Elo Group Implantando Um EscritóRio De Processos Alinhado àS VisõEs De GovernançA E Riscos (Bpd2008)

Implantando um
Escritório de Processos
alinhado às visões de
Governança e Riscos
Leandro JesusLeandro Jesus
SócioSócio--DiretorDiretor
ELOELO GroupGroup
RIORIO DE JANEIRODE JANEIRO –– SÃO PAULOSÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA

© ELO Group. Todos direitos reservados
Agenda
Entendendo o contexto
Governança das iniciativas de BPM
O Escritório de Processos enquanto o agente que promove a governança
das iniciativas de BPM
Frameworkpara operação de um Escritório de Processos

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006
O velho sistema de gestão das organizações

Pressão regulatória
crescente
Consolidação do
mercado de
capitais
Pandemias
Demandas
constantes por
Inovação
Complexificação dos
Produtos e Serviços
Aumento
significativo da
concorrência
Pressão por redução
de custos e aumento
de eficiência
Intensificação do uso
de Tecnologia da
Informação
Fusões e aquisições
Responsabilidade
sócio-Ambiental
Intensificação de
práticas de
Outsourcing
Globalização Dos
segmentos
Aquecimento global
Acidentes naturais
Conflitos étnicos
Preocupação com a
reputação
A ascensão de
fraudes eletrônicas
Maior atenção a
questões trabalhistas
Terrorismo
Ascensão do crédito
Nos últimos meses, quantas
vezes você se surpreendeu
com alguma notícia que não
esperava?
O novo ambiente de gestão

Queda drástica da visibilidade
Para tomada de decisão
O Velho Sistema de Gestão
O Novo Ambiente Empresarial
2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma
velocidade que a complexidade do ambiente de gestão
1998
1958
2008
Intuição
Análise

Tendências do uso de processos
Eficiência Operacional
Ênfase na eliminação da burocracia;
Diminuição de custos;
Diminuição do tempo de execução de atividades
Direcionadores da vantagem competitiva
Agilidade na adaptação
Alavancagem da organização;
Fonte de inovação organizacional;
Mitigação de riscos e redução de incertezas;
Fusões e aquisições;
Maiores pressões regulatórias;
Maior velocidade de disseminação das
informações;
Competição globalizada;
Maior habilitação de TI;
Tendência de foco no core business e BPO;
Convergência tecnológica;
Aumento das incertezas;
- Entendimento da cadeia de
valor;
-Mapeamento de processos;
-Melhoria de processos;
-Definição de indicadores de
desempenho;
-Documentação de processos;
-Automação via workflow;
-Sistemas corporativos;
Foco das ações de BPM
-Melhoria orientada a objetivos;
- Mecanismos organizacionais
de gestão da mudança;
-Monitoramento via Dashboards
gerenciais;
-Apoio a tomada de decisão;
-SOA; BAM e CEP;
-Integração com a gestão de
riscos;
Foco das ações de BPM
1990’s 2000’s 2010’s
Direcionadores do Negócio

Governança das
Iniciativas de
BPM

Mapeei meus processos...
E agora o que eu faço ??

13%
12%
9%
8%
8%8%
8%
8%
7%
6%
5% 4% 4%
Desenvolvimento da
arquiteturade processos
daorganização
Redesenho dos principais
macroprocessosda
organização
Estruturação e coordenação
dosesforços de mudança nos
processos da organização
Treinamentoem análise e
redesenhode processos (Six
Sigma não se aplica aqui)
Automação dos
principaisprocessos
da organização
Desenvolvimento de um
sistema de mensuração de
performancedosprocessos
Estruturação e
coordenação dos
esforçosde mudança nos
processosda organização
Balanced Scorecard
Projetos Six sigma de
melhoria de processos
Treinamento para
Gestores de Processos
Treinamento em
modelagem e redesenho
Six Sigma de Processo
Nenhum
Redesenho de processos a
partir de modelos de
referência (SCOR, ITIL)
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)

34%
1%
19%
14%
0%
8%
6%
18%
Nósnão temos um grupo
formalde BPM
Nosso grupode BPM está
dentro de Finanças
Nosso grupo de BPM está
no nível de diretoriaou
departamento
Nosso grupode BPM está
dentro da TI
dentrodo RH ou
Treinamento
Outros
dentro do Controle de
Qualidade
nonível executivo
Fonte: The State of Business Process Management, 2006
A multiplicidade de atores envolvidos

•Qual a periodicidade de execução das
iniciativas?
•Quais são as fontes de informação
utilizadas?
•Quais processos estão no escopo desta
iniciativa?
•Quais os critérios de priorização utilizados?
•Quem analisa e valida os resultados
obtidos da análise?
•Como as informações geradas são
armazenadas?
• Qual encaminhamento dado aos
problemas percebidos?
11 22 33 44 55Artesanal
•Falta de visibilidade das
Iniciativas de BPM
existentes
Fragmentado
•Iniciativas de BPM
existentes inventariadas
Integrado
•Governança integrada das
iniciativas de BPM a partir
dos fluxogramas mapeados
Alinhado
•Desdobramento da Estratégia
•para o planejamento das
•Iniciativas de BPM
Otimizado
•Colaboração e disseminação
das informações geradas
para toda a organização
Maturidade da Governança de BPM
Adaptado de OCEG
?
?
?
A Busca por uma maior integração entre as
iniciativas de BPM

HelpdeskHelpdesk
Saindo de uma Governança
Artesanal de Iniciativas de BPM...
Aumento da eficiência e
Confiabilidade dos processos
Gestão de Indicadores
De Performance (KPIs)
Criação de Manuais e
Procedimentos
Procedimentos
Treinamentos em gestão
de processos
de processos
Levantamento de
Requisitos de Sistema
Levantamento de
Verificação da
Conformidade dos Processos
Verificação da
Atualização da
Cadeia de Valor
Atualização da
Cadeia de Valor
?
?
?
?
?
?
?
?
?

Análise de riscos e
Controles nos processos
Gestão de Custos por
Processos
Processos
Gestão de Indicadores do
Negócio (BSCs)
Negócio (BSCs)
Gestão de
Informações do
Processo (GED,
ECM, etc..)
Gestão de
Informações do
Processo (GED,
ECM, etc..)
Bechmarking externo
por Processos
Bechmarking externo
por Processos
Re-estruturação
organização
(papéis e
responsabilidades)
Re-estruturação
organização
(papéis e
responsabilidades)
Implantação de
Coordenadores de Processos
Implantação de
Melhoria dos Processos
com foco no Cliente
com foco no Cliente
Gestão de Regras de Negócio e
Flexibilidade dos Processos
HelpdeskHelpdesk
Implantação de
Certificação ou Modelo
de Referência
Implantação de
de Referência
Gestão integrada de eventos
E ocorrências nos processos
Criação de diferencial
competitivo nos processo
Automação de Processos
(BPEL)
(BPEL)
...Inventariando as Iniciativas de
BPM Existentes...
Procedimentos
Procedimentos
de processos
de processos
Levantamento de
Levantamento de
Verificação da
Verificação da
Atualização da
Cadeia de Valor
Atualização da
Cadeia de Valor
Gestão de Conhecimento
por Processos
por Processos

Processos
Processos
Negócio (BSCs)
Negócio (BSCs)
Gestão de
Informações do
Processo (GED,
ECM, etc..)
Gestão de
Informações do
Processo (GED,
ECM, etc..)
Bechmarking externo
por Processos
Bechmarking externo
por Processos
Re-estruturação
organização
(papéis e
responsabilidades)
Re-estruturação
organização
(papéis e
responsabilidades)
Implantação de
Implantação de
com foco no Cliente
com foco no Cliente
HelpdeskHelpdesk
por Processos
por Processos
Implantação de
de Referência
Implantação de
de Referência
(BPEL)
(BPEL)
...assegurando a convergência destas
iniciativas a uma visão comum...
Procedimentos
Procedimentos
de processos
de processos
Levantamento de
Levantamento de
Verificação da
Verificação da
Atualização da
Cadeia de Valor
Atualização da
Cadeia de Valor

Processos
Processos
Negócio (BSCs)
Negócio (BSCs)
Gestão de Informações do
Processo (GED, ECM, etc..)
Bechmarking externo
por Processos
Bechmarking externo
por Processos
Re-estruturação organização
(papéis e responsabilidades)
Implantação de
Implantação de
com foco no Cliente
com foco no Cliente
por Processos
por Processos
Implantação de
Certificação ou Modelo de
Referência
Implantação de
Certificação ou Modelo de
Referência
(BPEL)
(BPEL)
...alinhando estas iniciativas ao
planejamento estratégico e entre si
Criação de Manuais
e Procedimentos
e Procedimentos
de processos
de processos
Levantamento de
Levantamento de
Verificação da
Verificação da
Atualização da Cadeia de
Valor
Atualização da Cadeia de
Valor

O Escritório de Processos
enquanto o agente que
promove a governança das
iniciativas de BPM

A necessidade de um Escritório de Processos
Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
processos de negócio se mantenha na organização.
Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.
Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.

Algumas atribuições típicas
Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões,
regras, medidas de desempenho etc..)
Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem,
análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos
resultados)
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas
de gestão de processos
Consolidação dos registros, documentações, avaliação de
melhores práticas e difusão de aprendizados
Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação
do processo
Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta
administração

Uma organização possui muitas ineficiências e
oportunidades de melhoria

Escritório
de
processos
Essas ineficiências se transformam em demandasEssas ineficiências se transformam em demandas
para o Escritório de processospara o Escritório de processos

Escritório
de
processos
OO escritório, baseado nos direcionadores doescritório, baseado nos direcionadores do
negócio, prioriza estas demandasnegócio, prioriza estas demandas

Escritório
de
processos
E estrutura a governançaE estrutura a governança dos diversos serviços dedos diversos serviços de
BPM para atendimento destas demandasBPM para atendimento destas demandas
Aumento da Eficiência
e Confiabilidade
Aumento da IntegraçãoAumento da Integração
entre áreas
Automação de
Processos
do Negócio
Auditoria de Processo
e Testes de ControleCriação de Manuais
e Procedimentos

E estrutura a governança dos diversos serviços deE estrutura a governança dos diversos serviços de
BPM para atendimento destas demandasBPM para atendimento destas demandas

Framework
para operação
de um Escritório
de Processos

Maturidade e
Governança dos
Processos
Maturidade e
Governança dos
Processos
Difusão da visão
por processos
na organização
Difusão da visão
por processos
na organização
SUPORTESUPORTE
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Sp1 Sp3Sp2 Sp4
Os processos de Suporte do
Escritório de Processos

Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Sp3
Sp3 – Governança de Serviços de BPM

Os Processos de Gestão do Escritório de Processos
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
Programação da
Realização dos
Serviços de BPM
Programação da
Realização dos
Serviços de BPM
Acompanhamento
dos Serviços de BPM
Acompanhamento
Avaliação do s
Resultados e ROI dos
Serviços de BPM
Avaliação do s
Serviços de BPM
Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
GESTÃOGESTÃO
G1 G2 G3 G4 G5
Maturidade e
Governança dos
Processos
Maturidade e
Governança dos
Processos
Difusão da visão
por processos
na organização
Difusão da visão
por processos
na organização
SUPORTESUPORTE
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Sp1 Sp3Sp2 Sp4

Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
G1
G1 – Análise da Demanda por Serviços de BPM

G2. Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
G2
Criação de
Manuaise
Procedimentos

BPM Intelligence®: Um framework para seu
escritório de processos
Maturidade e
Governança dos
Processos
Maturidade e
Governança dos
Processos
Difusão da visão
por processos
na organização
Difusão da visão
por processos
na organização
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
Planejamento
Colaborativo dos
Serviços de BPM
Programação da
Realização dos
Serviços de BPM
Programação da
Realização dos
Serviços de BPM
Acompanhamento
Acompanhamento
Avaliação do s
Serviços de BPM
Avaliação do s
Serviços de BPM
Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
Análise da
Demanda por
Serviços de BPM
GESTÃOGESTÃO
e Procedimentos
de processos
Levantamento de
Atualização da Cadeia
de Valor
G1 G2
Implantação de Certificação
ou Modelo de Referência
Negócio (BSCs)
com foco no Cliente
por Processos
SUPORTESUPORTE
G3 G4 G5
SB1
SB2
SERVIÇOS BÁSICOS DE BPMSERVIÇOS BÁSICOS DE BPM SERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPMSERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPM SERVIÇOS AVANÇADOS DE BPMSERVIÇOS AVANÇADOS DE BPM
Verificação da
Bechmarking externo
por Processos
Processos
Implantação de
(BPEL)
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Metodologia s e
Ferramentas de
BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
Maturidade e
Governança dos
Serviços de BPM
SB3
Sp1
SB4
SB5
SB6
SB7
SI1
SI2
SI3
SI4
SI5
SI6
SI7
SA1
SA2
SA3
SA4
SA5
SA6
SA7
Sp3Sp2 Sp4

SD1. Criação de Manuais e Procedimentos
e Procedimentos
SB1

The Service Portfolioof a BPM
Centerof Excellence (Rosemanm)
Business Process Maturity
Model & BPMN 2.0
Roadmap para Implantação
Do Escritório de Processos
Referências
Pesquisasobre Iniciativas
de BPM (2008)
GRC FAQ / GRC Flash
Guide to the Business Process Management
Common Body of Knowledge

Perguntas e
respostas
Leandro JesusLeandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.brleandro.jesus@elogroup.com.br
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