Inovação no setor público - EloGroup

Sócio-Diretor da EloGroup
Operação Brasília

PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIA
TECNOLOGIA
INOVAÇÃO
DESIGN DE SERVIÇOS

Engajar usuários para gerar a
própria proposta de valor

A função do consumo torna-se
mais complexa

Flexibilidade combinada com alto
grau de escalabilidade

VALOR PÚBLICO Como as organizações públicas geram valor e
como podemos medir isso? Durante o decorrer da
história, essa pergunta recebeu várias respostas,
cada uma elaborando esquemas de captura e
mensuração dos benefícios que são entregues à
sociedade.

1800s
Valor público como a promoção
do bem-estar da maioria
Uma instituição é boa quando
entrega mais para a maioria
Referências: Jeremy Bentham
e Stuart Mill
“Maiores benefícios para maiores números”

1900s
Valor público como eficiência
na utilização dos recursos
disponibilizados pela
sociedade
entrega mais com menos
Referências: Stokey e
Zeckhauser
“O papel das instituições públicas é fazer o
melhor uso dos recursos dos contribuintes”
48% 10%
20%
35%

1980 - 2000
Valor público como a entrega
de um serviço de qualidade
para o cliente (sociedade)
gera valor para o seu cliente
Referências: Jonathan Boston,
Ferlie e Hood
“A modernização da gestão passa pela
incorporação de conceitos do mercado privado,
com o intuito de entregar mais valor ao cliente”

(Moore)
2000 - atualmente
Valor público como a interação
com o cidadão para o desenho
de serviços de qualidade
orquestra o diálogo com o
cidadão sobre o que deve ser
entregue
Referências: Moore
“Uma parte importante de ser um gerente efetivo
é a orquestração de uma conversa coerente com
os grupos tanto sobre o que deve ser produzido,
como de que maneira devem ser produzidos”

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
Legitimidade
e suporte
Valor Público
Capacidade
Operacional
Aumentandoaautoridadeparadefinirvalor
Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan.
Quais valores precisam ser
entregues a quais clientes?
Quem legitima e disponibiliza
recursos para a organização?
E quais são suas expectativas
em relação à organização?
Qual a capacidade real da
organização em
operacionalizar e entregar
estes valores?

EficiIencia operacional e
qualidade do gasto
Experiência para o cidadão
Inovação para governo e
sociedade
Engajamento com servidores
Integrar a
tecnologia
Hackear a
burocracia
Diálogo com o
cidadão

VISÃO DE FUTURO DIAGNÓSTICO
DESENHO DE
SOLUÇÕES
PROTOTIPAR
PILOTO
IMPLANTAÇÃO
ESCA:A E
CRESCO<EMTP
METODOLOGIA DE REDESENHO DE SERVIÇOS
PÚBLICOS
MOBILIZAÇÃO IMERSÃO DESIGN PILOTO OPERAÇÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS

MOBILIZAÇÃO
ENQUADRAMENTO DO
SERVIÇO.
SENSIBILIZAÇÃO DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO.
SENSIBILIZAÇÃO DOS
SERVIDORES PÚBLICOS
ENVOLVIDOS.
MOBILIZAÇÃO

EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS
x
ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA PARCEIROS
CLIENTE
CANVAS-DO-SERVIÇO-PÚBLICO
TECNOLOGIAINFRAESTRUTURA
PROCESSOS-E-REGRAS-DE-NEGÓCIO
JORNADA-DA-SOCIEDADE-/-CLIENTE
RESULTADOS-ESPERADOS
VALOR-PÚBLICO
CUSTO-&-PRODUTIVIDADE
CANAIS
LEIS/E/POLÍTICAS/
PÚBLICAS
SISTEMAS

DIAGNÓSTICO NA
PERSPECTIVA DA
ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA.
DIAGNÓSTICO NA
PERSPECTIVA DO
CLIENTE.
IMERSÃO

EXEMPLOS DE FERRAMENTAS UTILIZADAS

POR QUE AS RODOVIAS SÃO
TÃO RUINS?
EI 16 - Há baixa articulação
com a SEPLAG e SEF para
garantir os recursos
financeiros necessários
*
EI 05 - Os recursos
financeiros para a
manutenção/recuperação
de rodovias são escassos
*
EI 10 - Há pouco tempo
para a elaboração do
projeto básico
*
EI 07 - Há um descompasso
entre a construção de novas
rodovias e a disponibilização de
recursos para a manutenção e
recuperação das mesmas
*
EI 17 - A demora com a
liberação da licença
ambiental pode gerar
atrasos nos projetos
*
EI 01 - Hoje são priorizadas
apenas as ações corretivas
dado que não há recurso
para manutenção
preventiva
*
EI 13 - O planejamento da
execução das intervenções deve
ser revisto muitas vezes ao ano
devido as restrições financeiras
EI 15 - Há baixa
previsibilidade sobre a
liberação de recursos
financeiros
EI 09 - Os processos básicos
possuem informações
insuficientes para a contratação
gerando a necessidade de
aditivos de prazo e valor
EI 02 - Os custos de
manutenção podem
aumentar a longo prazo
dado que não há
manutenção preventiva
EI 12 - Há projetos básicos
que não seguem para
contratação por falta de
recursos financeiros
EI 14 - Há a necessidade de
"desmobilizar" empresas
contratadas,
interrompendo projetos e
aumentando os custos
EI 11 - Os pojetos são mal
executados por conta de
projetos básicos
insuficientes
EI 04 - A priorização não
passa pela "natureza" das
rodovias (alto tráfego,
corredores etc)
*
EI 06 - A carga real dos
veículos é superior a carga
projetada para a rodovia
*
Custo para a manutenção
das rodovias
A população possui
percepção de necessidade
de melhoria das rodovias
EI 03 - Os critérios
subjetivos e objetivos (com
equipamentos) geram
resultados distindos
*
EI 08 - Poucas rodovias
apresentam interesse
econômico para o
estabelecimento de
concessões
*

GERAÇÃO DE
SOLUÇÕES VIA DESIGN
THINKING
DESIGN

EXEMPLOS DE DINÂMICAS DE IDEAÇÃO

EXEMPLOS DE PRODUTOS DA ETAPA
METODOLOGIA DE ANÁLISE DE CLUSTERS
ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DE UM TRIBUNAL
As etapas a seguir demonstram em linhas gerais como o processo de gestão da
alocação de recursos humanos acontece em um Tribunal de Justiça de Estado.
METODOLOGIA
Definir parâmetros de
agrupamento
- Definir variáveis características de
cada competência devara
Definir os grupos de varas
- Dividir qualitativamente: por
competência/natureza e por grau de
informatização
- Dividir quantitativamente: por volume de casos
novos, acervo e por densidade demográfica
PROCESSO DE ALOCAÇÃODE RECURSOS HUMANOS
1 Localizar varas entre
os grupos
- Distribuir varas entre os
grupos conforme os
parâmetros definidos para
cada grupo
11 Acompanhar implantação
- Acompanhar a execução do plano
de implementação
- Acompanhar os resultados
preliminares da alocação com as
metas
10 Elaborar plano de
implementação
- Listar as ações, responsáveis e
prazos para implantar as decisões
priorizadas na etapa anterior
12 Avaliar resultados do
exercício
- Analisar o impacto nos resultados
dos principais indicadores de
negócio após a alocação de
recursos humanos
5 Aplicar resultado de
referência em cada vara
- Calcular a necessidade atual de
recursos humanos com a média
histórica e os esforços de referência
- Estimar necessidadede recursos
humanos a partir da projeção
4 Avaliar crescimento da
demanda e estimar
volume futuro
- Estimar o aumento de demanda
de entrada de processos para
os próximos exercícios.
6 “Tomar conhecimento”
- Analisar os resultados obtidos a partir
da parametrização e dos volumes da
vara (gestor da vara)
- Esclarecer, se conveniente, o registro
de necessidade de ajuste (gestor da
vara)
2 Listar Varas de
Referências (VR) do grupo
- Aplicar o indicador IPC-JUS em
todas as varas do grupo
- Listar e ordenar a amostra de varas
do quartil mais produtivo
3 Coletar resultados, esforços
de referência das VRs
- Coletar resultados, esforços e boas
práticas de cada Vara de Referência
- Aplicar o Delphi para definir os
parâmetros do TJ para o grupo de varas
PARAMETRIZAR MODELO
IMPLANTAÇÃO
V2
V4
V5
V7
V3
V1
V6
V8
VARIÁVEIS
− Competência
− IDH
− TI
− Acervo
− Casos novos
− Densidade Demográfica
GRUPO B1
V2 V8
V13
GRUPO A
GRUPO C1
GRUPO C2
GRUPO C3
GRUPO B1
GRUPO B2
ACERVO C ACERVO E
CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO
PERFIL 1
O PERACI O NAL
PERFIL 2
TÉCNI CO
ATIVIDADE 1 1,0 0,5 05 03
ATIVIDADE 2 -- 2,5 10 15
ATIVIDADE 3 0,3 -- 05 12
ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 11
ATIVIDADE 3 0,3 -- 08 12
ATIVIDADE 6 1,0 2,0 25 --
ATIVIDADE 3 0,3 -- 07 12
ATIVIDADE 8 1,0 0,5 30 03
ATIVIDADE 9 1,0 0,5 -- 07
ATIVIDADE 10 0,2 -- 20 --
ATIVIDADE 11 1,0 0,5 05 03
2.000CASO S NO VO S
500
300ACERVO
CO NHECI M ENTO
ACERVO
EXECUÇÃOGRUPO B3
IPCJUS
GRUPO B2
IPCJUS
GRUPO B1
IPCJUS
VARA 13
25%
melhor quartilVARA 2
VARA 10
VARA 15
VARA 27
VARA 30
VARA 22
VARA 8
8 Elaborar cenários de
alocação de RH
- Elaborar cenários de alocaçãode
recursos humanos entre os
resultados das varas e a demanda
de crescimento da demanda
9 Decidir sobre a alocação
de RH
- Priorizar alocação de recursos
humanos com base em critérios e
insumos de cenários e justificativas
coletadas
7 Analisar matricialmente as
varas considerando as
justificativas
- Comparar resultados e informações
complementares identificando
matricialmente a necessidade real de
cada unidade
DECISÃO ALOCATIVA
APLICAR MODELO POR VARA
CasosNovos
Ano1 Ano2 Ano3 Ano3+1 Ano3+2
ACERVO C ACERVO E
CO NHECI M ENTO EXECUÇÃO
PERFIL 1
O PERACI O NAL
PERFIL 2
TÉCNI CO
ATIVIDADE 1 1,0 0,5 07 04
ATIVIDADE 2 -- 2,5 09 14
ATIVIDADE 3 0,3 -- 06 11
ATIVIDADE 4 -- 0,5 -- 10
ATIVIDADE 3 0,3 -- 09 11
ATIVIDADE 6 1,0 2,0 28 --
ATIVIDADE 3 0,3 -- 06 12
ATIVIDADE 8 1,0 0,5 30 02
V17
V1
V11
V11
AVALIAÇÃO
meta

TESTES E
APRENDIZADOS DE
CURTO PRAZO E BAIXO
CUSTO.
PILOTO

LEARN TO BURN RATIO
Incerteza
Recursos
Aprendizado

APRENDIZADO PELO TESTE
210
Capacidade
Semanal
Capacidade
Mensal
Capacidade
Anual
Tempo para
Zerar Passivo
AS IS
TO BE 840 10080 12 meses
60 240 2880 ∞
PILOTO 315 1260 15120 8 meses

PESSOAS | ORGANIZAÇÃO
PREPARAR AS PESSOAS
PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DAS
MUDANÇAS.
PREPARAR A
ORGANIZAÇÃO PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA.
ESPECIFICAR E
DESENVOLVER
SISTEMAS

ATIVAR O NOVO
SERVIÇO.
OPERAÇÃO

50%
A fase da implementação tem que
garantir que a adoção da Mudança
chegue em 50% até o momento da
ativação da nova forma de trabalho,
para que ela seja natural aos
envolvidos e o novo processo se torne
um decreto.
Curva de Adoção de
Novas Práticas (Potter):
ATIVAR O NOVO SERVIÇO
O novo serviço poderá entrar em operação quando houver como
produto da implementação uma nova forma de trabalho dentro da
organização e que esta tenha sido testada e aprovada dentro de seu
contexto e todos os recursos necessários estejam disponíveis.

Eventualmente o desempenho
da organização poderá cair
quando o novo serviço for
ativado!
Não desista aqui!
Novo serviço estabilizado
Novo serviço ativado
Estado inicial
Curva de
Aprendizagem
Tempo
CURVA DE APRENDIZAGEM – KARL WIEGERS

OBRIGADO.
Davi Almeida
21.98106-2391
davi.almeida@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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