Sócio-Diretor da EloGroup
Operação Brasília
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
TECNOLOGIA
INOVAÇÃO
DESIGN DE SERVIÇOS
O NOSSO CONTEXTO
Engajar usuários para gerar a
própria proposta de valor
A função do consumo torna-se
mais complexa
Flexibilidade combinada com alto
grau de escalabilidade
O NOSSO DESAFIO
HISTORICO
VALOR PÚBLICO Como as organizações públicas geram valor e
como podemos medir isso? Durante o decorrer da
história, essa pe...
1800s
Valor público como a promoção
do bem-estar da maioria
Uma instituição é boa quando
entrega mais para a maioria
Refer...
1900s
Valor público como eficiência
na utilização dos recursos
disponibilizados pela
sociedade
Uma instituição é boa quand...
1980 - 2000
Valor público como a entrega
de um serviço de qualidade
para o cliente (sociedade)
Uma instituição é boa quand...
(Moore)
2000 - atualmente
Valor público como a interação
com o cidadão para o desenho
de serviços de qualidade
Uma institu...
Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
Legitimidade
e suporte
Valor Público
Capacidade
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Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and ...
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qualidade do gasto
Experiência para o cidadão
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UM NOVO CAMINHO
VISÃO DE FUTURO DIAGNÓSTICO
DESENHO DE
SOLUÇÕES
PROTOTIPAR
PILOTO
IMPLANTAÇÃO
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MOBILIZAÇÃO
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SERVIÇO.
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PÚBLICA.
DIAGNÓSTICO NA
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IMERSÃO
EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS
POR QUE AS RODOVIAS SÃO
TÃO RUINS?
EI 16 - Há baixa articulação
com a SEPLAG e SEF para
garantir os recursos
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GERAÇÃO DE
SOLUÇÕES VIA DESIGN
THINKING
DESIGN
EXEMPLOS DE DINÂMICAS DE IDEAÇÃO
EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA
METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS
ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNAL
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EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA
TESTES E
APRENDIZADOS DE
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Capacidade
Mensal
Capacidade
Anual
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PESSOAS | ORGANIZAÇÃO
PREPARAR AS PESSOAS
PARA A
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MUDANÇAS.
PREPARAR A
ORGANIZAÇÃO PARA A
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ATIVAR O NOVO
SERVIÇO.
OPERAÇÃO
50%
A fase da implementação tem que
garantir que a adoção da Mudança
chegue em 50% até o momento da
ativação da nova forma...
Eventualmente o desempenho
da organização poderá cair
quando o novo serviço for
ativado!
Não desista aqui!
Novo serviço es...
COMEMORE AS SUAS
CONQUISTAS!
OBRIGADO.
Davi Almeida
21.98106-2391
davi.almeida@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br
Inovação no setor público - EloGroup
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Apresentação do sócio-diretor Davi Almeida da EloGroup no BPM Day que ocorreu no dia 18 de novembro em Brasília.

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Inovação no setor público - EloGroup

  1. 1. Sócio-Diretor da EloGroup Operação Brasília
  2. 2. PROCESSOS ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA TECNOLOGIA INOVAÇÃO DESIGN DE SERVIÇOS
  3. 3. O NOSSO CONTEXTO
  4. 4. Engajar usuários para gerar a própria proposta de valor
  5. 5. A função do consumo torna-se mais complexa
  6. 6. Flexibilidade combinada com alto grau de escalabilidade
  7. 7. O NOSSO DESAFIO
  8. 8. HISTORICO
  9. 9. VALOR PÚBLICO Como as organizações públicas geram valor e como podemos medir isso? Durante o decorrer da história, essa pergunta recebeu várias respostas, cada uma elaborando esquemas de captura e mensuração dos benefícios que são entregues à sociedade.
  10. 10. 1800s Valor público como a promoção do bem-estar da maioria Uma instituição é boa quando entrega mais para a maioria Referências: Jeremy Bentham e Stuart Mill “Maiores benefícios para maiores números”
  11. 11. 1900s Valor público como eficiência na utilização dos recursos disponibilizados pela sociedade Uma instituição é boa quando entrega mais com menos Referências: Stokey e Zeckhauser “O papel das instituições públicas é fazer o melhor uso dos recursos dos contribuintes” 48% 10% 20% 35%
  12. 12. 1980 - 2000 Valor público como a entrega de um serviço de qualidade para o cliente (sociedade) Uma instituição é boa quando gera valor para o seu cliente Referências: Jonathan Boston, Ferlie e Hood “A modernização da gestão passa pela incorporação de conceitos do mercado privado, com o intuito de entregar mais valor ao cliente”
  13. 13. (Moore) 2000 - atualmente Valor público como a interação com o cidadão para o desenho de serviços de qualidade Uma instituição é boa quando orquestra o diálogo com o cidadão sobre o que deve ser entregue Referências: Moore “Uma parte importante de ser um gerente efetivo é a orquestração de uma conversa coerente com os grupos tanto sobre o que deve ser produzido, como de que maneira devem ser produzidos”
  14. 14. Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press. Legitimidade e suporte Valor Público Capacidade Operacional Aumentandoaautoridadeparadefinirvalor Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas
  15. 15. Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan. Quais valores precisam ser entregues a quais clientes? Quem legitima e disponibiliza recursos para a organização? E quais são suas expectativas em relação à organização? Qual a capacidade real da organização em operacionalizar e entregar estes valores?
  16. 16. EficiIencia operacional e qualidade do gasto Experiência para o cidadão Inovação para governo e sociedade Engajamento com servidores Integrar a tecnologia Hackear a burocracia Diálogo com o cidadão
  17. 17. EficiIencia operacional e qualidade do gasto Experiência para o cidadão Inovação para governo e sociedade Engajamento com servidores Integrar a tecnologia Hackear a burocracia Diálogo com o cidadão
  18. 18. EficiIencia operacional e qualidade do gasto Experiência para o cidadão Inovação para governo e sociedade Engajamento com servidores Integrar a tecnologia Hackear a burocracia Diálogo com o cidadão
  19. 19. EficiIencia operacional e qualidade do gasto Experiência para o cidadão Inovação para governo e sociedade Engajamento com servidores Integrar a tecnologia Hackear a burocracia Diálogo com o cidadão
  20. 20. UM NOVO CAMINHO
  21. 21. VISÃO DE FUTURO DIAGNÓSTICO DESENHO DE SOLUÇÕES PROTOTIPAR PILOTO IMPLANTAÇÃO ESCA:A E CRESCO<EMTP METODOLOGIA DE REDESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO TECNOLOGIA PESSOAS
  22. 22. MOBILIZAÇÃO ENQUADRAMENTO DO SERVIÇO. SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO. SENSIBILIZAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS ENVOLVIDOS. MOBILIZAÇÃO
  23. 23. EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS x ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA PARCEIROS CLIENTE CANVAS-DO-SERVIÇO-PÚBLICO TECNOLOGIAINFRAESTRUTURA PROCESSOS-E-REGRAS-DE-NEGÓCIO JORNADA-DA-SOCIEDADE-/-CLIENTE RESULTADOS-ESPERADOS VALOR-PÚBLICO CUSTO-&-PRODUTIVIDADE CANAIS LEIS/E/POLÍTICAS/ PÚBLICAS SISTEMAS
  24. 24. DIAGNÓSTICO NA PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA. DIAGNÓSTICO NA PERSPECTIVA DO CLIENTE. IMERSÃO
  25. 25. EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS
  26. 26. POR QUE AS RODOVIAS SÃO TÃO RUINS? EI 16 - Há baixa articulação com a SEPLAG e SEF para garantir os recursos financeiros necessários * EI 05 - Os recursos financeiros para a manutenção/recuperação de rodovias são escassos * EI 10 - Há pouco tempo para a elaboração do projeto básico * EI 07 - Há um descompasso entre a construção de novas rodovias e a disponibilização de recursos para a manutenção e recuperação das mesmas * EI 17 - A demora com a liberação da licença ambiental pode gerar atrasos nos projetos * EI 01 - Hoje são priorizadas apenas as ações corretivas dado que não há recurso para manutenção preventiva * EI 13 - O planejamento da execução das intervenções deve ser revisto muitas vezes ao ano devido as restrições financeiras EI 15 - Há baixa previsibilidade sobre a liberação de recursos financeiros EI 09 - Os processos básicos possuem informações insuficientes para a contratação gerando a necessidade de aditivos de prazo e valor EI 02 - Os custos de manutenção podem aumentar a longo prazo dado que não há manutenção preventiva EI 12 - Há projetos básicos que não seguem para contratação por falta de recursos financeiros EI 14 - Há a necessidade de "desmobilizar" empresas contratadas, interrompendo projetos e aumentando os custos EI 11 - Os pojetos são mal executados por conta de projetos básicos insuficientes EI 04 - A priorização não passa pela "natureza" das rodovias (alto tráfego, corredores etc) * EI 06 - A carga real dos veículos é superior a carga projetada para a rodovia * Custo para a manutenção das rodovias A população possui percepção de necessidade de melhoria das rodovias EI 03 - Os critérios subjetivos e objetivos (com equipamentos) geram resultados distindos * EI 08 - Poucas rodovias apresentam interesse econômico para o estabelecimento de concessões *
  27. 27. GERAÇÃO DE SOLUÇÕES VIA DESIGN THINKING DESIGN
  28. 28. EXEMPLOS DE DINÂMICAS DE IDEAÇÃO
  29. 29. EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNAL As etapas a seguir demonstram em linhas gerais como o processo de gestão da alocação de recursos humanos acontece em um Tribunal de Justiça de Estado. METODOLOGIA Definir parâmetros de agrupamento - Definir variáveis características de cada competência devara Definir os grupos de varas - Dividir qualitativamente: por competência/natureza e por grau de informatização - Dividir quantitativamente: por volume de casos novos, acervo e por densidade demográfica PROCESSO DE ALOCAÇÃODE RECURSOS HUMANOS 1 Localizar varas entre os grupos - Distribuir varas entre os grupos conforme os parâmetros definidos para cada grupo 11 Acompanhar implantação - Acompanhar a execução do plano de implementação - Acompanhar os resultados preliminares da alocação com as metas 10 Elaborar plano de implementação - Listar as ações, responsáveis e prazos para implantar as decisões priorizadas na etapa anterior 12 Avaliar resultados do exercício - Analisar o impacto nos resultados dos principais indicadores de negócio após a alocação de recursos humanos 5 Aplicar resultado de referência em cada vara - Calcular a necessidade atual de recursos humanos com a média histórica e os esforços de referência - Estimar necessidadede recursos humanos a partir da projeção 4 Avaliar crescimento da demanda e estimar volume futuro - Estimar o aumento de demanda de entrada de processos para os próximos exercícios. 6 “Tomar conhecimento” - Analisar os resultados obtidos a partir da parametrização e dos volumes da vara (gestor da vara) - Esclarecer, se conveniente, o registro de necessidade de ajuste (gestor da vara) 2 Listar Varas de Referências (VR) do grupo - Aplicar o indicador IPC-JUS em todas as varas do grupo - Listar e ordenar a amostra de varas do quartil mais produtivo 3 Coletar resultados, esforços de referência das VRs - Coletar resultados, esforços e boas práticas de cada Vara de Referência - Aplicar o Delphi para definir os parâmetros do TJ para o grupo de varas PARAMETRIZAR MODELO IMPLANTAÇÃO V2 V4 V5 V7 V3 V1 V6 V8 VARIÁVEIS − Competência − IDH − TI − Acervo − Casos novos − Densidade Demográfica GRUPO B1 V2 V8 V13 GRUPO A GRUPO C1 GRUPO C2 GRUPO C3 GRUPO B1 GRUPO B2 ACERVO C ACERVO E CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO PERFIL 1 O PERACI O NAL PERFIL 2 TÉCNI CO ATIVIDADE 1 1,0 0,5 05 03 ATIVIDADE 2 -- 2,5 10 15 ATIVIDADE 3 0,3 -- 05 12 ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 11 ATIVIDADE 3 0,3 -- 08 12 ATIVIDADE 6 1,0 2,0 25 -- ATIVIDADE 3 0,3 -- 07 12 ATIVIDADE 8 1,0 0,5 30 03 ATIVIDADE 9 1,0 0,5 -- 07 ATIVIDADE 10 0,2 -- 20 -- ATIVIDADE 11 1,0 0,5 05 03 2.000CASO S NO VO S 500 300ACERVO CO NHECI M ENTO ACERVO EXECUÇÃOGRUPO B3 IPCJUS GRUPO B2 IPCJUS GRUPO B1 IPCJUS VARA 13 25% melhor quartilVARA 2 VARA 10 VARA 15 VARA 27 VARA 30 VARA 22 VARA 8 8 Elaborar cenários de alocação de RH - Elaborar cenários de alocaçãode recursos humanos entre os resultados das varas e a demanda de crescimento da demanda 9 Decidir sobre a alocação de RH - Priorizar alocação de recursos humanos com base em critérios e insumos de cenários e justificativas coletadas 7 Analisar matricialmente as varas considerando as justificativas - Comparar resultados e informações complementares identificando matricialmente a necessidade real de cada unidade DECISÃO ALOCATIVA APLICAR MODELO POR VARA CasosNovos Ano1 Ano2 Ano3 Ano3+1 Ano3+2 ACERVO C ACERVO E CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO PERFIL 1 O PERACI O NAL PERFIL 2 TÉCNI CO ATIVIDADE 1 1,0 0,5 07 04 ATIVIDADE 2 -- 2,5 09 14 ATIVIDADE 3 0,3 -- 06 11 ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 10 ATIVIDADE 3 0,3 -- 09 11 ATIVIDADE 6 1,0 2,0 28 -- ATIVIDADE 3 0,3 -- 06 12 ATIVIDADE 8 1,0 0,5 30 02 V17 V1 V11 V11 AVALIAÇÃO meta
  30. 30. EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA
  31. 31. TESTES E APRENDIZADOS DE CURTO PRAZO E BAIXO CUSTO. PILOTO
  32. 32. LEARN TO BURN RATIO Incerteza Recursos Aprendizado
  33. 33. APRENDIZADO PELO TESTE 210 Capacidade Semanal Capacidade Mensal Capacidade Anual Tempo para Zerar Passivo AS IS TO BE 840 10080 12 meses 60 240 2880 ∞ PILOTO 315 1260 15120 8 meses
  34. 34. PESSOAS | ORGANIZAÇÃO PREPARAR AS PESSOAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS MUDANÇAS. PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA. ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS
  35. 35. ATIVAR O NOVO SERVIÇO. OPERAÇÃO
  36. 36. 50% A fase da implementação tem que garantir que a adoção da Mudança chegue em 50% até o momento da ativação da nova forma de trabalho, para que ela seja natural aos envolvidos e o novo processo se torne um decreto. Curva de Adoção de Novas Práticas (Potter): ATIVAR O NOVO SERVIÇO O novo serviço poderá entrar em operação quando houver como produto da implementação uma nova forma de trabalho dentro da organização e que esta tenha sido testada e aprovada dentro de seu contexto e todos os recursos necessários estejam disponíveis.
  37. 37. Eventualmente o desempenho da organização poderá cair quando o novo serviço for ativado! Não desista aqui! Novo serviço estabilizado Novo serviço ativado Estado inicial Curva de Aprendizagem Tempo CURVA DE APRENDIZAGEM – KARL WIEGERS
  38. 38. COMEMORE AS SUAS CONQUISTAS!
  39. 39. OBRIGADO. Davi Almeida 21.98106-2391 davi.almeida@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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