ELO Group
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A onda atual de BPM une conceitos que vão da
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A adoção de BPM é cada
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... e vista como prioridade para muitos!
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Nós somos apaixonados por BPM!
VOCÊ
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
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... como as demais pessoas em
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por processos?
Qual feedback recebe...
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter tod...
“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”
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Algumas iniciativas de BPM não
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• “A iniciativa estratégica definida pela
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar ...
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BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
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O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de...
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O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a tr...
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Precisamos aprender a...
1. Criar valor com
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Precisamos aprender a...
2. Comunicar o valor cri...
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Como posso então
criar valor com BPM?
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A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
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Melhorando um processo
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Em síntese
Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!
VALOR =
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COM MELHORIA
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Caso 3
• Processo de Planejamento de Vendas em
em...
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1. Ganho de redução de custos
de capital
2. Aumen...
Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!
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Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA...
CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo
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Valor a partir da visão do cliente
• Os processos...
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Melhorando um processo com foco em
agregar valor ...
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Exemplos do que pode ser valor para o cliente
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Valor para outros stakeholders
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Painel de Ganhos – visão BSC
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Painel de Ganhos – visão BSC
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Painel de Ganhos – visão BSC
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Construindo um Business Case
Business Case:
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Necessidade Novo processo
implementado
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Como decidimos em quais projetos
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Como priorizamos projetos de processo HOJE
Priori...
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Como DEVEMOS priorizar projetos de processo
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Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROP...
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Onde vamos então investir nosso
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Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA
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Estruturando um portfólio de projetos de processo...
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Portfolio Corporativo: onde estão os projetos
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Algumas questões relevantes
• Quantos % dos proje...
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Estruturando um portfólio de projetos de processo
Após planejar o valor a ser gerado,
dê VISIBILIDADE aos resultados
esperados e alcançados com BPM
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O que pretendemos
com BPM esse ano é...
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O que já alcançamos com
BPM esse ano foi...
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• Precisamos evoluir nossa abordagem de
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ELO Group – Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM

  1. 1. ELO Group
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2 A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 3 A adoção de BPM é cada vez maior...
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4 ... e vista como prioridade para muitos!
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5 Nós somos apaixonados por BPM! VOCÊ
  6. 6. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  7. 7. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  8. 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8 NAO AGUENTO MAIS...
  9. 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9 Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
  10. 10. “Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
  11. 11. © ELO Group & iProcess todos os direitos reservados. Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado!
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12 BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?
  13. 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13 Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”
  14. 14. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 14 Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15 BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting
  16. 16. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 1616 O que é o fim? • Redução de custos e aumento de produtividade • Maior agilidade nas interfaces entre áreas • Aumento de qualidade de produtos e serviços • Maior satisfação dos clientes • Maior conhecimento sobre a operação • Maior controle e visibilidade gerencial • Conformidade com regulações • Desenvolvimento de clima organizacional • Flexibilidade para mudança e inovação na organização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)
  17. 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17 O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem valor.
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18 Precisamos aprender a... 1. Criar valor com BPM
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 19 Precisamos aprender a... 2. Comunicar o valor criado com BPM
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 20 Como posso então criar valor com BPM?
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21 A Filosofia de Ganhos e Melhorias Ganhos IMelhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e Políticas Infraestrutura Tempo de execução Confiabilidade Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Controles Interfaces
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22 Melhorando um processo MELHORIAS GANHOS
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23 Em síntese
  24. 24. Melhorias somente fazem sentido quando habilitam ganhos!
  25. 25. VALOR = GANHOS INVESTIMENTO PARA MELHORIA CUSTOS E DESPESAS COM MELHORIA +
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26 Caso 3 • Processo de Planejamento de Vendas em empresa de manufatura • Objetivo do projeto: eliminar estoque decorrente de falta de acurácia da previsão de vendas
  27. 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27 1. Ganho de redução de custos de capital 2. Aumento de lucro operacional Investimento em novos sistemas Custos com novo empregado alocado Maior acurácia dos resultados do processo Novas regras para previsão de vendas implantadas Caso 3
  28. 28. Mas nem todo ganho trará valor financeiro direto para a empresa!
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29 Valor para empresa vs Valor para o cliente CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar “de dentro para fora” Pensar “de fora para dentro”
  30. 30. CO-CRIAÇÃO DE VALOR: O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo
  31. 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31 Valor a partir da visão do cliente • Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e, em última instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante” • Focar em medir o que é relevante do ponto de vista do cliente!
  32. 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32 Melhorando um processo com foco em agregar valor para o cliente 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner Fonte: BPTrends Associates
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33 Exemplos do que pode ser valor para o cliente Fonte: Parasuraman et al(1985) Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34 Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e contratação
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35 Painel de Ganhos – visão BSC
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36 Painel de Ganhos – visão BSC
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37 Painel de Ganhos – visão BSC
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 38 Construindo um Business Case Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos. 38
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 39 Idéia ou Necessidade Novo processo implementado Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Na priorização do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Redesenho (estimativa refinada) BC 1 BC 2 Ao término da implantação (apuração do valor) Após implantação (confirmação do valor gerado)
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40 Como decidimos em quais projetos de processo investir?
  41. 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 41 Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42 Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43 Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
  44. 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
  45. 45. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46 Estruturando um portfólio de projetos de processo • O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Y Desempenho do Processo Alto Baixo BomRuim L O Q B J M R H P U V X I K A N C G W Z D E T F 0 4 Foco Primário Fonte: Rosemann, 2009
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47 Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização? 1. Estratégicos (inovação, novos mercados e produtos, novos canais de venda etc.) 2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.) 3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.) 4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.) 5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.) Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
  48. 48. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48 Algumas questões relevantes • Quantos % dos projetos do portfolio envolverão uma frente ou projeto de processos? • O valor gerado pela frente ou projeto processos será direto ou indireto? • Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?
  49. 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49 Estruturando um portfólio de projetos de processo
  50. 50. Após planejar o valor a ser gerado, dê VISIBILIDADE aos resultados esperados e alcançados com BPM
  51. 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51 O que pretendemos com BPM esse ano é...
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52 O que já alcançamos com BPM esse ano foi...
  53. 53. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 53 Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! • Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados? • Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo? • Quais são capazes de sensibilizar / impactar?
  54. 54. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54 E também de boas parcerias! • Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa • Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM; • Comunicação: ações de divulgação de BPM; • RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;
  55. 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55 Possíveis estratégias para comunicação do valor • Intranet • Gestão à vista • Reportes Financeiros • Eventos internos • Redes sociais • Prêmios internos
  56. 56. Concluindo...
  57. 57. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 57 - MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO DOCUMENTANDO: Paradigma de descrever Como uma organização funciona FOCO EM GANHOS E MELHORIAS EFETIVAS Paradigma de juntar as Pessoas para resolver seus Problemas Mensagem Final - 1 A filosofia de BPM está evoluindo!
  58. 58. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 58 • Precisamos evoluir nossa abordagem de BPM para: 1. Priorizar projetos de processo que tragam valor real 2. Executar os projetos de processo com foco em ganhos e nas melhorias que os habilitem 3. Demonstrar continuamente o valor de processos para a organização Mensagem Final - 2
  59. 59. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 59 Abandone os paradigmas antigos e modernize sua abordagem de BPM!
  60. 60. Leandro Jesus +55 (21) 8702-6242 leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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