O documento discute a implantação de governança de BPM com o estabelecimento de um Escritório de Processos. Apresenta a necessidade de governança para iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos em institucionalizar a gestão dos processos. Detalha questões sobre responsabilidades, posicionamento, estrutura e competências de um Escritório de Processos.

1. Workshop: Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos 27-jan-2009 Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

3. Experiências e Referências PROJETOS

4. ELO com a Academia e Inovação

5. Referencia: BPM CBOK TM ABPMP BPM CBOK, 1ª versão “ BPM é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos . Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações .”

6. Filosofia de BPM – ELO Group 1 2 3 Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação; A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”

7. Governança das iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos

8. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

9. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

10. Governança de BPM - definições Definições Fonte Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM Kirchmer (2005) Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões, assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os gerentes podem fazer Harmon (2008) Governança no contexto de BPM estabelece transparência na prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a orientar as ações Rosemann e DeBruin (2008)

11. Como tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM? Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

15. Detalhamento da operação de um Escritório de Processos

16. Framework ELO Group para operação de um Escritório de Processos (v2.0)

19. Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores interessados na gestão de/por processos Auditoria Interna Tecnologia da Informação Riscos CLIENTE: Área de Negócio Planejamento Estratégico

20. Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia entre os diversos documentos utilizados pela organização Auditoria Interna Tecnologia da Informação Riscos CLIENTE: Área de Negócio Planejamento Estratégico Notação de Modelagem Convergente Relatório de Inconformidade Nos Processos Matriz de Riscos e Controles Normas e Procedimentos Especificação de Sistemas Objetivos e Projetos Estratégicos

21. Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização

23. Posicionamento do Escritório – arranjos comuns E.P. E.P. E.P. E.P. E.P. Dono de processo Dono de processo Dono de processo Normativo e Global Normativo e “Focado” Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios

25. Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos

26. Competências requeridas

29. Priorização de processos com base em direcionadores estratégicos

30. Estratégia, Projetos e Processos

31. Processos vs. Projetos Processos Projetos Conjunto de atividades com um ou mais objetivos. Em geral, cruza fronteiras funcionais e entrega valor aos clientes. Esforço temporário para obter um resultado exclusivo. Abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de forma a alcançar resultados consistentes. Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto. 1-Estratégia e planejamento de processos; 2-Análise de processos; 3-Projeto de processos; 4-Implementação de processos; 5-Monitoramento e Controle de processos; 6-Refinamento de processos 1-Iniciação; 2-Planejamento; 3-Execução; 4-Controle; 5-Encerramento Responsável pelo desenho, performance, defesa e suporte ao processo. Responsável por cumprir os objetivos do projeto. É guardião dos modelos e padrões e promove a melhoria dos processos. Centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. O objeto A gestão Ciclo de Vida de Gestão Escritório de Gestão O Gestor

32. PMO x BPM Office

33. Exemplos de integração de iniciativas 2 1

35. Retornos esperados com BPM

38. Processo de avaliação de resultados de BPM

39. Referências The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence (Rosemanm) Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Os 3 papéis estratégicos de um Escritório de PRocessos Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008)

41. Perguntas e respostas Leandro Jesus [email_address] (11) 6684-9394 (21) 8702-6242 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA