ELO Group - Elaboração e Implantação de Estratégias de Sucesso em BPM

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ELO Group - Elaboração e Implantação de Estratégias de Sucesso em BPM

  1. 1. © ELO Group. Todos direitos reservados Sobre o que não iremos falar
  2. 2. © ELO Group. Todos direitos reservados Não iremos falar de: REGRAS E POLÍTICAS MECANISMOS DE CONTROLE PRESSÃO EXTERNA RECURSOS HUMANOS INFRA- ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EVENTO DE NEGÓCIO INSUMOS REQUISITOS DO CLIENTE RESULTADOS DO NEGÓCIO PRODUTOS E SERVIÇOS SATISFAÇÃO DO CLIENTE
  3. 3. © ELO Group. Todos direitos reservados Implantando a gestão de Processos a partir do Case do Phil
  4. 4. © ELO Group. Todos direitos reservados Exercício: Dilema do Phil 4
  5. 5. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS Organizações buscam transformar-se o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO
  6. 6. © ELO Group. Todos direitos reservados Cláudio é o gerente responsável pela unidade de vendas da Great Things Limited no Brasil
  7. 7. © ELO Group. Todos direitos reservados Compliance Week, December, 2006Compliance Week, December, 2006 PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOS NA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE Problemas Operacionais na Unidade de Cláudio...
  8. 8. © ELO Group. Todos direitos reservados ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FSD CS FSDF DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SDVDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVDBFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FS ADASOIDNAS DOAINSDSAO DNASDASOID NASD ASNDAOAS SAXAOSIDASO DA ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FSD CS FSDF DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SDVDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVDBFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FSD CS FSDF DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SDVDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVDBFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDI S A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFDASF AS FSA FSD CS FSDF DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SDVDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVDBFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsaskjhdalkjsadopiaslknd aslkdaso apokjdas. 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  9. 9. © ELO Group. Todos direitos reservados ...Contudo, não consegue resolvê-los ! Gerente de Tecnologia Gerente de Logística Gerente de Planejamento e Orçamento Gerente de Marketing Não há orçamento para o trabalho Nossos processos já estão otimizados Não podemos padronizar nosso processo de criação Não podemos designar pessoas para o trabalho, elas estão sobrecarregadas
  10. 10. © ELO Group. Todos direitos reservados Evidências....  Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças de maior impacto! (McKinsey)  Sem um meio de entender o que ocorre quando as pessoas trabalham juntas, iniciativas de mudanças são inevitavelmente sabatados pelos espaços em branco no organograma. Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)  “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
  11. 11. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS Organizações buscam se transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO
  12. 12. © ELO Group. Todos direitos reservados Cláudio resolve então ligar para Phil - o Coordenador do Escritório de Processos da GTL
  13. 13. © ELO Group. Todos direitos reservados Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos ! Hoje Amanhã 1 2 3
  14. 14. © ELO Group. Todos direitos reservados “Ih! Lá Vem aquele Pessoal de Processos”
  15. 15. © ELO Group. Todos direitos reservados Hoje Amanha 1 2 3 Adotar a Gestão de Processos Resolver os problemas do dia-a-dia
  16. 16. © ELO Group. Todos direitos reservados Cláudio e Phil decidem aplicar a Gestão de Processos para melhorar a unidade de Cláudio
  17. 17. © ELO Group. Todos direitos reservados PREPARAR Implantação dos Processos 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 0 PLANEJAMENTO
  18. 18. © ELO Group. Todos direitos reservados PREPARAR Implantação dos Processos 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) Hoje Amanha 0 PLANEJAMENTO
  19. 19. © ELO Group. Todos direitos reservados PREPARAR Implantação dos Processos 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) Hoje Amanha 0 PLANEJAMENTO
  20. 20. © ELO Group. Todos direitos reservados PREPARAR Implantação dos Processos 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) Hoje Amanha 0 PLANEJAMENTO
  21. 21. © ELO Group. Todos direitos reservados 1 2 3 Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 0 Planejamento Desenho do processo TO BE (padronização) Elaborar Planos de Implantação Diagnóstico
  22. 22. © ELO Group. Todos direitos reservados Planeja- mento Planeja- mento Tecnologia Auditoria e Riscos TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Manual de Processo Especificação Mapa Estratégico Mapa Estratégico
  23. 23. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS Organizações buscam se Transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em transformação ao invés de documentação
  24. 24. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Hoje Amanha
  25. 25. © ELO Group. Todos direitos reservados ESTRATÉGIA PROBLEMAS DO DIA A DIA FERRAMENTA 1 Visão de Futuro de Processos 4321 5 Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Mapa Estratégico PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE OS CLIENTES MAL APROVEITADAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS ATRASOS NA ENTREGA DE VEÍCULOS PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE
  26. 26. © ELO Group. Todos direitos reservados Padronizar processo Automatizar processo Melhorar interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar tomada de decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE À VENDAS Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2 - Melhoria significativa 3 - Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS FERRAMENTA 1 Visão de Futuro de Processos Gostaria de ter acesso às informações das outras filiais para não perder vendas para pronta-entrega. Gostaria de ver as informações levantadas no pós venda sendo utilizadas em ações de fidelização A área de atendimento poderia me informar de imediato o fechamento da venda de forma que eu tenha prazo hábil para entregar o produto com qualidade Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente 4321 5
  27. 27. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Hoje Amanha 3 FERRAMENTA 1 Visão de Futuro do Processo Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
  28. 28. © ELO Group. Todos direitos reservados
  29. 29. © ELO Group. Todos direitos reservados  Muitos Modelos Pequenos ou Poucos Modelos Grandes? Boas Práticas Simples ! FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos <Nome do Processo> AVALIAR interesse no(s) veículo(s) de acordo com sua necessidade e INDICAR veículo(s) a ser cotado(s) DEPARTAMENTODEVENDASDEPARTAMENTODEVENDASCLIENTECLIENTE Não Sim REALIZAR Test Drive no(s) veículo(s) de interesse com acompanhamento do vendedor RECEPCIONAR Cliente direcionando-o para o balcão de negócios CHEGADA DO CLIENTE NA CONCESSIONÁRIA IDENTIFICAR e COMPREENDER necessidade do Cliente SELECIONAR veículo(s) de interesse para apresentação mais detalhada PRODUTOS DEMONSTRADOS NÃO ATENDEM ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE FAZER demonstração do(s) veículo(s) selecionado(s) pelo Cliente e OFERECER test drive Interesse no Test Drive? APRESENTAR veículos que atendam a necessidade do Cliente através do catálogo virtual <Nome do Processo> CLIENTECLIENTEDEPARTAMENTODEVENDASDEPARTAMENTODEVENDASCLIENTECLIENTE Sim Não Não SEMANALMENTE ANALISAR relatório de estoque de veículos no pátio e DEFINIR necessidade de ressuprimento (Gerente de Logística) NÃO HÁ NECESSIDADE DE RESSUPRIMENTO DE VEÍCULOS PARA ESTOQUE NO PÁTIO EMITIR relatório de estoque de veículos disponíveis no pátio SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE Necessidade de ressuprimento ? EMITIR pedido de compra de veículos à Montadora SISTEMA ONLINE MONTADORA ORGANIZAR veículos no pátio Veículo para entrega à Cliente? RECEBER e CONFERIR lote de veículos encaminhado pela montadora Sim CADASTRAR compra de veículos SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE VEÍCULOS ORGANIZADOS NO PÁTIO PREPARAR e ENCAMINHAR lote de veículos para entrega à revenda RECEBER pedido de compra de veículos da revenda SISTEMA ONLINE MONTADORA <Nome do Processo> DEPARTAMENTODE VENDAS DEPARTAMENTODE VENDAS ANALISAR e APROVAR solicitação de contra-proposta (Gerente de Vendas) DEPARTAME NTODE LOGÍSTICA DEPARTAME NTODE LOGÍSTICA DEPARTAMENTO FINANCEIRO DEPARTAMENTO FINANCEIROCLIENTECLIENTE Sim Pagamento com financiamento Proposta aprovada? ELABORAR e APRESENTAR proposta de venda com detalhes do(s) veículo(s), condições de pagamento e prazo de entrega APRESENTAR contra- proposta ao vendedor Forma de pagamento? CADASTRAR venda de veículo e EMITIR ordem de pagamento SISTEMA DE VENDAS Não Contra- proposta inviável CONSULTAR disponibilidade e preço do(s) veículo(s) SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE Proposta “OK”? ANALISAR viabilidade da contra-proposta apresentada de acordo com política de descontos Sim ENCAMINHAR proposta de venda e SOLICITAR análise de crédito do Cliente à Financeira Contra- proposta viável CLIENTE INFORMADO DA NÃO APROVAÇÃO DO CRÉDITO INFORMAR ao Cliente inviabilidade da contra- proposta apresentada e APRESENTAR nova proposta AVALIAR proposta de venda Não – sem interesse em apresentar contra- proposta Situação da contra- proposta? Pagamento sem financiamento CLIENTE SEM INTERESSE NA PROPOSTA APRESENTADA SOLICITAR aprovação da contra-proposta ao Gerente de Vendas INFORMAR ao cliente de sua não aprovação do crédito Não – com interesse em apresentar contra- proposta REALIZAR análise de crédito do Cliente de acordo com proposta de venda e INFORMA resultado à Concessionária  Até que ponto ampliar o escopo dos fluxogramas para se obter uma melhor visibilidade para análise ? 4311 5
  30. 30. © ELO Group. Todos direitos reservados  Como juntar processos 75 % iguais e 25 % diferentes ?  Até que ponto detalhar as atividades para que o leitor tenha um melhor entendimento do processo sem que seja necessário olhar seu manual? Boas Práticas Simples ! FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos 4321 5 APRESENTAR proposta de venda com detalhes do(s) veículo(s), condições de pagamento e prazo de entrega CONSULTAR disponibilidade e preço do(s) veículo(s) selecionado(s) pelo cliente, de acordo com os opcionais escolhidos SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE
  31. 31. © ELO Group. Todos direitos reservados Padronizar processo Automatizar processo Melhorar interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar tomada de decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE À VENDAS Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2 - Melhoria significativa 3 - Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS  Não esqueça da visão de futuro dos processos! Boas Práticas Simples ! FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos 4321 5
  32. 32. © ELO Group. Todos direitos reservados  Cole seus fluxos na parede ! No fim das contas, é a área dona do processo que irá orientar qual a melhor forma de construir cada fluxograma Boas Práticas Simples ! FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos 4321 5
  33. 33. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Hoje Amanha FERRAMENTA 1 Visão de Futuro do Processo FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
  34. 34. © ELO Group. Todos direitos reservados Guia de Melhoria de Processos Definir ganhos esperadospara o processo Redução de erros, falhas e ineficiências Visibilidade para Tomada de Decisão Outro: Suporte a projeto estratégico Inovação dos produtos e serviços resultantes Aumento da satisfação do cliente Redução de custos E despesas Redução do tempo de execução (redução de gargalos) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 41 2 3 4 1 2 3 4 Problemas de regras/rotinas mal definidas dentro da Área e entre áreas Buscando informações ou Gerando relatório que Poderiam ser automatizados Realizando análise, validação, Cálculos que poderiam ser Automatizados no sistema Redigitando informações em sistemas ou planilhas que já foram cadastradas Preencher informações gerais do processo Estimar quantas horasperde-se devido a: Informações recebidas 1 2 3 4 Excluir ou alterar atividades e controles que não agregam valor ao cliente e nem a organização Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4 Analisar melhoriasno fluxo para viabilizar os ganhosdefinidos Informações e Relatórios recebidos Competências, Habilidades e atitudes Procedimentos e Políticas Indicadores adotados Métodos adotados Tecnologia e Infra-Estrutura Sistemas de Informação Informações e Relatórios gerados 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Analisar mudanças nos recursosdo processo Analisar melhoriasno fluxo para mitigar riscosdefinidos 1 – Não é esperado resultado deste tipo; 2 – Resultado marginal esperado; 3 – Resultado relevante esperado; 4)- Resultado estratégico esperado [Perco Tempo Devido A Este Tipo De Problema: 1) Significativo (Em Média 8 Horas Por Semana; 2 - Razoável (Em Média 4 Horas Por Semana) ; 3]- Pouco Tempo (Em Média 2 Horas Por Semana) ; 4- Não Perco Nome do processo e macroprocesso: Participaram da análise: Data:Informações recebidas Perdas significativas Devido a erros Insatisfação e Turnover dos Funcionários Outro:Segurança da InformaçãoProcessos judiciais Multas e penalizaçõesCompliance com Legislações Compliance com Procedimentos e Políticas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Definir riscos a serem mitigados 1 – Não existe risco deste tipo a ser mitigado; 2 – Risco marginal a ser mitigado; 3 – Risco relevante a ser mitigado; 4)- Resultado estratégico a ser mitigado 1 2 3 4 5 6 7 Reforçar controles valorizados pela organização (controle de qualidade, análise , validação ou aprovação ou verificação adicional) Revisar regras de negócio (alçada de aprovação, critérios de análise e validação, prazos, burocracias de controle, formalidade do processo, etc..) Otimizar sincronização (novo evento que inicia atividade, antecipar /prorrogar atividade, mudar seqüência das tarefas, automatizar alerta de atraso) Padronizar (criação de formulário, uniformizar as diferentes formas de se realizar uma rotina independente do produto/serviço Automatizar fluxo de informação (carga e envio de informação, troca de emails e arquivos e geração de relatórios) Automatizar cálculos, análises, validações, controles e conciliações Reforçar atividades valorizadas pelo cliente (confiança no resultado, atendimento, acessibilidade , pró- atividade, comunicação e customização Especializar (dividir e diferenciar cada forma de se realizar uma rotina de acordo com o produto/serviço Otimizar passagem de bastão entre áreas (revisar atribuições entre áreas, outputs enviados e forma de integração dos processos) 1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica 1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
  35. 35. © ELO Group. Todos direitos reservados Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 2 3 1 1 GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente BOAS IDÉIAS SOLICITAR aprovação da contra-proposta ao Gerente de Vendas ANALISAR solicitação de contra-proposta (Gerente de Vendas)
  36. 36. © ELO Group. Todos direitos reservados AGENDA DE TRANFORMAÇÕES Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 2 3 1 1 GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Transformação 2 Transformação 1 Elaboração de tabela de Descontos Transformação 3 Transformação 5 Seria ótimo que houvesse uma tabela de concessão de descontos que me permitisse concretizar uma negociação sem precisar, necessariamente, da aprovação de meu Gerente SOLICITAR aprovação da contra-proposta ao Gerente de Vendas ANALISAR e APROVAR solicitação de contra-proposta (Gerente de Vendas)
  37. 37. © ELO Group. Todos direitos reservados FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações  Não diga que precisa otimizar a gestão, detalhe onde e como fazê-la! 4321 5 Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de Automóveis A área de vendas, após realizar o fechamento de uma venda, demora a informar à área responsável pela entrega de veículos aos clientes sobre as datas e horários de entrega acordados. Este atraso na comunicação entre as áreas faz com que o responsável pela área de entrega de veículos tenha um controle frágil deixando por vezes de atender um cliente. A proposta de melhoria seria promover uma aproximação entre as áreas, visando o estabelecimento de um acordo onde, ao final de cada dia, a área de vendas informa à área de entrega todos os veículos negociados no dia, com as respectivas datas de entregas dos carros e demais especificações acordadas com os clientes. Isto possibilitaria à área de entrega um melhor gerenciamento de seu nível de serviço. Posteriormente, pensa-se em automatizar esta rotina. Ex: Por receber a informação em cima da hora ou com atraso, o preparo do automóvel que é feito a partir de um check-list (calibrar pneus, polir o carro, instalação de opcionais, etc), acaba sendo incompleto ou não realizado a tempo. Este fato muitas vezes deixa o cliente insatisfeito por esperar um tempo maior do que o combinado ou até mesmo por pegar o carro com alguma pendência.
  38. 38. © ELO Group. Todos direitos reservados FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações  Não diga que precisa automatizar seu processo, diga onde e como automatizá-lo... 4321 5 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais A indisponibilidade no estoque para pronta-entrega, principalmente de modelos mais básicos, faz com que o vendedor, objetivando concretizar a venda, busque o veículo em outras filiais da mesma cidade, telefonando para cada uma e consultando diretamente as áreas responsáveis pelos estoques. A não integração dos sistemas de gestão de estoque impede que o vendedor consiga consultar de forma rápida a disponibilidade do veículo em todas as outras lojas da rede, e reservar o veículo sem que o mesmo corra o risco de ser vendido na loja de origem. A proposta seria integrar os sistemas de estoque de todas as filiais, possibilitando uma consulta rápida via sistema do estoque nestas filiais e, ainda, a reserva do veículo desejado impossibilitando-o de ser vendido por outra loja. Com isso o vendedor consegue negociar o veículo mesmo sem tê-lo no estoque, sem afetar o prazo de entrega desejado pelo cliente e evitando consultas desgastantes por telefone. Caso o vendedor não confirme a venda em um período de dois dias, o sistema desfaz a reserva do veículo. Ex: O cliente chegou até a loja interessado em comprar um veículo básico, porém ao consultar o estoque verificou-se que a loja não tinha mais o veículo para pronta-entrega, apesar do mesmo ser o mais vendido. O cliente por sua vez não aceita esperar o prazo de três semanas para entrega de um novo veículo vindo da fábrica, e com isso desiste da compra. O vendedor ainda tentou, sem sucesso encontrar outras lojas telefonando para as mesmas. A partir da implementação da integração dos sistemas de gestão de estoque de todas as filiais, os vendedores poderão consultar, em tempo real, os estoques de todas filiais simultâneamente, reservando via sistema o veículo durante a sua negociação. Caso feche sua negociação, o vendedor acessa novamente o sistema e altera o status "reservado" para "vendido pela filial A", o que dispara uma ordem de serviço de transferência do veículo da loja onde se encontra para a loja onde foi realizada a venda do veículo. ... e descreva-o em uma linguagem apropriada à TI!
  39. 39. © ELO Group. Todos direitos reservados 1 Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes 2 Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de Automóveis 3 Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de Vendas 4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais a m o Esforço AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES DatadeInício Benefício # Melhorias FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações BAIXOBAIXOMÉDIOALTO ALTOMÉDIOMÉDIOALTO NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010 4321 5
  40. 40. © ELO Group. Todos direitos reservados "PENSE GRANDE COMECE PEQUENO" TEMPO PERFORMANCE Hoje Amanha
  41. 41. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Hoje Amanha 1 2 3 FERRAMENTA 1 Visão de Futuro do Processo FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações 1 Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes 2 Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de Automóveis 3 Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de Vendas 4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais a m o Esforço AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES DatadeInício Benefício # Melhorias BAIXOBAIXOMÉDIOALTO ALTOMÉDIOMÉDIOALTO NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010 Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
  42. 42. © ELO Group. Todos direitos reservados FERRAMENTA 4 Transformação a Vista EM IMPLANTAÇÃO IMPLANTADA TRANSFORMAÇÕES RESULTADOS IINICIAL Aumento da satisfação dos funcionários Aumento de conformidade e publicidade Aumento de eficiência e redução de custos Aumento da qualidade dos serviços Aproximação entre vendas e entrega Integração dos sistemas de estoque Aumento de 5% na pesquisa de satisfação dos funcionários Diminuição do custo com ligações telefônicas em 15% Aumento de 17% de carros para pronta- entrega 4321 5
  43. 43. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) Monitorar DESEMPENHO dos processos 53 FERRAMENTA 1 Visão de Futuro do Processo FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações FERRAMENTA 4 Transformação À Vista EM IMPLANTAÇÃO IMPLANTADA TRANSFORMAÇÕES RESULTADOS IINICIAL Aumento da satisfação dos funcionário Aumento de conformidade e publicidade Aumento de eficiência e redução de custos Aumento da qualidade dos serviços Aproximação entre vendas e entrega Integração dos sistemas de estoque Diminuição do tempo de atendimento em 5 minutos Diminuição do custo com ligações telefônicas em 15% Aumento de 17% de carros para pronta- entrega 1 Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes 2 Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de Automóveis 3 Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de Vendas 4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais a m o Esforço AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES DatadeInício Benefício # Melhorias BAIXOBAIXOMÉDIOALTO ALTOMÉDIOMÉDIOALTO NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010 Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
  44. 44. © ELO Group. Todos direitos reservados FERRAMENTA 5 Dashboard
  45. 45. © ELO Group. Todos direitos reservados FERRAMENTA 1 Visão de Futuro do Processo TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO 1 2 3 4 ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO BE) Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5 Monitorar DESEMPENHO dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações FERRAMENTA 4 Transformação À Vista FERRAMENTA 5 Dashboard EM IMPLANTAÇÃO IMPLANTADA TRANSFORMAÇÕES RESULTADOS IINICIAL Aumento da satisfação dos funcionário Aumento de conformidade e publicidade Aumento de eficiência e redução de custos Aumento da qualidade dos serviços Aproximação entre vendas e entrega Integração dos sistemas de estoque Diminuição do tempo de atendimento em 5 minutos Diminuição do custo com ligações telefônicas em 15% Aumento de 17% de carros para pronta- entrega 1 Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes 2 Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de Automóveis 3 Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de Vendas 4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais a m o Esforço AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES DatadeInício Benefício # Melhorias BAIXOBAIXOMÉDIOALTO ALTOMÉDIOMÉDIOALTO NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010 Padronizar processo Automatizar processo Melhorar Interface entre áreas Ampliar relacionamento com Clientes Agilizar Tomada de Decisão Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1 Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3 Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1 Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1 Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2 Gestão do Estoque 2 0 3 1 1 GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS ATENDIMENTO AO CLIENTE SUPORTE A VENDAS Quais as oportunidades de melhorias existentes em cada processo? 0 - Não existe 1 - Melhoria marginal 2- Melhoria significativa 3- Melhoria estratégica 1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
  46. 46. © ELO Group. Todos direitos reservados Ansiedade Posso ajudar? Felicidade Alguma coisa vai mudar! Receio Como isso me afetará? Negação Mudança, que mudança? Descrente Isso não vai dar certo, vou continuar meu trabalho do jeito que sempre fiz! Ameaça É maior do que eu imaginava Dúvida Eu fiz isso? Persistência Vai dar certo, eu acredito! Seguir em frente Pode funcionar e ser bom! Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro Hostilidade Só por cima do meu cadáver Pessoas não resistem à mudanças, mas a serem mudadas
  47. 47. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS Organizações buscam se Transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em transformação ao invés de documentação
  48. 48. © ELO Group. Todos direitos reservados A Evolução das Aplicações de Gestão de Processos Fonte: ISI Outubro 2008 Nº Publicações sobre BPM
  49. 49. © ELO Group. Todos direitos reservados Phil conseguiu seu primeiro caso de sucesso na aplicação da gestão de processos para transformar a Great Things Limited
  50. 50. © ELO Group. Todos direitos reservados PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos
  51. 51. © ELO Group. Todos direitos reservados Phil continuou recebendo diversas demandas para aplicação da gestão de processos de outras áreas da Great Things Limited Hoje Amanha 1 2 3
  52. 52. © ELO Group. Todos direitos reservados Está na hora de amadurecer os processos e serviços do próprio Escritório
  53. 53. © ELO Group. Todos direitos reservados SC 1 - Atualizar Cadeia de Valor Monitorar Desempenho de Processos Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow SERVIÇOS INTERLIGADOS TECNOLOGIAS ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenho de Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitação em BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos Como desenvolver cada um dos serviços listados abaixo ?
  54. 54. © ELO Group. Todos direitos reservados GESTÃO Análise da estratégia e entendimento de como os processos da organização devem ser melhorados para assegurar a eficácia e eficiência no atendimento aos objetivos estratégicos e metas definidos; Apontamento da necessidade de novos serviços de BPM. PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos Planejamento estratégico da trajetória de evolução dos serviços de BPM ao longo do tempo, assegurando seu alinhamento com o desdobramento da estratégia e demandas locais da organização por melhorias e inovações nos processos. PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM Priorização e seqüenciamento dos serviços de BPM a serem prestados no curto, médio e longo prazo de acordo com a disponibilidade de recursos do escritório; Definição das responsabilidades e metas dos envolvidos; Otimização do tempo de reunião com as áreas de suporte e negócio. PG04 Programar Serviços de BPM Monitoração dos serviços de BPM que estão sendo prestados; Verificação se os serviços programados estão sendo cumpridos em termos de duração, escopo e qualidade; Fomento ao alinhamento contínuo entre as iniciativas em andamento. PG05 Monitorar Serviços de BPM Recebimento de demandas de serviços de BPM solicitadas pela áreas de negócio e suporte para atendimento a problemas e oportunidades de melhorias locais como: aumento da eficiência e qualidade dos produtos, melhoria de interface entre áreas, redução de riscos, etc. Avaliação dos benefícios tangíveis e intangíveis que estão sendo obtidos com os serviços prestados de BPM; Quantificação do retorno financeiro geral obtido com a adoção de BPM na organização. Relacionamento e gerenciamento de expectativas com os diversos stakeholders da organização; Divulgação de ações realizadas, resultados obtidos, casos de sucessos de BPM; Elaboração de apresentações, internet, publicações, eventos, relatórios etc. PG06 Avaliar Resultados de BPM PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM PG07 Disseminar Cultura de BPM SUPORTE Atualização da metodologia e notação de modelagem de BPM; Atualização da arquitetura de processos; Gestão do repositório de modelos (backup, direito de acesso aos modelos, etc..). PS01 Administrar Métodos e Ferramentas Atualização de informações referentes aos responsáveis por cada papel (gestor do processo, dono do processo, líder do processo, especialista, patrocinador ) de acordo com o modelo de gestão de processos da organização. Atualização de informações referentes aos serviços de BPM como: responsáveis, ferramentas utilizadas, métodos adotados, relatórios gerados, periodicidade, principais stakeholders envolvidos, entre outros. Dimensionamento dos recursos necessários; Administração das necessidades de competências, habilidades e atitudes dos principais atores envolvidos com ações de BPM. Administração dos recursos financeiros referentes às iniciativas do escritório, incluindo orçamentos para melhoria e inovação de processos; Definição da forma de custeio dos investimentos visando a sustentabilidade do escritório. PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM Como desenvolver cada um dos processos listados abaixo ?
  55. 55. © ELO Group. Todos direitos reservados Um Framework para Operação do Escritório de Processos PS01 Administrar Métodos e Ferramentas PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM PG04 Programar Serviços de BPM PG05 Monitorar Serviços de BPM PG06 Avaliar Resultados de BPM PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM GESTÃO PG07 Disseminar Cultura de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM SC 1 - Atualizar Cadeia de Valor Monitorar Desempenho de Processos Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow SERVIÇOS INTERLIGADOS TECNOLOGIAS ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenho de Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitação em BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos
  56. 56. © ELO Group. Todos direitos reservados PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos
  57. 57. © ELO Group. Todos direitos reservados 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking “MENU”
  58. 58. © ELO Group. Todos direitos reservados 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking
  59. 59. © ELO Group. Todos direitos reservados 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking “MENU” Resolver os problemas do dia a dia Customizando os Serviços do Escritório de Processos de acordo com a demanda de cada área Adotar a Gestão de Processos
  60. 60. © ELO Group. Todos direitos reservados SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenho de Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitação em BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Processos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS Qual a maturidade atual de cada serviço? Qual a maturidade esperada de cada serviço? Qual a Maturidade atual e esperada dos Serviços Centrais do Escritório da GTL?
  61. 61. © ELO Group. Todos direitos reservados PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos
  62. 62. © ELO Group. Todos direitos reservados Visão Anterior da Gestão de Processos na GTL Planeja- mento Tecnologia Auditoria Recursos Humanos ÁREA DE NEGOCIO 2 ÁREA DE NEGOCIO 1
  63. 63. © ELO Group. Todos direitos reservados A Visão de Onda de Transformação na GTL Planeja- mento Tecnologia Auditoria Recursos Humanos ÁREA DE NEGOCIO 2 ÁREA DE NEGOCIO 1
  64. 64. © ELO Group. Todos direitos reservados O CONCEITO DE ONDA DE TRANSFORMAÇÃO Planeja- mento Tecnologia Auditoria Recursos Humanos ÁREA DE NEGOCIO 2 ÁREA DE NEGOCIO 1 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDERe Modelar PROCESSOS (AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3
  65. 65. © ELO Group. Todos direitos reservados Escritório de processos Planeja- mento Tecnologia Auditoria Recursos Humanos ÁREA DE NEGOCIO 2 ÁREA DE NEGOCIO 1 Mapa Estratégico
  66. 66. © ELO Group. Todos direitos reservados Gestão da Produção Gestão de Vendas Gestão Distribuição Gestão Financeiro Contábil Marketing Macroprocesso 2 Satisfação dos funcionários Eficiência e redução de custos Aumento de conformidade e publicidade Qualidade dos serviços Demanda Operacional Demanda Estratégica Onda de Transformação OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSOS
  67. 67. © ELO Group. Todos direitos reservados SUPORTE 1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12 1o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 3o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO N ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 0301 0402 0705 090806 4o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2009 2010 2011 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDERe Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDERe Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDERe Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 dese p Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 A R PRO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDERe Modelar PROCESSOS (AS IS) Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje As Ondas de Transformação dos Processos da GTL
  68. 68. © ELO Group. Todos direitos reservados Cada onda possui um conjunto específico de áreas envolvidas... SUPORTE 1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12 1o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 3o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO N ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 0301 0402 0705 090806 4o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2009 2010 2011 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monito desempenh process Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3
  69. 69. © ELO Group. Todos direitos reservados ...e, principalmente, serviços e RESULTADOS OBTIDOS 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking SUPORTE 1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12 1o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 3o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO N ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 0301 0402 0705 090806 4o ONDA DE TRANSFORMAÇÃO 2009 2010 2011 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 TRANSFORMAR Processos para VISÃO DE FUTURO ANALISAR e Redesenhar PROCESSOS (TO Construir VISÃO DE FUTURO Dos Processos ENTENDER e Modelar PROCESSOS (AS IS) 5.1 Monitorar desempenho dos processos Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha Hoje Amanha 1 2 3 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking 1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor 2. SC02 Mapear Processos (AS-IS) 3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE) 4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais 5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças 6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos 7. SC07 Prover Capacitação em BPM 8. SC08 Verificar Conformidade de Processos 9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos 10. SC10 Realizar Benchmarking
  70. 70. © ELO Group. Todos direitos reservados Onda de Transformação SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SC06 Monitorar Desempenho de Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças Mapa da Onda Resultados Gestão de Vendas 1.1 Gestão da Produção 1.1 Gestão de Vendas 1.1 Gestão da Produção 1.1 Gestão de Vendas 1.2 Conformidade e Publicidade Satisfação dos Funcionários Eficiência e Redução De Custos Qualidade Dos Serviços 2009 2010 2011 Gestão da Produção1.1 Gestão de Vendas 1.2 Gestão de Vendas 1.2 Gestão da Produção 1.1 Cestão da Produção 1.1 Gestão de Vendas 1.2
  71. 71. © ELO Group. Todos direitos reservados PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos
  72. 72. © ELO Group. Todos direitos reservados Considerações Finais
  73. 73. © ELO Group. Todos direitos reservados
  74. 74. © ELO Group. Todos direitos reservados TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS Organizações buscam se Transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em transformação ao invés de documentação
  75. 75. © ELO Group. Todos direitos reservados PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos
  76. 76. © ELO Group. Todos direitos reservados andre.macieira@elogroup.com.br

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