Os Cinco Domínios da
Governança de BPM
Michael Rosemann
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Quais são os típicos Valores de BPM?
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Eficiência (Interno)
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Qualidade (Externo)
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Agilidade (Externo)
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• Na maioria das vezes o processo não é alterado
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- Nível Correto de Especificação do Processo
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Michael Rosemann – Os Cinco Domínio da Governança de BPM

  1. 1. Os Cinco Domínios da Governança de BPM Michael Rosemann Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação Queensland Universidade de Tecnologia
  2. 2. Fracassos de Governança….
  3. 3. Governança bem sucedida….
  4. 4. Os Componentes Críticos de BPM Cultura Alinhamento estratégico TI Pessoas Governança Métodos Processo Successo Sucesso do negócio Contexto Organizacional
  5. 5. 5 Governança ….Um framework de regras, responsabilidades, processos e práticas onde a autoridade é implementada para garantir responsabilização, capacidade de resposta e transparência das decisões.
  6. 6. Governança de BPM – “O principal desafio na condução de BPM”
  7. 7. Governança de BPM • Governança de BPM é um problema complexo. • A decomposição inteligente de um problema complexo ajuda a isolar desafios relacionados. • Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções relacionados.
  8. 8. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  9. 9. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  10. 10. 1 Governança Corporativa Desafio Enfoque Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura organizacional Integrar BPM no conjunto de metodologias corporativas Stakeholders Executivos Seniores Gestores de Programa Metodologistas Corporativos Paradigma BPM como um Serviço Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’
  11. 11. BPM é um serviço de agregação de valor na Organização Orientada a Serviços (SOE)
  12. 12. Transformações/ Transações Gestão do Desempenho Gestão EstratégicaGestão da Mudança Gestão do Conhecimento Gestão de AtivosGestão de Operações Gestão de TI Gestão de Processos Gestão do Capital Humano Gestão de Projetos Gestão de Riscos Gestão de Parceiros de Negócios
  13. 13. BPM como um Serviço (1/4) Abstração Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não importam para o cliente do serviço 14 Process Management Seis Sigma ARIS Lean BPMS Modelo TO-BE Arquitetura de Processos
  14. 14. BPM como um Serviço (2/4) Acoplamento Frouxo Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais 15 Gestão de Processos Gestão de Projetos
  15. 15. BPM como um Serviço (3/4) Mensagens Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no catálogo de serviços corporativo 16 Gestão de Processos S: 10% Improvement D: 5 days D: Process Design C: $ 4,000
  16. 16. BPM como um Serviço (4/4) Agregabilidade Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma metodologia global de serviços de integração. Análise de Negócio Gestão de Processos Gestão de Mudança Melhoria Organizacional Negócio
  17. 17. Portfólio de Serviços de Transformação Portfólio de Serviços Transacionais Organização Orientada a Serviços - Serviços Transformacionais e Transacionais 18 Folha de Pagamento Contas a Pagar Aquisição Vendas Online Helpdesk Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gesão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Sustentabilidade
  18. 18. Modos de Fracasso – Governança Corporativa • Projetar a Governança de BPM de forma independente da Governança Corporativa • Desconsiderar o contexto estratégico • Localizar BPM em um local errado da organização • Modelo de financiamento inadequado
  19. 19. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  20. 20. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM Desafio Enfoque Tarefa Definir métodos e competências necessários em BPM. Ex: Processo de gestão de processos, padrões de modelagem de processos, gestão do ciclo de vida de modelos, etc. Stakeholders Metodologista BPM Especialistas Seis Sigma Especialistas na Ferramenta BPM Paradigma BPM Orientado a Valor Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’
  21. 21. 22 Processo Genérico de Gestão de Processos © INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011 • Seleção de processos • Identificação de processos • Modelagem de processos (as-is) • Análise de processos • Melhoria de processos (to-be) • Implementação de processos • Execução de processos (to-do) • Monitoramento/Controle de processos Gestão da Mudança nos Processos
  22. 22. Governança de BPM Orientada ao Valor Defina primeiro os resultados desejados com uma iniciativa de BPM Customize a Governança de BPM de acordo com isso
  23. 23. Quais são os típicos Valores de BPM? Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a necessidade
  24. 24. O Valor Básico de BPM - Transparência nos Negócios • “Acender as lâmpadas” • Permite considerar ‘processo’ como um fator na tomada de decisão • Modelagem transparente e modelos intuitivos
  25. 25. Eficiência IntegraçãoConformidade Interno Qualidade Networking Agilidade Externo Os valores de BPM Transparência
  26. 26. Integração (Interno) • Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores • Modele a cultura atual e a desejada • Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de desenho de processos • Modele e mensure a satisfação dos empregados • Desenhe processos com a conscientização dos funcionários
  27. 27. Conformidade (Interno) • Consistência, previsibilidade, conformidade • Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT • Padronização de Processos • Desvio Positivo • Franchising de Processos
  28. 28. 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00 25:00 materials reacting doing planning EspecialistasIntermediáriosNovatos DesvioPositivo
  29. 29. Eficiência (Interno) • Gestão do portfólio de processos (veja figura) • Gestão do desempenho de processos • Custeio de processos e recursos • Direcionadores de complexidade • Identificação/ eliminação de desperdícios
  30. 30. 1 Tomada de decisão com consciência dos custos (cumulativa) Custos (Ot)> x Custos (Ot) ≤ x FCustos (ON)> x FCustos (On) ≤ x 2 Tomada de decisão com consciência dos custos (preditiva) R 1 R 2 X - Valor hora? - Custos de oportunidade? 3 Alocação de recursos com consciência dos custos (absoluta, relativa) Gestão de Processo com consciência dos custos X
  31. 31. Qualidade (Externo) • Modele os processos dos Clientes • Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços • Momentos de confiança/ linha de visibilidade • Expectativas dos clientes • Satisfação dos clientes • Linha de visibilidade
  32. 32. “Não se trata de como o cliente participa em nossos processos, mas de como nós participamos nos processos dos clientes.” Chr. Potts (2010) Gestão dos Processos dos Consumidores
  33. 33. Agilidade (Externo) • Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’ • Facilidade de alteração dos processos • Processos de Inovação/ Gestão de Ideias • ‘Núcleo de criatividade’ • Processos com consciência do contexto
  34. 34. Networking (Externo) • Integre parceiros e eventos externos • Conecte processos com ativos públicos digitais • Incorpore processos em plataformas de mídias sociais • Processos conscientes da localização • BPM Social
  35. 35. Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência • falha em incorporar preocupações do BPM na prática de gestão de projetos e programas. • Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM • Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI) • Sub-especificação dos métodos e competências de BPM
  36. 36. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  37. 37. 3 Governança da Entrega de BPM Desafio Enfoque Tarefas Entregas conforme a metodologia e padrões BPM definidos Garantir o envolvimento no projeto Stakeholders Analista (de processos )de Negócio Arquitetos Empresariais Especialistas Seis Sigma Paradigma Desenho centrado em Processo Visão sobre BPM BPM como um projeto
  38. 38. O Líder de Processo • Especialista em BPM, não necessariamente especialista no processo • Garante entrega consistente da metodologia de BPM • ‘Casa’ Organizacional a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos) b) Escritório de Processos c) linha de negócio
  39. 39. Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT Processo Tecnologia Projeto Organização Local Dado Aplicação Metodologia Catalisadora CSC Negócio Sistemas
  40. 40. Governança da Facilitação de BPM Resultados Predefinidos Metodologia Predefinida Catalizador EngenheiroArtista Direcionador Sim SimNão Engenheiro Direcionador Engenheiro Catalizador Artista Catalizador Artista Direcionador
  41. 41. Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM • Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM • Deficiências no modelo de disponibilização de recursos do Escritório de Processos • Limitações em termos de como os gestores de processos são incorporados nos projetos atuais • Nomeações de pessoas erradas como líderes de processos
  42. 42. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  43. 43. 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo Desafio Enfoque Tarefa Monitorar e controlar o desempenho do processo Aprovar e solicitar mudanças nos processos Stakeholders Donos do Processo Gestores Paradigma Processo como um ativo corporativo Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade
  44. 44. Questão Central… “Muitos dos donos do processo não são responsáveis de fato sobre o processo” “ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo necessário com BPM”
  45. 45. Competidores ou Cooperadores? Gestor de Clientes Gestor Regional Gestor do Produto Gestor Funcional
  46. 46. Funcão X Processo Processo 1 Processo 2 Processo 3 Funções 1 Funções 2 Funções 3 Dono do Processo 1 Dono do Processo 2 Dono do Processo 3
  47. 47. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos Eficiência de Recursos -> max! Eficiência do Processo -> max! possible combinations Movement of priorities -> increasing customer orientation
  48. 48. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II Eficiência de Recursos (ex. in %) Eficiência de Processos (ex. em dias) Tempo Mínimo de Processamento TEMPO DE ESPERA TEMPO OCIOSO 100% Mínima utilização requerida Min. tempo de processamento requerido
  49. 49. O Espectro de Responsabilidade pelo Processo 100% 0% AtençãoparaProcessos Senioridade do Dono de Processo altabaixa Responsabilidade descentralizada Processo não importa Processo é central na estratégia Process tem responsavel senior
  50. 50. 100% 0% I Governança de Processos Fortíssima I Governança de Processos Fortíssima II Governança de Processos Forte II Governança de Processos Forte II Governança de Processos Forte II Governança de Processos Forte III Governança de Processos Local Forte IV Governança de Processos Fraca V Processos não importam Fortíssima Forte Forte (local) Fracos Não existente Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo Senioridade do Dono de Processo altabaixa AtençãoparaProcessos
  51. 51. Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou? • Mudança de atenção • Papéis mal-entendidos • Falta de prestação de contas • Falta de senioridade • Organização já é multi-dimensional • Funcionários estavam desconfortáveis Where have all the Process Owners gone? http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011
  52. 52. Dono de Processo – Líder de Processo FundosdoLíderdeProcesso Fundos do Dono de Processo altobaixo altobaixo Iniciativa central (‘empurrar’) Processo = cidadão de 2a classe Processo = cidadão de 1a classe Iniciativa não central (‘puxar’)
  53. 53. Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade pelo Processo • Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel • Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção estratégica da iniciativa de BPM • Tratamento igualitário de todos os donos de processo, independentemente da importância de cada processo • Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação, envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa) • Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do processo.
  54. 54. Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Responsabilidade pelo Processo Líder de Processo Entrega de BPM Executor do Processo Execução do Processo Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa -
  55. 55. 5 Governança da Execução dos Processos Desafio Enfoque Tarefa Executar o processo conforme o desenho do processo aprovado Stakeholders Donos de Processo Trabalhadores do Processo Clientes Paradigma Processo como um modo de trabalho Visão sobre BPM BPM como um mindset
  56. 56. Governança da Execução dos Processos • Na maioria das vezes o processo não é alterado (negócio habitual) • Deve garantir que o processo desenhado é executado • Educação, aplicação, habilitação • Políticas, regulamentações etc. • Processos limitados por sistemas • Envolvimento do desempenho do processo • Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação) • Monitora a demanda por mudança no processo
  57. 57. Governança da Execução: - Nível Correto de Especificação do Processo
  58. 58. Desafio da Governança: BPM Social Execução de processos consciente da localização Resolução de Papéis (clientes e fornecedores)
  59. 59. Modos de Fracasso –Governança da Execução de Processos • Excesso de especificação sobre como executar um processo • Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos • Incompreensão de documentos do processo • Ausência de sincronização entre o desenho e execução do processo • Ausência de monitoramento do grau de conformidade na execução do processo
  60. 60. Checklist de Governança de BPM
  61. 61. Michael Rosemann Disciplina de Informação de Sistemas Faculdade de Ciência e Tecnologia Queensland Universidade de Tecnologia e m.rosemann@qut.edu.au www.michaelrosemann.com tismiro

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