de la institución y del
personal asignado al proyecto
• Alquiler de oficina (excepto los locales de uso
exclusivo del proyecto en la zona de
intervención)
• Comunicaciones (correo, Internet, teléfono)
• Servicios (agua y energía eléctrica)
• Gastos bancarios (también se considerarán los
gastos de carta fianza)
• Materiales y suministros de oficina.
Restricción: El gasto administrativo no puede
exceder del 8% del aporte de FONDOEMPLEO.
Incluye honorarios bajo la modalidad de locación
de servicios y los honorarios por servicios
puntuales a prestarse para las actividades del
proyecto.
Tales como:
• Capacitaciones especializadas.
• Consultorías puntuales.

Locales destinados para realizar alguna actividad
fuera de las oficinas del proyecto.

27

6

INSUMOS

7

MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN

8

MATERIALES DE
ESCRITORIO

9

MOVILIDAD

10

PASAJES Y GASTOS
DE TRANSPORTE

11

REFRIGERIOS

12

RETRIBUCIONES AL
PERSONAL

13

SEMOVIENTES

14

SERVICIOS DE
TERCEROS

15

VIÁTICOS

Son todos los bienes fungibles necesarios para
poder llevar a cabo una actividad de acuerdo a la
naturaleza del proyecto.
Ejemplo:
Capacitación en quesería:
• Leche
• Fermentos
Capacitación en artesanía
• Hilos
• Tintes
Mantenimiento y manejo de la parcela. Se
consideran:
• Semillas
• Fertilizantes
• Pesticidas
Son materiales para la construcción de pequeñas
obras a nivel de beneficiarios.
Son los materiales que se utilizan para garantizar
la ejecución de la actividad.
Gastos por adquisición de:
• Papelógrafo
• Lapiceros, lápices
• Papeles
• Plumones, etc.
Gastos de traslado dentro o fuera de la zona del
proyecto.
Gastos por la adquisición de pasajes (aéreos,
terrestres, fluviales) y los gastos relacionados,
para transportarse de la zona del proyecto a otra
zona o viceversa.
Alimentación pequeña que se da en el intermedio
de una capacitación. No se considera en este
rubro las comidas principales (desayuno,
almuerzo, cena)
Gastos para el pago del personal activo del
proyecto cuya relación será con vínculo laboral.
Asimismo, comprende las obligaciones de
responsabilidad del empleador.
Son los animales para la producción del servicio o
bien producido
Servicios imprescindibles que deban ser
contratados para el proyecto.
Pueden ser:
• Impresión de libros.
• Servicios de difusión (sport radiales, volantes,
etc)
• Seguros
Son los gastos por alojamiento y alimentación que
se incurren durante la actividad programada.

28

3. ELABORACIÓN
EFECTIVIDAD

DE

LOS

ANÁLISIS:

BENEFICIO-COSTO

Y

COSTO-

La evaluación del proyecto consiste en comparar los flujos de ingresos y egresos
con la finalidad de estimar su rentabilidad y sobre esta base decidir la
conveniencia de aprobarlo e implementarlo. La evaluación es, en esencia, un
análisis incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto, con la
diferencia resultante del incremento de los ingresos operativos menos el
incremento de los costos operativos de las actividades productivas de los
beneficiarios del proyecto, la diferencia entre estos dos últimos elementos se
resume en los beneficios incrementales. El instrumento indispensable para la
evaluación de un proyecto es el Flujo de Caja, el cual sintetiza todos los
movimientos de efectivo que tendrán lugar durante la vida del proyecto, tanto en la
etapa de ejecución como en la etapa de operación. El flujo de caja se construye
para toda la vida del proyecto, periodo denominado también “horizonte de
evaluación”, a diferencia del presupuesto del proyecto, que sólo comprende la
etapa de inversión, conocida como “horizonte de ejecución” del proyecto.
La evaluación de proyectos productivo-sociales, destinados a generar empleo o
mejorar los niveles de ingresos de la población beneficiaria, debe tener las
consideraciones siguientes:
En primer lugar, la evaluación es un análisis incremental, en el cual se
compara la inversión del proyecto contra la diferencia entre el incremento de
los ingresos operativos y el incremento de los costos operativos. La
diferencia entre estos dos últimos elementos se resume en los beneficios
incrementales.
En segundo lugar, como se trata de una evaluación social, no sólo se debe
considerar a los costos/beneficios en los que incurre la entidad ejecutora,
sino también los costos y beneficios de la población beneficiaria. Por lo
general, la entidad ejecutora cubre la mayor parte de los costos de inversión
inicial y alguna parte menor -aunque no siempre lo hace - de los costos
operativos incrementales. Por su parte, la población beneficiaria cubre una
porción menor de la inversión inicial y la mayor parte de los costos
operativos incrementales, ya que se trata de proyectos en los que la
producción está a cargo de los propios beneficiarios y no de la entidad
ejecutora del proyecto.
En tercer lugar, el beneficio operativo incremental es descontado a la tasa
social de descuento, y sobre esta base se calcula en beneficio neto del
proyecto, que es en buena cuenta el Valor actual Neto (VAN) de proyecto.
El horizonte de evaluación a ser utilizado es de 10 años. Para realizar la
evaluación de un proyecto se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1 – Elaboración del Flujo de Caja
Paso 2 – Determinación del valor actual neto
Paso 3 – Determinación de la Tasa Interna de Retorno
Paso 4 – Determinación del costo efectividad de las principales variables
3.1.Elaboración del Flujo de Caja
La elaboración del Flujo de Caja comprende tres módulos o secciones:
Inversión, Ingresos incrementales y Costos Operativos Incrementales.
Se inicia con la determinación de la Inversión, que para el caso de los
proyectos productivos-sociales es el costo total del proyecto, desagregado a

29

nivel de componente (esta data se obtiene del Presupuesto Analítico). Es
necesario recalcar que debemos incluir todos los costos, sea cual fuere la
fuente de financiamiento.
EJEMPLO DE CÁLCULO DE LA INVERSIÓN DEL PROYECTO
RUBROS

Año 1

Año 2

año 3

…

….

Año 10

INVERSIÓN
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Componente 4
Componente 5
Componente 6

Luego se determinan los Ingresos incrementales. La metodología a seguir
para este módulo consiste en la construcción de un escenario hipotético, a
través del cual comparamos los ingresos de la población beneficiaria en la
situación con proyecto versus los ingresos que se estima se obtendrían en
una situación sin proyecto, como se muestra en el siguiente cuadro:
MÓDULO DE LOS INGRESOS INCREMENTALES DEL FLUJO DE CAJA
RUBROS

Año 1

Año 2

año 3

…

….

Año 10

INGRESOS CON PROYECTO
Ventas producto A
Ventas producto A
Ventas producto A
……….
……….
INGRESOS SIN PROYECTO
Ventas producto A
Ventas producto A
Ventas producto A
……….
……….

Los ingresos sin proyecto los obtenemos de la línea de base, ya que ésta nos
indica los ingresos que reciben los beneficiarios por cada uno de sus
productos antes del proyecto. Luego estimaremos los ingresos con proyecto
de los beneficiarios, para lo cual calcularemos el incremento de la
productividad estimada por efecto de la aplicación del proyecto y, en algunos
casos, el incremento de precio de los productos, sea por calidad u otro factor,
par ello, es necesario explicar dichos supuestos debidamente sustentados.
De este modo podemos estimar el incremento de los ingresos que pueden ser
efectivamente atribuidos al proyecto.
Posteriormente, se determinan los Costos de operación incrementales. Se
deben considerar todos los costos de operación que se generen durante todo
el periodo en el que el proyecto se encuentra en funcionamiento. Para fines
de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos
incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que
se generan en la situación con proyecto menos los costos operativos que se
proyectan si la intervención no fuera implementada.

30

MÓDULO DE LOS COSTOS INCREMENTALES DEL PROYECTO
RUBROS

Año 1

Año 2

año 3

…

….

Año 10

COSTOS OPERATIVOS CON
PROYECTO
Instalación cultivo A
Mantenimiento cultivo A
Instalación cultivo B
Mantenimiento cultivo B
……….
……….
……….
……….
COSTOS OPERATIVOS SIN
PROYECTO
……….
……….
……….
……….

Al igual que en caso de las proyecciones de los ingresos, el cálculo del flujo
de los costos del proyecto debe estar debidamente detallado en el Anexo de
Costos del Flujo de Caja (detallando las cantidades de insumos, los precios
de los mismos así como los supuestos tomados para ello).
Por último, se determina el Flujo de Caja, que es la diferencia entre los
ingresos operativos incrementales menos la suma de la inversión total y los
costos operativos incrementales; es decir:

F.C. = - INVERSIÓN + INGRESOS INCREMENTALES – COSTOS INCREMENTALES

A continuación se presenta el formato del Flujo de Caja:

31

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
RUBROS

Año 1

Año 2

año 3

…

….

Año 10

INVERSIÓN
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Componente 4
Componente 5
Componente 6
INGRESOS CON PROYECTO
Ventas producto A
Ventas producto A
Ventas producto A
……….
……….
INGRESOS SIN PROYECTO
Ventas producto A
Ventas producto A
Ventas producto A
……….
……….
COSTOS OPERATIVOS CON
PROYECTO
……….
……….
……….
……….
COSTOS OPERATIVOS SIN
PROYECTO
……….
……….
……….
……….
FLUJO DE CAJA
VAN
TIR

32

3.2.Determinación del Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto es el resultado de comparar la inversión con todos los
ingresos incrementales y los egresos incrementales actualizados que genera
el proyecto. Si el resultado es mayor a cero significa que con el proyecto se
obtiene un valor adicional después de haber recuperado el valor de la
inversión realizada en él y que garantiza una tasa positiva de rentabilidad
sobre la inversión.
La forma de obtenerlo es sumando todos los valores obtenidos en el flujo de
caja neto actualizado 5 .
La tasa de descuento para la actualización de los flujos netos es la Tasa
Social de Descuento aplicada por el Ministerio de Economía 6 .
La formula matemática para el cálculo del Valor Actual Neto es:

VAN

=

n

∑

t = 0

BN t
− I
t
(1 + i )

0

Donde:

BN: Beneficios netos del período (t).
i:
Tasa de descuento (tasa de interés o costo de
oportunidad del capital).
Inversión en el período cero.
I0:
n:
Periodo de evaluación.
3.3.Determinación de la Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa que iguala el valor presente neto
de los flujos del proyecto a cero, o en otras palabras, la que iguala el valor
presente de todos los ingresos a los de los egresos. Nos indica la rentabilidad
anual del proyecto.
La evaluación de los proyectos productivos-sociales toma como referencia la
Tasa Social de Descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la
tasa social de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un
rendimiento mayor al mínimo requerido. Por el contrario, si la Tasa Interna de
Retorno es menor que la tasa social de descuento, el proyecto se debe
rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido.
Matemáticamente la TIR se expresa de la siguiente manera:

5
6

Para realizar esta operación es posible utilizar la función VAN de la hoja de cálculo Excel
Actualmente equivale a 11%

33

n

FCt
− I0 = 0
VAN = ∑
t
t = 0 (1 + TIR )
Cabe recalcar una vez más, que la rentabilidad mínima que se le exige a los
proyectos de FONDOEMPLEO es del 11%.
3.4.Análisis Costo-efectividad de las principales variables del proyecto
Adicionalmente, a la evaluación de la rentabilidad económica del proyecto para
FONDOEMPLEO es importante analizar los efectos sociales que puede generar
el mismo7 y que por la imposibilidad de darles un valor monetario, no puedan ser
incorporados en el flujo de caja del proyecto. Es por ello que, adicionalmente al
análisis Costo-Beneficio, se pide realizar el Análisis de Costo-Efectividad.
Para los fines de FONDOEMPLEO, este análisis va a consistir en presentar tres
ratios, que son los siguientes:
Costo total del proyecto
Costo de capacitar a una persona

=
Número de personas capacitadas

Costo de promover un puesto de trabajo

=
Número de nuevos empleos

Costo de mejorar el ingreso de un beneficiario =
Número de personas con mejor ingreso

Por último, cabe señalar que este método no determina si un proyecto es
bueno o malo sino que sirve para comparar los costos entre los proyectos.

7

“Los proyectos de capacitación laboral y de promoción del empleo, como los que financia
FONDOEMPLEO, generan efectos en tres niveles: capacitación laboral, generación de nuevo del empleo
y aumento de los ingresos en la población de bajos recursos.” (Bases VIII Concurso Nacional de
Proyectos de FONDOEMPLEO).

34

4. RECOMENDACIONES PARA LA REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEL
PROYECTO
La redacción de proyectos es un factor clave en el proceso de obtención de
financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de proyecto va
más allá. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento de
persuasión al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor
inversión de su dinero es el proyecto que usted le propone.
En general, el propósito del proyecto es presentar información clara y concisa
sobre las necesidades o problemas a ser abordados con la inversión que se
planea realizar. El marco lógico es la base para la redacción del documento de
proyecto. La estructura del marco lógico se despliega a través de los distintos
capítulos del documento de proyecto y se torna virtualmente imposible que se
produzcan incoherencias en la elaboración de los perfiles o propuestas de
proyectos.
A continuación damos algunas recomendaciones, adicionales a las
establecidas en las Bases del VIII Concurso de Proyectos, para la redacción
del documento denominado FORMATO 3 – Formato de presentación del
proyecto:
1. Datos generales
Presentar un cuadro con los siguientes datos:

Nombre del proyecto:
(de no más 10 palabras)
Nombre de las empresas o
instituciones proponentes del
proyecto:
Lugares en los que se llevará a
cabo el proyecto:
Periodo de ejecución:
Monto solicitado:
Contrapartidas ofrecidas:
Costo total:

S/.
S/.
S/.

2. Descripción del proyecto
Describir el proyecto, indicando el problema central identificado, un análisis del
entorno con las opiniones de los grupos involucrados, la descripción de la
población beneficiaria, la línea de base del proyecto, para presentar luego el
árbol de objetivos.
Describir los componentes del proyecto explicando la estrategia de intervención
y la propuesta técnica (las fichas técnicas por cada proceso deberán ser
adjuntadas como anexo), se debe dar especial importancia a la descripción de
la estrategia de comercialización. Explicar claramente en que y como se
capacitará y como se promoverá el empleo.
3. Impacto del proyecto
Desarrollar los temas que aclaren a los evaluadores los Criterios de Impacto y
Relevancia del Proyecto, explicando la consistencia del proyecto con los
Planes de Desarrollo nacionales, regionales o locales, indicando en que

35

documento oficial se menciona el tema propuesto como prioritario y su valor
estratégico en el desarrollo.
Asimismo, dar especial énfasis a los resultados esperados en relación a
nuevos puestos de trabajo y número de personas que incrementan sus
ingresos (en no menos del 20%)
Tener en cuenta que, salvo causas de fuerza mayor aceptadas por
FONDOEMPLEO, se exigirá el riguroso cumplimiento de las metas
ofrecidas por el proyecto, en caso de ser finalmente seleccionado como
ganador.
4. Viabilidad del proyecto
En esta parte es importante resaltar la sostenibilidad del proyecto una vez
terminada la intervención de la institución ejecutora, en especial por las
articulaciones comerciales, institucionales o empresariales que se desarrollen y
que permitan la continuidad de los beneficios del proyecto en el tiempo.
Desarrollar los Criterios de la Viabilidad del Proyecto, demostrando que existen
mercados accesibles y que las articulaciones están establecidas o por lo
menos identificadas.
Desarrollar los principales riesgos que afrontará la ejecución del proyecto, así
como las medidas de neutralización que serán adoptadas
5. Matriz de marco lógico y matriz FODA
Desarrollar la matriz de marco lógico del proyecto y analizar las fortalezas y
debilidades, amenazas y oportunidades del mismo (matriz FODA). No basta
listar componentes del FODA sino es indispensable analizarlos en forma
cruzada.
6. Estructura organizativa del proyecto
Esta debe contener:
a) El organigrama del proyecto.
b) El organigrama institucional, indicando la ubicación del proyecto.
c) El equipo líder, indicando las responsabilidades que asumirá cada integrante
y su dedicación al proyecto (adjuntar currícula, máximo 3 páginas por
miembro, en Anexo).
d) El jefe de proyecto (adjuntar currículum, máximo 5 páginas, en Anexo).
7. Sostenibilidad institucional del proyecto
Indicar la trayectoria de las instituciones ejecutoras en los lugares de ejecución
y su experiencia en el desarrollo de proyectos similares, en el marco de lo
dispuesto por las bases del VIII Concurso 8 . Cabe recordar que una de las

8

“Además, las instituciones interesadas deberán acreditar al menos dos años de experiencia en
proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente concurso. Asimismo, en cada
uno de los dos últimos ejercicios deberán haber administrado montos iguales o mayores al aporte
promedio anual solicitado a FONDOEMPLEO durante la ejecución del proyecto propuesto en el presente
concurso. Para ello han presentado una declaración jurada según el Formato #2 denominado:
«Experiencia de la institución en proyectos de capacitación y promoción del empleo». En caso de ganar el
concurso se deberá acreditar que la información es correcta.” (página 7 de las Bases del 8º Concurso de
Proyectos.

36

causales de eliminación del concurso es la presentación de información no
veraz.
Los concursantes deberán fundamentar porqué las empresas o las
instituciones que se presentan son adecuadas para ejecutar el proyecto
propuesto.
Asimismo, se requiere que la información sobre los montos administrados por
las instituciones que presentaron los perfiles sea clara y fácilmente
comprensible, para lo cual se deben incluir los siguientes cuadros:
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL TOTAL
(nuevos soles)

Fuente

2003

2004

2005

2006

2007

Recursos Propios
Recursos Externos
Fuente 1
Fuente 2
…….
Fuente n
Total
Nota.- Para la conversión de montos en monedas diferentes al nuevo sol se debe especificar la moneda y
el tipo de cambio utilizado.

PRESUPUESTO DE PROYECTOS SIMILARES A LA PROPUESTA
(nuevos soles)

Nombre del
Proyecto

Ámbito

Fuente
Financiera

Fecha de
Inicio

Fecha de
Finalización

Monto
Total (S/.)

Proyecto 1
Proyecto 2
….
Proyecto n
Total
Nota.- Ubicar proyectos en orden cronológico (según fecha de inicio), señalando preferentemente
aquellos ejecutados en los últimos cinco años. Para la conversión de montos en monedas diferentes al
nuevo sol se debe especificar la moneda y el tipo de cambio utilizado.

8. Plan de monitoreo y evaluación ex post
A partir de los indicadores definidos en la Matriz del Marco Lógico se deberá
establecer la línea de base de cada uno de ellos y las metas propuestas.
Las bases del concurso establecen que se debe señalar los principales
indicadores que se medirán antes de la ejecución del proyecto (línea de base),
durante el proyecto (indicadores de proceso) y a su finalización (indicadores de
resultado e impacto). Asimismo, explicar las fuentes de información y los
métodos de recopilación.

37

El plan de monitoreo debe incluir:
•

Selección de los indicadores (los mismos que se utilizarán para completar
la columna “indicadores objetivamente verificables” de la matriz del marco
lógico.

•

Identificar las fuentes de información (medios de verificación) que se
utilizarán para la medición de los mismos.

•

Establecer la periodicidad de medición de los indicadores seleccionados.

Precisar los procedimientos y recursos (tanto humanos como físicos) que serán
dedicados para la recopilación, procesamiento, registro y sistematización de los
datos.
9. Presupuesto analítico
El presupuesto del proyecto deberá ser elaborado de acuerdo a los formatos
que FONDOEMPLEO ha establecido y utilizando el “Sistema de elaboración
presupuestal” que se ha preparado para el efecto y que se encuentra en la
página Web.
10. Análisis beneficio - costo del proyecto
Elaborar el Flujo de Caja del Proyecto, explicando los supuestos utilizados
para su construcción y determinar el Valor Presente Neto (VAN) y la Tasa
Interna de Retorno (TIR) del Proyecto
Indicar los siguientes ratios: costo por puesto de trabajo promovido, costo por
persona capacitada, aumento promedio de ingresos esperado por
beneficiario.
11. Fondos de contrapartida
Explicar el origen y los usos de los fondos de contrapartida ofrecidos (Incluir
como anexo las cartas de intención o compromiso de los cooperantes).
Los aportes de la institución en personal o infraestructura podrán ser
considerados como contrapartida, hasta por un máximo de 10% del monto
solicitado. Los demás aportes de contrapartida deben ser en efectivo.
No se podrán considerar los ingresos que genere el proyecto como parte de
la contrapartida.
12. Cronograma de actividades
Presentar el cronograma trimestral de las actividades contempladas en cada
uno de los componentes, actividades y sub-actividades de la Matriz del
Marco Lógico del proyecto de acuerdo a los formatos del presente Instructivo.
13. Firma del Representante Legal de la institución
Anexos (adicional a las 25 páginas)
1. Sustentación del Presupuesto (Formato de costeo de cada Componente)
2. Currícula del Equipo Técnico.
3. Información sobre los recursos de contrapartida (incluir cartas de interés o
compromiso de posibles cooperantes.
4. Propuesta técnica que incluya la estrategia de intervención. Debe contener las
fichas técnicas de todos los procesos y el plan de capacitación.

38

EJEMPLO:

“MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA PRODUCTIVA
DE LA LECHE EN EL DISTRITO DE RURALIA”

SITUACIÓN INICIAL DEL DISTRITO DE RURALIA
El proyecto se localiza en zonas productivas con alto potencial en el desarrollo de la
cadena productiva de productos lácteos del distrito de Ruralia.
Su ubicación facilita la articulación al mercado, pues las tierras se encuentran cerca a
uno de los corredores económicos con mayor dinamismo comercial, el Corredor
Trasandino Metropolitano.
El distrito de Ruralia tiene una población de 2,610 habitantes, equivalente a 750
familias campesinas, cuya actividad principal es la ganadería; se estima que ocupa al
90% de la población económicamente activa.
En cuanto al ganado vacuno, el distrito de Ruralia cuenta con aproximadamente 4,532
cabezas de ganado vacuno de los cuales 1,465 son vacas en producción, las que se
encuentran distribuidas en 650 pequeños productores, teniendo como pie de cría
vacunos de la raza Brown Swiss (20%), Holstein (5%), cruzados (15%) y criollos
(60%), teniendo un promedio de producción de 2.93 litros/vaca/día.
El proyecto, buscaría solucionar el bajo nivel de seguridad económica y alimentaria
que afrontan las familias campesinas del distrito de Ruralia, situación que se agrava
aún más por la inexistencia de políticas coherentes de desarrollo para el Sector.
Los principales problemas y limitaciones que frenan el desarrollo de la cadena
productiva, son:
Baja producción y calidad de los pastos cultivados e invasión de kikuyo.
Pérdida de especies forrajeras palatables por mal manejo del pastoreo, deficiente
riego y deficiente control de malezas.
No obstante que el recurso hídrico disminuye en el periodo de estiaje se riega por
inundación, no se usan melgas de riego, y falta un adecuado mantenimiento de las
acequias y canales principales.
La sub utilización del pasto en época de lluvia, el sobre pastoreo en época de
estiaje y el mal manejo del riego, mermando significativamente la producción de
pastos y forrajes.
Elevado número de animales de baja producción (vacas de baja producción,
adultas y exceso de machos), concentradas en las unidades productivas.
Desconocimiento de las técnicas apropiadas de manejo ganadero, sanidad,
reproducción y mejoramiento genético.
Con estos datos la institución ejecutora decide promover un proyecto de desarrollo
productivo social a ser ejecutado en el distrito de Ruralia, para lo cual convoca a los
principales grupos de interés para la formulación del proyecto. Con ellos se procede a
formular el proyecto, para lo cual se seguirán los siguientes pasos:
PASOS A SEGUIR
Análisis del problema
Análisis de involucrados
Identificación del problema central
Árbol de problemas
Identificación de la población beneficiaria

Análisis de objetivos
Análisis de alternativas
Matriz del Marco Lógico

39

Como primer paso se elabora el Análisis de Involucrados cuyo resumen se presenta
a continuación:
CUADRO Nº 1 – ANALISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPOS

INTERESES

Productores
quesos

de

RECURSOS Y
MANDATOS

Incremento de su
productividad
y
rentabilidad

Productores de
leche

PROBLEMA
PERCIBIDOS
Baja producción y
calidad del piso
forrajero
Animales de baja
producción
Bajo rendimiento de
la leche
Baja calidad de los
productos
Baja calidad de los
productos
Falta organización
de los queseros

Beneficiarios
del
proyecto
Tierras adecuadas
para pastos

Incremento de su
productividad
y
rentabilidad

Comercializadoras
de quesos

Incremento de sus
ventas

Institución ejecutora

Contribuir a mejorar
las condiciones de
vida de las familias
de los campesinos

Gobierno Regional

Promover
el
desarrollo
de
actividades
económicas
que
reduzcan
la
pobreza y exclusión
social de la región
Desarrollar
la
Cadena Productiva
Resolver problemas
de
producción,
productividad,
investigación,
mercadeo
y
organización.
Desarrollo de la
actividad productiva
que
mejore
los
ingresos de los
productores.

Ministerio
de
Agricultura - Región
Agraria

Gobierno Local

Desconocimiento
de los productores
del
potencial
productivo de las
zonas
Baja productividad y
calidad del producto
Escasa
actividad
económica
orientada
al
mercado.

Beneficiarios
del
proyecto
Plantas
queseras
artesanales
Beneficiarios
del
proyecto
Infraestructura
y
contactos
comerciales
Promover el desarrollo
de
capacidades técnicas y
personales orientadas a la sostenibilidad de la actividad
Promoción de actividades generadoras de ingresos.
Recursos para promover el desarrollo

Limitados recursos
para brindar apoyo
a la investigación y
extensión

Promover alternativas
sostenibles
para la producción
de leche y productos lácteos

Limitado consumo
de la producción
láctea en la zona

Fomentar la organización de productores en pequeñas empresas para
comercializar el producto.
Promover el consumo local.

Luego de considerar los criterios expuestos por los involucrados, cuyo resumen se
encuentra en el cuadro anterior, se elabora el Árbol de Problemas, mediante la
técnica de “lluvia de ideas” desarrollándose el Árbol de Problemas, de la siguiente
manera:
1. Colocar el problema principal en el centro del árbol.
2. Identificar las causas inmediatas, que se colocan debajo del problema principal

40

3. Identificar las causas mediatas, que se colocan debajo de cada causa
inmediata
4. Identificar los efectos inmediatos, que se colocan encima del problema principal
5. Identificar los efectos mediatos, que se colocan encima de cada efecto
inmediato
En nuestro ejemplo, el Árbol de Problemas desarrollado por los convocados, sería el
siguiente:
GRÁFICO Nº 1 – ÁRBOL DE PROBLEMAS
Bajo nivel de vida de los pequeños productores en la Provincia de
Campos.

Bajos niveles de empleo de los
pequeños productores de leche y queso
en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de ingreso familiar de los
pequeños productores de leche y queso
en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y
derivados lácteos del distrito de Ruralia.

Limitado desarrollo de
capacidades en manejo de
pasturas.
capacidades en manejo de
recursos hídricos.
Desconocimiento de técnicas
de sistemas de riego

Bajo nivel de producción de
derivados lacteos

Escaso desarrollo de capacidades
en comercializaciòn dificultan la
inserción de productores a
mercados dinámicos .

capacidaes en manejo
ganadero lechero.

capacidades en producción de
derivados lacteos.

Bajo nivel de cohesión de
asociaciones de productores de
derivados lacteos.

Limitado desarrollo de técnicas
en manejo de pastos y ganado
lechero.

capacidades en gestión
empresarial.

capacidades en comercialización
de derivados lácteos.

Pocos centros de monta.

Desconocimiento de técnicas
modernas de producción de
derivados lácteos.

Escaso desarrollo de
capacidades en gestión
empresarial en los miembros de
la asociación

Bajo nivel de equipamiento de
las queserías rurales.

Poco acceso a registros
sanitarios, marca y
denominación de origen.

Poca organización en las
unidades empresariales

Inadecuadas practicas de
manejo de pasturas

Limitada promocion comercial de
la asociación.

Inadecuadas practicas de manejo
ganadero

Baja calidad de los pastos.

Deficiente sistema de riego

Como se observa las causas principales se han organizado en función directa a la
cadena de valor del proceso productivo del sector lácteo. Esto facilita, en todos los
casos, la organización del proyecto y la atención a los principales problemas que
afrontan los productores.
Posteriormente se identifica a la población beneficiaria directa, para lo cual se hará
un levantamiento de información, tal como se muestra a continuación:
CUADRO Nº 2 – POBLACIÓN BENEFICIARIA
Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Corredor

Trasandino
Metropolitano

Provincia

Andina

Distrito

Ruralia

Comunidad

Población

Beneficiarios

Pión
Las Palmas
Santa Rosa
Vista Alegre
Santa Cruz
Mundo Nuevo
Chimban
Chontas
Susangate
Guayluco
TOTAL

312
287
189
252
158
361
456
125
259
211
2610

250
230
150
202
129
298
365
100
207
169
2100

Cabezas de
Ganado
525
495
330
439
285
652
768
210
436
392
4532

41

Con el Árbol de Problemas validado por los participantes e identificada la población
objetivo, se procede a elaborar el Árbol de Objetivos, para lo cual se convierte el
Árbol de Problemas en positivo. Que consiste, en otras palabras, en convertir los
estados negativos del Árbol de Problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos.
GRÁFICO Nº 2 – ÁRBOL DE OBJETIVOS
Mejorar los niveles de vida de los pequeños productores de
leche y queso en la Provincia de Campos.

Incrementar los niveles de ingreso
familiar de los pequeños
productores de leche y queso en el
Distrito de Ruralia.

Incrementar los niveles de empleo
de los pequeños productores de
leche y queso en el Distrito de
Ruralia.

Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y
derivados lácteos del distrito de Ruralia.

Mejorar las practicas de
manejo de pastos

Capacitación en manejo
de pasturas.

Mejorar las practicas de cultivo
ganadero

Elevar los niveles de
producción de derivados
lacteos

Mejorar las
capacidades en
comercializaciòn de
los productores para

ganadero lechero.

Capacitación en producción de
quesos y otros derivados.

Formación de la
Asociación de
Productores de

de recursos hídricos.

Asistencia técnica
permanente en manejo de
pastos y manejo de ganado

Capacitación en gestión
empresarial.

Capacitación en
comercialización de
derivados lácteos.

Asesoría en gestión de
sistemas de riego.

Implementación de centros de
monta.

Formalñización de unidades
empresariales

Instalación de pastos
mejorados.

Instalación de sistema
de riego tecnificado.

Asesoramiento en producción
de derivados lácteos y gestión
empresarial.

Asesoría en gestión
empresarial a la
Registros
sanitarios, marca y
denominación de
Promoción de la
Asociacón

Equipamiento de las
queserías rurales.

Una vez seleccionados los objetivos, se estudian las alternativas que corresponden
con las causas de los problemas y se opta, por las más adecuadas según unos
criterios previamente establecidos, los cuales pueden ser de la más diversa índole:
prioridad de las partes implicadas, rentabilidad socioeconómica, probabilidad de lograr
los objetivos así como los de orden presupuestario y el de la rentabilidad de la
inversión. Con la estrategia elegida, ya se está en condiciones de identificar los
principales elementos de la matriz del Marco Lógico.
Para el análisis de alternativas se utiliza la matriz FODA listando las Fortalezas, las
Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas; procediéndose a efectuar el cruce de
variables con el fin de maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las
debilidades y amenazas, para definir las estrategias resultantes como potencialidades
y desafíos, así como los riegos y las limitaciones del proyecto.

42

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