Elo Group EscritóRio De Processos Vs EscritóRio De Projetos DiferençAs E TendêNcias

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Elo Group EscritóRio De Processos Vs EscritóRio De Projetos DiferençAs E TendêNcias

  1. 1. Escritório de Projetos e Escritório de Processos: Diferenças e Tendências ELO Group contato@elogroup.com.br tel: 21 2561-5619
  2. 2. Agenda • Algumas confusões práticas • As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos • Modelo geral de inserção dos escritórios • A proposta do CPIO: além da integração entre Processos e Projetos • Os diferentes modelos de inserção do Esc. de Processos • Questões práticas para implantação • O outsorcing do escritório de processos... uma tendência
  3. 3. Objetivos da discussão • Promover uma discussão prática: – das principais diferenças entre os escritórios de projetos e os escritórios de processos – dos diferentes modelos de escritório de processos e da possibilidade e dos desafios da incorporação destes pelo escritório de projetos
  4. 4. Algumas confusões práticas os processos... os projetos... os processos de projeto... e os projetos de processos...
  5. 5. ...os projetos e os processos... “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. PMBOK “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa”. SALERNO
  6. 6. ...os processos de projeto... Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Execução Execução Organizações orientadas à projetos Controle Controle CEO Compras Finanças Produção Marketing Distribuição Projeto Encerramento Encerramento Projeto Projeto Projeto
  7. 7. ...os projetos de processos... Projeto Projeto Melhoria Processo Ação recorrente Ação recorrente no dia a dia no dia a dia
  8. 8. As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos Escritório de Projetos Escritório de Processos • Treinamento e desenvolvimento de • Treinamento e desenvolvimento de pessoal pessoal nas melhores práticas de gestão nas melhores práticas de gestão de de projetos processos • Guardião da metodologia de gestão de • Guardião da metodologia de gestão de projetos (padrões, regras, medidas de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..) desempenho etc..) • Consolidação dos registros, • Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados práticas e difusão de aprendizados • Apoio ao gestor do projeto no • Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do projeto acompanhamento e avaliação do processo • Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a • Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança sua governança • Realizar a interlocução entre os gerentes • Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração de processos e a alta administração • Integração dos múltiplos projetos e • Integração dos múltiplos processos e gestores de projetos, consolidando suas gestores de processos, consolidando suas informações informações
  9. 9. As funções “básicas” do(s) escritório(s) de processos e/ou projetos Escritório de Projetos Escritório de Processos • Treinamento e desenvolvimento de • Treinamento e desenvolvimento de pessoal pessoal nas melhores práticas de gestão nas melhores práticas de gestão de de projetos processos • Guardião da metodologia de gestão de • Guardião da metodologia de gestão de Funções semelhantes, mas sobre projetos (padrões, regras, medidas de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..) objetos distintos... desempenho etc..) • Consolidação dos registros, • Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados práticas e difusão de aprendizados • Apoio ao gestor do projeto no • Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do projeto acompanhamento e avaliação do processo • ...exigindo competências muito Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a • Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança diferenciadas para cada um... sua governança • Realizar a interlocução entre os gerentes • Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração de processos e a alta administração • Integração dos múltiplos projetos e • Integração dos múltiplos processos e gestores de projetos, consolidando suas gestores de processos, consolidando suas informações informações
  10. 10. Modelo geral de inserção dos escritórios CEO VP de VP de VP de Escritório de CFO COO Compras Marketing Distribuição Projetos e/ou Processos Áreas Funcionais Compras Finanças Produção Marketing Distribuição GPc Gerente de Processo GPc GPj Gerente de Projeto GPj
  11. 11. Modelo geral de inserção dos escritórios As responsabilidades dos CEO As responsabilidades dosescritórios podem variar escritórios podem variar desde um “simples suporte” até uma atuação desde um “simples suporte” até uma atuação executiva,VPcomresponsabilização VP de executiva,com responsabilizaçãopelos resultados de pelos resultados VP de Escritório de CFO COO Compras Marketing Distribuição Projetos e/ou Processos Áreas Funcionais Compras Finanças Produção Marketing Distribuição GPc Gerente de Processo GPc GPj Gerente de Projeto GPj
  12. 12. Institucionalizando a gestão dos processos e dos projetos • Proposta de resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos processos e/ou dos projetos tornando-as, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. • Há necessidade de internalização na estrutura do negócio, de forma a buscar resultados organizacionais concretos, como ganhos de eficiência, qualidade, custos e prazos, através da adoção de práticas uniformes, controles, consolidação e análise de informações, indicadores e capacitação. • Seu maior desafio é a permanência –Busca manter que a lógica da gestão de processos e projetos vão continuar internalizadas e atualizadas na organização. (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  13. 13. Definindo a atuação do Escritório de Processos • Unidade normativa e coordenadora, – Prescreve métodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos-chave da organização – atua como elo de comunicação e negociação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados. • A visão sistêmica do Escritório sobre o processo permite uma análise mais eficaz e integrada – Recebe sugestões de melhoria que beneficiem o processo como um todo. – Instância organizacional responsável por inserir e gerir a prática de gestão ‘de’ ou ‘por’ processos no escopo de atuação e na cultura da organização. • Promove o consecução dos objetivos da Engenharia e Gestão de Processos, – Integração através da uniformização do entendimento da forma de trabalho, – análise e melhoria do fluxo de informações e – explicitação do conhecimento sobre os processos, armazenando know how organizacional. (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  14. 14. A proposta do CPIO: além da integração entre Processos e Projetos
  15. 15. Atuação do Escritório de Processos • Gerenciando o Ciclo do Processo – Identifica o processo; – Modela, estuda, analisa e identifica problemas; – Identifica formas de melhorar o processo; – Projeta um processo melhorado; – Implanta o novo processo; – Implementa o novo processo; – Registra e avalia os resultados; – Acompanha os resultados; – Registra os caminhos percorridos e gera aprendizado. • Atuando de forma normativa e coordenadora – Não executa os processos; – Prescreve os métodos e ferramentas que orientam a atuação durante o Ciclo do Processo; – Representa o elo de comunicação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados. (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  16. 16. O Escritório de Processos em uma organização (completamente) funcional Presidência Escritório de Processos Áreas Funcionais TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição Processo 1 GF1 GF2 GF3 GF4 Processo 2 GF5 GF6 GF7 Processo N GF8 GF9 GF10 GF = Gestores Funcionais (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  17. 17. O Escritório de Processos em uma organização matricial Presidência Escritório de Processos RH TI Compras Finanças Produção Marketing Distribuição Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo N (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  18. 18. CEO Modelo 1 VP de VP de VP de CFO COO Compras Marketing Distribuição CPIO Áreas Funcionais Escritório de TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição Processos Gestor de Processo Gestor de Processo Gestor de Processo Gestor de Processo (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  19. 19. Modelo 2 CEO VP de VP de VP de CPIO CFO COO Compras Marketing Distribuição Áreas Funcionais Escritório de TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição Processos Gestor de Processo Gestor de Processo Gestor de Processo Gestor de Processo (Grupo de Produção Integrada, 2004)
  20. 20. O Escritório de Processos em uma organização funcional Presidência Escritório de Processos Áreas Funcionais TI RH Compras Finanças Produção Marketing Distribuição GP Processo 1 GP Processo 2 GP Processo 3 GP Processo N (Grupo de Produção Integrada, 2004) GP = Gestores de Processos
  21. 21. O funcionamento do Escritório de Processos Processos Gerenciais Defi ni ção do escopo de Definição dos níveis de Definição do Plano de atuação do escritório serviço do escri tóri o Ação do escritório Gest ão do escritório Gest ão de relacionamento Definição do Orçamento (definição de cargas de com a alta direção da do escritório trabalho, prioridades, etc) empresa Processos Finalisticos Definição de métodos, Capacitação da Suporte aos gestores na padrões para model agem, organi zação nos temas gestão dos processos melhoria e gestão d... afetos à gestão d... (cálculo dos indicadores de (projeto de melhoria, técnicas processos, anális e dos resultados, de análise e melhoria de ide ntificação de pontos de melhoria) processos, Six Sigma, Modelagem, etc.) Promoção da difusão das Prospecção e apoio a Gestão de compliance e melhores prát icas (entre adoção de modelos de atendimento a certificados áreas) referência (ITIL,SCOR,etc.) de quali dade, SOX, etc. Gestão dos projetos de Avali ação da maturi dade Gest ão da Mudança mel horia dos processos dos processos Divulgação dos processos Gestão da Interface entre Gest ão da qualidade e para a organização Processos layout dos model os (intranet, etc.) Processos de suporte Gestão de recursos Criação dos artefatos para Seleção e prospecção de (alocação de pessoas, a aplicação na gestão ferramentas de etc.) (t emplates, formulários... model agem de processos Organização de workshops Organi zação e Controle de Gestão de versões e e eventos reuni ões diretórios do projeto Registro de l ições aprendi das
  22. 22. Questões práticas para implantação • É importante que seja bem definido (e comunicado) o papel do escritório ! • A seleção de profissionais com perfil alinhado ao papel desejado é crucial para o sucesso ! • O escritório deve ficar em uma posição de linha, permitindo um bom trânsito com todas as áreas da organização ! • Apesar de atribuições gerais semelhantes, os conhecimentos necessários para os escritórios de processos e projetos são distintos! Os objetos são diferentes! • Os escritórios de processos e projetos podem compor a mesma unidade organizacional, mas cuidado, cada objeto exige conhecimentos específicos. Garanta a capacitação necessária !
  23. 23. O outsorcing do escritório de processos... uma tendência Cliente Process Factory • O que a organização deseja? – Documentação de processos e procedimentos sempre atualizada – Controles e Matrizes de Risco • O que a Process Factory pode fazer atualizadas para sua organização? – Processos, modelos e – Atualização da Base de Modelos de documentação compliance Processos – Planos de Ação para melhoria – Atualização dos Controles Internos e Matrizes de Risco • Benefícios para a organização – Adequação aos modelos de – Foco no core business !! referência – Redução de custos para – Análise de Resultados manutenção do staff para gestão – Acompanhamento dos planos de de processos ação – Acesso a competência especializada e sempre atualizada – Acesso aos principais modelos de referência e melhores práticas
  24. 24. O outsorcing do escritório de processos... uma tendência Cliente Process Factory • O que a organização deseja? – Documentação de processos e procedimentos sempre atualizada uma tendência !!Process Factory pode fazer uma tendência a!! – Controles e Matrizes de Risco • O que atualizadas para sua organização? – Processos, modelos e – Atualização da Base de Modelos de Outsourcing das atividades do Outsourcing das atividades do documentação compliance Processos – Planos de Ação para melhoria – Atualização dos Controles Internos escritório de processos escritório de processos e Matrizes de Risco • Benefícios para a organização – Adequação aos modelos de – Foco no core business !! referência – Redução de custos para – Análise de Resultados manutenção do staff para gestão – Acompanhamento dos planos de de processos ação – Acesso a competência especializada e sempre atualizada – Acesso aos principais modelos de referência e melhores práticas
  25. 25. O que a ELO pode fazer por você... • Modelo de referência do escritório de processos – Processos mapeados do escritório de processos que servem como referência para a implantação de um escritório de processos na sua organização. • Projeto e implantação do escritório de processos – Definição de atribuições para o Escritório – Organização interna do Escritório – Implantação de artefatos (templates, ferramentas etc.) para suporte as ações do escritório de processos – Relacionamento com demais áreas da organização – Definição de mecanismos de governança • Capacitação da equipe do escritório de processos • Outsourcing da gestão de processos – Lógica de relacionamento – Fábrica de processos – Service level agreements
  26. 26. Suportada pelo ELO BPM Framework Estratégia de BPM Governança e suporte à gestão dos processos Projeto dos Controle dos processos processos Implantação Execução e dos processos coordenação
  27. 27. ELO BPM Framework Desdobrar estratégia de negócios Acompanhar medidas de desempenho Definir a cadeia de valor Auditar o compliance dos processos Definir a identidade de processos Monitorar os riscos e perdas Definir os direcionadores de Registrar lições aprendidas desempenho Divulgar processos e resultados Mapear objetivos organizacionais Definir política de risco Mapear e documentar os processos Estratégia Definir governança de de BPM processos (atores e Governança e suporte à Diagnosticar os processos gestão dos processos Priorizar processos responsabilidades) Avaliar modelos de referência Avaliar maturidade no BPM Elaborar as matrizes de risco Projeto dos Controle dos Definir métodos e padrões processos processos Redesenhar processos Coordenar as ações de Simular e selecionar processos ideais alinhamento (TI, RH etc.) Planejar e gerir projetos de BPM Manter documentação do Implantação Execução e dos processos coordenação BPM Garantir a gestão da mudança Adequar estrutura organizacional Promover a coordenação do processo Adequar sistema de indicadores e incentivos Garantir a integração entre as áreas Adequar os sistemas de TI Acompanhar a execução de ponta a Adequar competências ponta Capacitar os profissionais nos novos processos
  28. 28. Principais produtos e serviços BPM Risk ELOstrategy matrix Elo strategy matrix Process Performance ELOprocess identity Elo process identity Management Roadmap para implantação BPM compliance de política de risco Implantação de escritório de processos ELO process Estratégia de BPM BPM Maturity Model Governança e suporte à gestão dos processos framework Projeto dos Controle dos ITIL / ISO 20.000 - Gestão de processos processos Process factory e BPM Serviços de TI Process factory outsourcing Modelagem e redesenho Riscos em de processos Implantação Execução e BPM outsourcing dos processos coordenação outsourcing Mapeamento de riscos e projeto de controles ELO project planning Framework de integração Automação de Implantação de elementos processos de coordenação lateral
  29. 29. ELO Group contato@elogroup.com.br www.elogroup.com.br tel: 21 2561-5619 OBRIGADO !!!

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