1. Projets de développement
Nouveaux produits: entre Stage-
Gate et PMBOK
Atelier Member to Member
PMI Chapter, Morocco
Samia El Hanchi, PMP
Idées marché

2. Plan
• Contexte et challenges du NPD
• Stage Gate process et les facteurs clés de succès
du NPD
• La perspective projet (PMBPOK) du NPD
• Exemple de process intégré
• Pistes de réflextion
• Ressources pour aller plus loin

4. Le Concept Produit
Intangible
(Service)
Garantie, relation
client, livraison, SAV,
…
Hors Produit
Marque, Qualité,
Design, Packaging
Attributs et
Caractéristique

5. Le produit- 7 P
• Produit
• Prix
• Promotion
• Place
• Physical evidence
• Personnel
• Process

6. Avantages concurrentiel du produit
• Variables de différentiation Marché total
DIFFERENCIATION DOMINATION PAR
▫ Prix/ Coût LES COUTS
▫ Attributs du produits
▫ Qualité / fiabilité
▫ Time-to-Market CONCENTRATION CONCENTRATION
▫ Degré d’innovation Variante A: moyen de Variante B: moyen de
différenciation dominer par les coûts
▫ Produit augmenté
Segment de marché
Réf: Michael Porter

7. Les Facteurs de l’environnement-Five Forces
Les outils POTENTIAL
ENTRANTS
Treat of new
entrants
IDUSTRY
Bargaining Power Bargaining Power
COMPETITORS
of suppliers of buyers
Rivalry Among
SUPPLIERS BUYERS
Existing Firms
Threat of substitute
products or services
SUBSTITUTES

8. Stratégie de développement
Marché Existant Nouveau
Produit
Existant Pénétration du marché Développement de marché
Développement de
Nouveau produit Diversification

9. Gestion du produit
Agir sur le mix Agir sur le
produit marketing mix
• Gestion du portefeuille • Marketing produit
• Développement produits

10. Contexte du développement nouveaux
produits
concurrence Client
positionnement Marché Voix du clients
Market pull
produit
Technology push
Technologies

11. NPD en tant que discipline
Marketing
Gestion de
Production
projet
Stratégie Ingénierie

12. NPD en tant que discipline
• Stage Gate
• PDMA- BOK
• PMBOK
• Prince 2
• Management de l’innovation
• Planification stratégique

14. Développement de produit- Challenges
• Incertitudes
▫ Que veut le client?
▫ Quel produits sont en cours de développement chez la
concurrence?
▫ Données dynamiques sur le marché
▫ Timing de l’innovation, ni torp tôt ni trop tard
▫ Quel prix pour Quel coût?
• Risques
▫ Marketing
▫ Technique
▫ Financier
• Complexités
▫ Forte interdépendances
▫ Plusieurs scénarios d’implémentation

15. Développement de produit- challenges
• Equipes projets
▫ Quel chef de projet? débat de leadership:
Marketing/technique
 Secteur d’activité
 Degré de maturité du marché, force de la
concurrence
 Santé financière
 Culture d’entreprise
▫ Equipes multifonctionnelles
▫ Forte influence des conflits interdepartements

16. Développement de produit- challenges
• Et le client?
▫ Quel Parcours client?
▫ Comment intégrer la voix du client?
▫ Qui connait mieux le client, le marketing, les frontlines, les
services d’intelligence de marché, le top management?
• Risques financiers
▫ Du management du coût au management des revenus
▫ Coût, prix, contenu, délai, qualité
▫ Risques d’érosion, cannibalisation des autres sources de revenus
• Nouvautés
▫ Nouveau concept
 dans le marché
 pour l’entreprise
▫ Nouvelle technologie
▫ Manque de données hitoriques, difficultés d’estimation

17. Développement de produit- challenges
• Problèmes d’alignement
▫ Alignement du portefeuille produit avec les
objectifs stratégiques
▫ Alignement du portefeuille produit avec les
ressources- trop de projets en parallèle
▫ Alignement du portefeuille produit avec la
roadmap technologique

18. NPD Challenges
TOO MANY LOW
A LACK OF PROJECTS FOR IMPACT
RESOURCES THE LIMITED ON
FOR NEW RESOURCES
SALES,
AVAILABLE
PRODUCTS PROFITS
TOO MANY
SMALL, LOW
IMPACT
PROJECTS
POOR JOB POOR
A LACK OF POOR DATA DONE ON
CYCLE
FOCUS ON PROJECTS PROJECTS
TIMES
weak market
studies, poor
launch,
POOR PROJECT inadequate
PRIORITIZATION testing
& FAILURE TO
NO NEW KILL PROJECTS
PRODUCT HIGH
PROCESS FAILURE
RATES
NO ROADMAP
FOR PROJECTS
Ref: R.G. Cooper 2

19. NPD challenges: Informations dispersées
Production Top Management
Supply chain P&L
plan Présentation
Cadre
Ingénierie
Design /
Etude de spécifications
faisabilité
technique
Finance Etude de
Marché
Business case
Gestion Projet
Budget
Marketing
Plan de de Plan de
Registre de Etude de
Projets lancement
risques positionnement

20. NPD challenges
Sociétés utilisant
Sociétés traditionnelles les “Meilleures Pratiques”
Idées nouvelles Idées nouvelles
Nombre d’Idées retenues en 23% 5%
Faisabilité
Nombre d’Idées retenues en
développement 12% Economies 2.5%
sur les coûts
et les
% global de ressources passées Ressources
sur des projets échoués 46% 20%
% de revenus issus des produits
introduits dans les 5 dernières années 25% 49%
Réf: Sopheon Group Source: PDMA, PDI, Cap Gemini

22. P&G Initiatives Diamond
Ref: R.G. Cooper

23. Stratégie de l’innovation
R&D projects
Changement de produit
Changement de processus
Breakthrough Projects
Platform Projects
Derivative porjects

24. Stratégie de l’innovation
Technologie
Technologie
Innovation Risque
Innovation
Marché
Marché Nouveau produit
Technologie Technologie
Risque
Risque
Marché Marché
Nouveau produit/ Nouveau marché Nouveau produit/ marché/ technology

25. Management de portefeuille
Sociétés utilisant
Sociétés traditionnelles les “Meilleures Pratiques”
Idées nouvelles Idées nouvelles
Nombre d’Idées retenues en 23% 5%
Faisabilité
Nombre d’Idées retenues en
développement 12% Economies 2.5%
sur les coûts
et les
% global de ressources passées Ressources
sur des projets échoués 46% 20%
% de revenus issus des produits
introduits dans les 5 dernières années 25% 49%
Réf: Sopheon Group Source: PDMA, PDI, Cap Gemini

26. Management de portefeuille
• Modèles financiers:
▫ NPV
▫ ECV ( probability of technical success, commercial success)
▫ NPV/Ressources
project NPV Resource NP/ressources Cumulative
requirement ressources
requirement
Project D 10 1 10 1
Project B 35 4 8,75 5
Project F 73 10 7,3 15
Project A 50 10 5 15
Project E 14 3 4,67 28
Réf; Jamal Moustafaev

27. Management de portefeuille
• Modèles de scoring- critères
▫ Alignement stratégique et importance
▫ Avantage compétitif du produit
▫ Attractivité du marché
▫ Capitalisation sur les compétences clés
▫ Faisabilité technique
▫ Retour financer
• Modèles de scoring- echelles
▫ Exemple:
critère 0 4 7 10
Alignement Pas d’aligment Reltivement en Supporte la stratégie En parfait
stratégique et Pas important alignement Importany alignement
importance Faible impact Peu important Bon impact Très important
Kill Imapct modeste Impact considérable
Avantage compétitif Aucun Limité Nouveaux bénéfices Nouveaux bénéfices
Faible valeur Valeur ok Valeur supérieure majeurs
Feedback client Feedback client Feedback client Très grande valeur
neutre ou négatif neutre positif Feedback client
excellent
Réf; Jamal Moustafaev

28. Management de portefeuille
High Bread and
Pearls
Butter
tech. success
10 M$ Probabilité 0
Oysters
low White elephant
Réf; Jamal Moustafaev

29. Management de portefeuilles
• Alignement stratégique
• Equilibre de portefeuille:
▫ Bouquets stratégiques
▫ Degrés d’innovation
▫ Degrés de risques
▫ Retour financiers
▫ Besoins en ressources

30. Management de portefeuille
Doing the Doing the Right
Wrong Projects Projects
Doing Going Project
projects bankrupt costs
badly fast overrun
Doing Sales Good
projects targets business
right not met practice
Doing the Right PD Project the Right Way
Réf: Dr. Iain Sanders – Sustainable Innovative Solutions Ltd 3

31. Climat, culture et Leadership
• Structure organisationnelle & Culture d’entreprise
• Rapidité
• Autonomie
• Coordination et planification
• Cohésion sociale
• Leadership
• Clarté de la vision
• Implication
• Management de projet
• Tolerance au trial-and error
▫ Travail en équipe
• Réduction de conflits interdepartements
• communication
Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com

32. Stage Gate process
Phases jalonnée par des points de validation Go/Kill
Réduction des incertitudes au long du process
Autres variantes su Stage Gate: (fast track, xpress, lite, stage
gate pour innovation technologique)
Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com

33. Stage-Gate Process
Trois Niveaux de définition
1. Phases & gates
2. Checklists de tâches et
livrables
3. Templates de documents
Ref: DRM Asscs.

34. Checklists de livrables
Task Plans: Standard Project Tasks By Phase
Test Plan
Lessons
QFD
Ideas Project Product Product & Results Learned
List Brief/ Planning Definition
Proposal Matrix
Budget & Test Marketing
Schedule Project Metrics
Plan Launch
Brief Tracking
Plan
Financial
Project
Justification
Plan Custome
Voice of r
the Market Support
Custome Defn & Plan
r Plan Forecast
Ref: DRM Asscs.

35. Décisions aux jalons
GO
Go Back
Kill
Hold

36. NPD the big picture
Définition de la stratégie
Stratégie produit
Management de Management intégré des
Portefeuille ressources
Système de gouvernance
Phase 1 G Phase 2 G Phase 3 G Phase 4 G Phase 5 G Phase 6 G
NPD Process
QFD Target Design for X Design for
costing manufact.
Project Management
Ref: DRM Asscs.
Execution de la stratégie 5

38. Les domaines de compétences
• Management de l’intégration
• Management de contenu
• Management des délais
• Management des coûts
• Management des ressources
• Management de la qualité
• Management des risques
• Management de la communication
• Management des approvisionnements

39. Management de l’intégration
• Timing de la charte de projet: quand commence
le projet?
• Intégration du cycle de vie du projet avec le cycle
de développement de produit
• Comment définir les baselines?
• Attention aux projets qu’on ne clôture jamais!

40. Management du contenu
• Nouvelles données du marché, concurrence
• Recherche de solutions
• Risque de non faisabilité
• Incertitude sur le contenu
• Itérations multiples
• Changements fréquents

41. Exemple d’itération en développement de
produit
Consultaion des
métiers
Consultation
des
fournisseurs
Evaluation
Concept faisabilité/conception
Développement
Prix prototype/ test
clients
Etude
rentabilité

42. Les itérations en développement de produit
Étape Étape Étape Test Étape
1 2 3 4
• Les retours en arrière sont réduits grâce à:
▫ Un processus rigoureux
▫ Au travail en équipe multifonctionnelle
▫ Aux considérations opérationnelles tôt dans le
développement

43. Management de délais
• Incertitudes dans les projets de développement de produit
▫ Manque de données historiques
▫ Difficultés à estimer les activités liées à la recherche de solutions
• Trop d’interdépendances;
▫ Multiples itérations, difficulté à appliquer les outils d’élaboration d’échéancier
• Planification multi-projets
• Recommandation de Goldratt:
▫ Insister sur les dates début des tâches
▫ Réduire les estimations de durée de 50% pour équilibrer la tendance à prendre
des marges de sécurité
▫ Maximiser les efforts pour démarrer les tâches aux dates de début planifiées.
• Contraintes sur le Time to Market
▫ Réaction à la concurrence
▫ Fenêtres d’opportunité
▫ Stratégies first to Market
▫ Tendance Time-to-market divided by two (TTM/2).
Réf:Eliyahu M. Goldratt (Critical Chain: A Business Novel, The North River Press 1997

44. First to Market- mythe ou réalité
produit pionnier leader
Pc portable Osborne Dell, Sony, Toshiba
AC electrical power Westinghouse General electric
PDA Apple Palm, Nokia
Tableurs Visicalc MS Excel
Facturation à la Méditel Inwi
seconde au maroc
Réf; Jamal Moustafaev

45. Management des coûts
• Coût du projet VS budget des entités
fonctionnelles
• Nécessité d’estimer le TCO à travers toute
l’organisation
• Nécessité d’intégration entre le processus NPDet
les processus internes de l’entreprise (validation
des budgets, contrôle de gestion, validation des
décisions d’achat…)
• Le développement nouveau produit nécessite
l’élaboration d’un Business plan et d’un cash
flow, et ne se limite pas à la gestion des budgets

46. Earned value management
• Développement produit implique le management de coût
mais surtout le management de la valeur ajoutée du
produit ( revenu, profit, part de marché)
• Réflexion sur le management de la valeur acquise: peut
on baser la valeur acquise sur la valeur plutôt que le coût
associé aux tâches planifiées/réalisées.
• Exemple: Produit= module A + module B
▫ Module A, coût 100 Kdh, valeur: 1000 Kdh
▫ Module B, Coût 500 Kdh, valeur: 500 Kdh

47. Management de la qualité
• NPD génère souvent la création de nouveaux process design for six sigma DFSS
• Produit =combinaison de tangible et intangible difficultés à fournir des mesures de
la qualité
• Incertitudes sur les exigences du clients
• Nécessité de tests intégrés de bout en bout:
▫ Fonctionnalités techniques
▫ Processus clients ( le parcours client, les points de contact avec le clients)
▫ Processus internes
▫ L’interaction du client avec le produit
▫ Le fonctionnement du produit en environnement client
▫ Le matériel marketing et la compréhension du concept
• Assurance qualité: nécessité de checklists de livrables pour la passage des gates.

48. Intégration de la voix du client dans le
process
Mkt Research
Friendly user testing Customer satisfaction
Proof of concept
tracking

49. Management des risques
• Risques liés à la concurrence
• Risque de méconnaissance des besoins clients
• Risques liés à la nouveauté technique
• Risque réglementaire/légal
• Risques de non faisabilité du projet, tâches ou sous
tâches
• Risques de non disponibilité des ressources pour
l’exécution d’une
• Risques de découverte d’impacts non identifiés en amont
• Risques sur la confidentialité
• Management de risques en développement produit
implique souvent des décisions de haut niveau

50. Management des ressources
• Équipe multifonctionnelle
• Objectifs des participants différents des objectifs du projet
• L’évaluation des participants doit tenir compte de leur contribution au succès du
produit
• Equilibre entre impliquer toutes les parties prenantes en amont et préserver la
confidentialité du nouveau produit
• Exigence d’un chef de projet avec grand leadership, connaissances techniques
importantes, orientation client et compétence développé en management de projet
• Développement produit exige la participation de plusieurs experts métiers
• Concurrence entre les projets et les activités opérationnelles
• Trop de projets en parallèle, goulot d’étranglement
• Difficultés de gérer le ressource de manière centrale, difficulté de mettre en place la
gestion des ressources sans intégrer le travail opérationnel
• Rôle important des managers fonctionnels
• Besoin d’un système de management intégré des ressources

51. Management des approvisionnements
• Développement de produits en partenariats,
avantages et complications
• Comment intégrer tous les approvisionnements
du projet si les sytèmes et process de l’entreprise
sont conçus d’une manière fonctionnelle?
• Equilibre entre time to market et procédures
d’approvisionnement
• Penser aux approvisionnements nécessaires
pour la production

52. Management de la communication
Réf; Dilber.com

53. Pistes de réflexion
• Agile en développement de produit?
• Co-construction avec le client
• Les nouveaux canaux d’intéraction avec le client
• De nouveaux modèles pour l’élaboration des
échéanciers dans l’incertitude.

54. Pour aller plus loin
• Dr. Robert Cooper, “Winning at New Products”
• “Development of a modelling framework for
scheduling iteration in complex new product
development projects” by Evan Murphy and
Ann Ledwith.
• “Delivering exceptional project results”, Jamal
Moustafev
• Eliyahu M. Goldratt « Critical Chain: A
Business Novel »