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Nosso histórico de clientes – visão
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Onde já atuamos
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Principais Publicações
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Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no
Brasil
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Agenda
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11 O conceito: geração de valor com a gest...
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Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inov...
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Mensagem 4: Crie seu próprio “processo de gestão p...
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Processos”
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PROCESSOS EM AÇÃO
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Gestão do Portfólio de BPM
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Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua
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Ponto de partida!
O que é ser bem sucedido com
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Executando
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Inovação
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Executando Projetos de Melhoria e Inovação
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Ganhos, custos e investimentos
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Definição dos ganhos esperados –
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Mobilizando
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Mobilização da organização para a Gestão
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gestaoavista@elogroup.com.br
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Integrando
Processos e Tecnologia
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Apresentação
• Contexto: Equipe de Negócios e TI c...
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Integrando Negócio e Tecnologia
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SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
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DESDOBRAR PLANO
DIRETOR
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DESDOBRAR PLANO
DIRETOR
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Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo
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Verificação Automática da
Validação do Vencimento
...
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Tecnologia transforma melhorias em
casos de uso – ...
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Verificação Automática da Validação
do Vencimento
...
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Relembrando a diferença entre
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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Ativando o
papel do Líder de
Melhoria e Inovação
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Governança orientada à criação de valor
A Governan...
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Definindo os papeis para a gestão por
processos
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Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação
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“Líderes” de Melhoria e Inovação: POUCOS e
QUALIFI...
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Promovendo Líderes
Defina o escopo e modelo de atu...
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Programa de Formação de Líderes -
exemplo
ANO
Proc...
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Leandro Jesus
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2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP

  1. 1. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus
  2. 2. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 2 ELO Group – Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB, dentre outros Cooperação internacional com BPTrends, Queensland University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 3 Nosso histórico de clientes – visão por indústria
  4. 4. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 4 Onde já atuamos
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 5 Principais Publicações
  6. 6. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 6 Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 7 Agenda 7 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 Aplicações na práticaAplicações na prática • Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Mobilizando para a Gestão à Vista • Integrando Processos e Tecnologia • Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
  8. 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 8 Toda organização existe para entregar valor Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas ENTRADAS SAÍDAS VALOR
  9. 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 9 Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).
  10. 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 10 Um processo é um ativo a ser gerido... ENTRADAS SAÍDAS VALOR sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 11 ENTRADAS sistemassistemas pessoaspessoas políticaspolíticas controlescontroles interfacesinterfaces infraestruturainfraestrutura ATIVOS ... Para aumentar o valor entregue pela organização SAÍDAS Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 12 O que é a gestão por processos? Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho! FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
  13. 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 13 A adoção de BPM é cada vez maior... ...e nós somos apaixonados pelo tema! BPM – a bola da vez?
  14. 14. Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  15. 15. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  16. 16. ELO Group © 2011 16 NAO AGUENTO MAIS...
  17. 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 17 Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 18 Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?” Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 19 Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos! BPM é meio e não o fim! • Nosso objetivo não é implantar BPM. • Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc.
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 20 Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias Ganhos IMelhorias Pessoas Sistemas Rotina Regras e Políticas Infraestrutura Tempo de execução Confiabilidade Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Controles Interfaces
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 21 Mensagem 4: Crie seu próprio “processo de gestão por processos” a partir das técnicas de gestão existentes Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Value Stream Map CEP Analsys
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 22 Pensando esse “processo da Gestão por Processos” O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 22
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 23 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 24 Gestão do Portfólio de BPM
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 25 Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM O que pretendemos com BPM esse ano é... E o que já alcançamos com BPM esse ano foi...
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 26 Ponto de partida! O que é ser bem sucedido com BPM para você? Como você demonstraria que foi (ou está sendo) bem sucedido com BPM?
  27. 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 27 Agenda 27 11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos 22 • Executando Projetos de Melhoria e Inovação • Mobilizando para a Gestão à Vista • Integrando Processos e Tecnologia • Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação Aplicações na práticaAplicações na prática
  28. 28. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Executando Projetos de Melhoria e Inovação
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 29 Executando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização • Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? • Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? • Como comunicar o valor gerado para a alta organização?
  30. 30. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 30 Redução de homens-hora com retrabalhos Automação do workflow Capacitação dos funcionários no novo sistema Redução do tempo total da contratação Novos limites de alçada para aprovação O escopo do projeto de melhoria 30
  31. 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 31 Ganhos, custos e investimentos DE GANHO PARA R$562.500,00 Redução de homens-hora com retrabalho R$28.125,00 60 dias Redução tempo médio de contratação 18 dias DE CUSTO PARA - Manutenção anual do sistema R$15.000,00 DE INVESTIMENTO PARA N/A Despesas com Consultoria e Implantação SW R$225.000,00 31
  32. 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 32 32
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 33 Definição dos ganhos esperados – perspectivas do BSC
  34. 34. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Mobilizando para a Gestão à Vista
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 35 Mobilização da organização para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Contexto: Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações: • Como dar Visibilidade para as ações de gestão por processos? • Como assegurar que as melhoras propostas serão implantadas?
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 36 gestaoavista@elogroup.com.br
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 37 ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchidocom as “macro etapas” do processo em questão gestaoavista@elogroup.com.br
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 38 ATENDIMENTO AO CLIENTE Identificaçãode ganhos durantea construção da Visão de Futuro Metas definidasna visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo gestaoavista@elogroup.com.br
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 39 ATENDIMENTO AO CLIENTE Criação de ideias para atingimentodos ganhos definidos Ideias priorizadaspara o ano corrente gestaoavista@elogroup.com.br
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 40 ATENDIMENTO AO CLIENTE Definiçãodo primeiro sprint de implantaçãodas melhorias gestaoavista@elogroup.com.br
  41. 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 41 ATENDIMENTO AO CLIENTE Plano de ação para implantaçãoda melhoria gestaoavista@elogroup.com.br Percebe-se que a mensuração dos ganhos continuaao longo da execução das melhorias que estão no sprint Ações atrasadas.É necessário realizar reuniãopara resolução do problemaidentificado.
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 42 ATENDIMENTO AO CLIENTE gestaoavista@elogroup.com.br
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 43 Exemplo 1 Slide
  44. 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 44 Exemplo 2 Slide
  45. 45. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Integrando Processos e Tecnologia
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 46 Apresentação • Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade • Como criar um único processo que envolva ambas as partes? • Onde acaba a participação do negócio e começa a de TI? • Quais as entregas e responsabilidades de cada um?
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 47 Integrando Negócio e Tecnologia NEGÓCIOTECNOLOGIA GANHOS PROCESSO NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Desenvolver políticas, Realizar treinamentos Especificar melhorias de sistemas Desenvolver Sistemas Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida
  48. 48. SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO DIRETOR 02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO DIRETOR 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos 05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos Projetos 05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos Projetos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO Demandas das unidades Projetos Resultados Obtidos 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Melhoria e Inovação Metas Operacionais Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos Melhoria e Inovação Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Melhoria Contínua 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia ANALISAR RISCOS E CONTROLE DO PROCESSO ANALISAR RISCOS E CONTROLE DO PROCESSO ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMASESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS VALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMASVALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMAS 09 DIMENSIONAR QUADRO DE PESSOAL E LAYOUT 09 DIMENSIONAR QUADRO DE PESSOAL E LAYOUT 12 MONITORAR Riscos e Controles 12 MONITORAR Riscos e Controles 12 AUDITAR Processos 12 AUDITAR Processos 12 MONITORAR Performance dos processos 12 MONITORAR Performance dos processos GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua LANÇAMENTODENOVOSPRODUTOS BENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISESBENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISES
  49. 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 49 Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando ? Algum campo do formulário está faltando ? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar ? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho,RG, CPF e comprovantederesidência Cancelar Enviar
  50. 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 50 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Exemplo
  51. 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 51 Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte I Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 52 Verificação Automática da Validação do Vencimento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter NotasManter Notas Fiscais Usuário 3.2.2 – Casos de Uso 3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 – Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 – Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 – SubFluxos Tecnologia transforma melhorias em casos de uso – parte 2
  53. 53. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 53 Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Casos de Uso Diagrama de Classes Modelo Entidade Relacionamento Diagrama de Atividades Programação ... Modela Automatiza Executa Monitora
  54. 54. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
  55. 55. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 55 Governança orientada à criação de valor A Governança é o que move o funcionamento do “processo da gestão por processos”. Envolve pensar: Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura) Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos Controles para a gestão por processos Objetivos, metas e indicadores Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos 55
  56. 56. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 56 Problema: definir os papéis Você foi selecionado para ser um Dono de Processo!
  57. 57. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 57 Definindo os papeis para a gestão por processos Patrocinado r de Processo Gestor de Processo Comitê da Gestão por Processos Patrocinador de Processo Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento Estabelecimento de prioridades Definição de metas e patrocínioPadrões Conhecimento Consultoria Interna Demandas de melhoria e inovação Gestor de Processo Gestor de Processo Reporte do desempenho Lideres de Melhoria e Inovação Lideres de Melhoria e Inovação Melhorias e inovações implantadas Escritório de Processos Planos, Reports Planos, Reports
  58. 58. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 58 Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Patrocinador do Processo(nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Executores do Processo (atividades) Escritório de Processos Líderes são treinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico Comitê de Gestão por Processos
  59. 59. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 59 “Líderes” de Melhoria e Inovação: POUCOS e QUALIFICADOS LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO Exercendo o papel de experts de BPM na organização
  60. 60. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 60 Promovendo Líderes Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 60
  61. 61. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 61 Programa de Formação de Líderes - exemplo ANO Processo Seletivo com Palestras dos atuais Líderes Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases
  62. 62. “Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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